組織管理的主要內(nèi)容是什么

　　組織管理是指通過(guò)建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系等，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。那么組織管理的主要內(nèi)容是什么？下面學(xué)習(xí)啦小編整理的組織管理的主要內(nèi)容，供你參考。

　　組織管理主要內(nèi)容

　　關(guān)于管理的組織職能，如果從比較抽象的概念看，就是把總?cè)蝿?wù)分解成一個(gè)個(gè)的具體任務(wù)，然后再把它們合并成單位和部門，同時(shí)把權(quán)力分別授予每個(gè)單位或部門的管理人員，或者說(shuō)，我們可以從劃分任務(wù)、使任務(wù)部門化和授權(quán)三方面來(lái)論述。

　　企業(yè)組織管理的具體內(nèi)容包括以下三個(gè)方面：

　　第一，確定領(lǐng)導(dǎo)體制，設(shè)立管理組織機(jī)構(gòu)。什么是體制呢?體制是一種機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、管理方式的結(jié)構(gòu)體系。確定領(lǐng)導(dǎo)體制，設(shè)立管理組織機(jī)構(gòu)，其實(shí)就是要解決領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)問(wèn)題，它包括權(quán)力劃分、職責(zé)分工及其它們之間的相互關(guān)系。當(dāng)然，在確定領(lǐng)導(dǎo)體制時(shí)，形式可以多種多樣。

　　第二， 對(duì)組織中的全體人員指定職位、明確職責(zé)及相互劃分。使組織中的每一個(gè)人明白自己在組織中處于什么樣的位置，需要干什么工作。

　　第三，設(shè)計(jì)有效的工作程序，包括工作流程及要求。因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)的任何事情都應(yīng)該按照某種程序來(lái)進(jìn)行。這就要求有明確的責(zé)任制和良好的操作規(guī)程。一個(gè)混亂無(wú)序的企業(yè)組織是無(wú)法保證完成企業(yè)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的。

　　組織管理性質(zhì)特點(diǎn)

　　①性質(zhì)。企業(yè)組織管理屬于上層建筑的范疇，是一定社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，并隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平而逐漸發(fā)展變化。它一方面是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展水平的反映，或者說(shuō)，一定的組織管理水平反映了一定的社會(huì)生產(chǎn)力，體現(xiàn)在組織管理手段、工具和方法的發(fā)展;另一方面又是一定生產(chǎn)關(guān)系的反映，體現(xiàn)的是人與人的關(guān)系，是管理者意志的反映。

　?、谌魏喂芾斫M織都是一定時(shí)期、一定條件下為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的一種手段，而且是十分重要的手段。因?yàn)?，?duì)于任何一個(gè)組織，管理的成敗主要取決于兩個(gè)方面的因素：一是領(lǐng)導(dǎo)人的能力;二是組織管理的有效性。這兩個(gè)因素是相互依存、相互補(bǔ)充的。在一定時(shí)期、一定條件下，即使組織不先進(jìn)，由于領(lǐng)導(dǎo)人能力很強(qiáng)，也可以暫時(shí)憑借領(lǐng)導(dǎo)人的才能來(lái)彌補(bǔ)管理組織中的不足，但一旦領(lǐng)導(dǎo)人更換和調(diào)整，管理工作就很可能受到挫折和失敗，因此任何管理工作的成敗，一個(gè)健全的組織是必不可少的手段，而且領(lǐng)導(dǎo)人的能力與有效的組織相比，一個(gè)良好的管理組織更具長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性。(這一點(diǎn)很具現(xiàn)實(shí)意義，要積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)政治體制改革)

　　③組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)變量。組織結(jié)構(gòu)是指組織中各部分之間相對(duì)穩(wěn)定關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)不存在一塵不變和所謂最好的模式。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的目標(biāo)、環(huán)境、內(nèi)部條件是不斷變化的，較好的組織結(jié)構(gòu)也許拿到就不適用了，所以組織結(jié)構(gòu)需要不斷地調(diào)整、改革和不斷地完善。任何組織機(jī)構(gòu)不可能也達(dá)不到最優(yōu)，因?yàn)樗皇菍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種方案。任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，評(píng)價(jià)任何組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)一定的目標(biāo)、環(huán)境和原則，從中挑選一個(gè)較好的方案——滿意方案。或者說(shuō)隨著時(shí)間、條件的變化，任何組織都要不斷地改善。

　　組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念和過(guò)程。因?yàn)椋?/p>

　　第一，組織結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃，而目標(biāo)和計(jì)劃是隨時(shí)在變的;

　　第二，結(jié)構(gòu)反映了管理者可以適用的職權(quán)，而這個(gè)由社會(huì)決定的處理問(wèn)題的權(quán)限是會(huì)變化的;

　　第三，組織機(jī)構(gòu)必須同其環(huán)境相容，不斷變化的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會(huì)以及倫理因素構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)的前提條件。

　　第四，由于組織管理的對(duì)象主要是人，即除了研究組織本身的優(yōu)缺點(diǎn)外，還要考慮組織中人的積極性。如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)人不行，再好的組織也無(wú)效果，因此組織管理就是要考慮人和組織機(jī)構(gòu)、人與方案的有機(jī)結(jié)合，即考慮人的素質(zhì)。組織管理是一個(gè)非常復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的概念。

　　組織管理的三大基本原則

　　第一，組織一定要承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

　　企業(yè)戰(zhàn)略的重要性怎樣強(qiáng)調(diào)也不過(guò)分。戰(zhàn)略決定了企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和未來(lái)發(fā)展方向。而戰(zhàn)略的落地實(shí)現(xiàn)是靠組織的有效運(yùn)作才能完成的。

　　1.理清戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是解決組織管理問(wèn)題的前提

　　為聚焦問(wèn)題討論，我們姑且簡(jiǎn)單地把戰(zhàn)略方向認(rèn)為是長(zhǎng)期目標(biāo);經(jīng)營(yíng)目標(biāo)認(rèn)為是短期任務(wù)，那么組織必須同時(shí)承擔(dān)完成短期任務(wù)和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)。這就要求企業(yè)管理層必須先明確長(zhǎng)期目標(biāo)和短期任務(wù)到底是什么，以及實(shí)現(xiàn)的路徑是什么。在我們服務(wù)的眾多成長(zhǎng)中企業(yè)來(lái)看，大多數(shù)成長(zhǎng)企業(yè)決策者對(duì)這一問(wèn)題的回答是短期什么業(yè)務(wù)賺錢干什么，長(zhǎng)期就把賺錢的業(yè)務(wù)規(guī)模做大。這樣模糊不清的戰(zhàn)略思路必然導(dǎo)致組織管理的自由度太大，似乎這樣也行，那樣也好，顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)如臂使指那樣的有效狀態(tài)。

　　應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題的思路是組織專家和管理團(tuán)隊(duì)一起，就企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真梳理、充分研討并達(dá)成共識(shí)，并形成書面描述文件，作為公司戰(zhàn)略和組織安排的指導(dǎo)。

　　2.任務(wù)目標(biāo)—職責(zé)權(quán)限—績(jī)效考核—全面激勵(lì)相對(duì)應(yīng)

　　這是承接的第一層意思。在清晰明確并達(dá)成共識(shí)的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指導(dǎo)下，組織對(duì)戰(zhàn)略的承接將通過(guò)任務(wù)目標(biāo)分解、職責(zé)權(quán)限明確、績(jī)效考核管理和全面激勵(lì)兌現(xiàn)進(jìn)行落實(shí)。關(guān)鍵點(diǎn)是從任務(wù)目標(biāo)出發(fā)的分解和一一對(duì)應(yīng)。下表以某企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為例，簡(jiǎn)單展示組織對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)承接的基本思路：

　　3.戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整時(shí)，組織必須及時(shí)調(diào)整到位

　　這是承接的第二層意思。相對(duì)于大企業(yè)，成長(zhǎng)中的小企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的大風(fēng)大浪，企業(yè)這艘船太小，要解決生存和發(fā)展的問(wèn)題，不可避免地在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中不斷進(jìn)行試錯(cuò)或調(diào)整。業(yè)務(wù)的試錯(cuò)和調(diào)整，必然要求組織的及時(shí)調(diào)整跟進(jìn)。應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題的基本思路主要有兩個(gè)方面：一個(gè)是管理和服務(wù)部門(人力、行政、財(cái)務(wù)等)相對(duì)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)部門(銷售、市場(chǎng)、研發(fā)等)相對(duì)靈活;另一個(gè)是調(diào)整不要簡(jiǎn)單只是調(diào)整了部門，要目標(biāo)、職責(zé)、權(quán)限、績(jī)效和激勵(lì)同時(shí)對(duì)應(yīng)調(diào)整。這樣的調(diào)整才是有效的。

　　第二，組織一定要同時(shí)關(guān)注合力、活力和效率

　　1. 沒(méi)有合力，組織就無(wú)法存續(xù)

　　這一觀點(diǎn)并不難理解，難點(diǎn)在于兩個(gè)方面：一是合力如何形成;二是合力要達(dá)到如何的程度。組織的合力，首先在于共識(shí)。企業(yè)的決策層與管理層之間、管理層與部門之間、部門內(nèi)部各崗位員工之間，都要對(duì)工作目標(biāo)、完成路徑、業(yè)務(wù)流程、資源分配、責(zé)權(quán)利能、管理機(jī)制等事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)，組織才會(huì)有合力。達(dá)成共識(shí)無(wú)外乎兩條途徑，正式的文件會(huì)議體系和非正式的溝通交流。特別需要提醒的是沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的問(wèn)題在小企業(yè)中實(shí)際上是廣泛存在的，需要引起足夠的重視。

　　我們提倡企業(yè)要堅(jiān)持部門周例會(huì)、公司月例會(huì)、季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等正式會(huì)議制度和早餐會(huì)、午餐會(huì)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等各種溝通交流機(jī)會(huì)的營(yíng)造，打破壁壘和誤解，促進(jìn)企業(yè)各層面形成共識(shí)。

　　組織的合力，也要關(guān)注能力的協(xié)調(diào)搭配，使組織成員各盡所能、避免能力的重復(fù)浪費(fèi)或惡性競(jìng)爭(zhēng)，使組織的合力更為有效。關(guān)于組織合力要達(dá)到何種程度的問(wèn)題，并沒(méi)有最佳標(biāo)準(zhǔn)或最優(yōu)實(shí)踐可供參考。很多人簡(jiǎn)單地歸結(jié)為志同道合就是最好的合力。我們認(rèn)為討論這一問(wèn)題的意義在于合力的形成與企業(yè)的其他工作一樣是有成本約束和負(fù)面效應(yīng)的：過(guò)度的合力可能帶來(lái)高成本或競(jìng)合機(jī)制的缺失?；谶@方面的考慮，志同道合可能成本太高了。

　　我們認(rèn)為應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題的入手點(diǎn)在兩方面：一是關(guān)注核心人員是否能形成合力，而非全體員工;二是不同發(fā)展階段組織合力的構(gòu)成應(yīng)該適當(dāng)主動(dòng)地調(diào)整，比如績(jī)效和激勵(lì)政策的導(dǎo)向調(diào)整、核心人員的調(diào)整等。

　　2. 沒(méi)有活力，組織必然僵化機(jī)械

　　這是要特別提醒成長(zhǎng)中小企業(yè)予以重點(diǎn)關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。很多企業(yè)對(duì)我們提出咨詢服務(wù)需求時(shí)，都會(huì)談到由于企業(yè)小，各方面機(jī)制制度不健全，不完善，希望引入成熟完善的機(jī)制制度體系，細(xì)化管理。從成長(zhǎng)企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)說(shuō)，我們的意見(jiàn)與此相左：恰恰是過(guò)于健全、規(guī)范、完善、成熟、細(xì)化的管理機(jī)制和制度，會(huì)禁錮組織的創(chuàng)新和員工的創(chuàng)造力，會(huì)扼殺了更多的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，會(huì)成為企業(yè)成長(zhǎng)的桎梏和障礙。這是小企業(yè)犯大企業(yè)病的源泉，這是揚(yáng)短避長(zhǎng)的錯(cuò)位。成長(zhǎng)企業(yè)應(yīng)該充分利用規(guī)模小、速度快、管理簡(jiǎn)單、溝通便捷的優(yōu)勢(shì)，打造充滿活力的組織，形成足夠的張力和彈性，在市場(chǎng)大潮中搶先尋找機(jī)會(huì)，獲取發(fā)展空間。這也是像海爾這樣的大型企業(yè)化大為小，全面推廣自組織等模式所追求的狀態(tài)。

　　應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題的思路核心是抓大放小和鼓勵(lì)競(jìng)合。抓大放小的意思是重點(diǎn)關(guān)注邊界與核心，將過(guò)程釋放給組織內(nèi)部自我管理。邊界是指目標(biāo)和結(jié)果，這是需要明確和控制的，核心是指關(guān)鍵部門和關(guān)鍵人員，這是需要指導(dǎo)和維護(hù)的;鼓勵(lì)競(jìng)合的意思是有意的在組織內(nèi)部引入良性競(jìng)爭(zhēng)與充分合作共存的生態(tài)，以保證組織內(nèi)部的適度張力和彈性。

　　3. 沒(méi)有效率，組織就沒(méi)有存在必要

　　正如傳統(tǒng)管理理論對(duì)企業(yè)存在必要性給出的解釋，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部效率高于社會(huì)效率，才使得企業(yè)有其存續(xù)的理由。組織也是一樣，如果組織的效率不能高于非組織的狀態(tài)，組織也就沒(méi)有存在的必要。這一原則無(wú)需過(guò)多解釋。正如互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)廣泛應(yīng)用的當(dāng)今，很多聲音在說(shuō)企業(yè)會(huì)消失將被互聯(lián)網(wǎng)+個(gè)人的組織方式取代，這些討論的核心就是由組織效率問(wèn)題的不同看法而得出的不同結(jié)論。組織效率問(wèn)題的應(yīng)對(duì)，核心的思考出發(fā)點(diǎn)組織和組織成員間充分的了解、磨合與協(xié)同。效率基于協(xié)同，協(xié)同是基于充分的了解和磨合的基礎(chǔ)之上的。了解和磨合可以通過(guò)溝通、活動(dòng)、共同完成任務(wù)等各種方式加強(qiáng)，簡(jiǎn)單直接的說(shuō)法就是盡量多的“泡在一起”。

　　第三，要圍繞本企業(yè)核心能力來(lái)構(gòu)建適合自己的組織

　　組織對(duì)戰(zhàn)略的承接主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)，一是調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo);二是為戰(zhàn)略發(fā)展方向發(fā)育與之相匹配的核心能力。結(jié)構(gòu)是組織的表現(xiàn)形式，而核心能力才是組織的魂。

　　1. 小企業(yè)的組織，要圍繞核心能力設(shè)置

　　資源永遠(yuǎn)是稀缺和有限的。小企業(yè)沒(méi)必要面面俱到，而應(yīng)該集中所有資源將自己最擅長(zhǎng)的事情做到最好，這所謂最擅長(zhǎng)的事情就是我們所說(shuō)的核心能力。舉例來(lái)說(shuō)，如果我們的核心能力是研發(fā)，那就盡量尋找生產(chǎn)和銷售的合作方，讓出部分利益合作，將我們自己的資源更多的投入到研發(fā)能力的加強(qiáng)上，而不是撒胡椒面一樣把資源投入到自建銷售渠道和生產(chǎn)方面，這是我們說(shuō)小企業(yè)組織要圍繞核心能力設(shè)置的意思。當(dāng)然隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，競(jìng)爭(zhēng)狀況和階段的不同這些策略需要隨時(shí)審視和調(diào)整，但在每個(gè)相對(duì)的發(fā)展階段里，都應(yīng)時(shí)刻關(guān)注圍繞核心能力設(shè)置組織的問(wèn)題。

　　2. 組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有最好，只有適合

　　從傳統(tǒng)組織理論的直線、職能、矩陣到現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)型、平臺(tái)型、無(wú)邊界、柔性組織以及自組織等等，組織結(jié)構(gòu)從基本原理到表現(xiàn)形式越來(lái)越紛繁豐富，多種多樣。這也是困擾成長(zhǎng)中小企業(yè)的組織管理問(wèn)題之一。到底哪一種組織結(jié)構(gòu)更好，哪一種更適合我?答案莫衷一是，結(jié)論并非唯一，需要具體情況具體分析。從發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，市場(chǎng)端趨向于更為靈活的任務(wù)導(dǎo)向型團(tuán)隊(duì);供應(yīng)鏈體系趨向于柔性和無(wú)邊界;研發(fā)體系趨向于網(wǎng)絡(luò)化和協(xié)同;人資、財(cái)務(wù)和行政等管控和服務(wù)體系趨向于職能和平臺(tái)化;項(xiàng)目體系趨向于矩陣化。從小企業(yè)的選擇來(lái)看，靈活高效是原則，突出核心能力是手段，生存和發(fā)展是目標(biāo)，框架和形式反倒可以不必太在意。但是應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題需重點(diǎn)思考兩個(gè)方面：一是每一種組織形式都有其優(yōu)勢(shì)方面，同時(shí)必然帶來(lái)難點(diǎn)和問(wèn)題;二是組織形式必須要尊重并結(jié)合本企業(yè)自己的戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)特點(diǎn))和文化(團(tuán)隊(duì)和習(xí)慣)。

　　3. 抓住核心的人，才抓住了組織的關(guān)鍵

　　團(tuán)隊(duì)也好，組織也好，核心關(guān)鍵都在于人。管好團(tuán)隊(duì)的核心是管好團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)(Team Leader)，管好組織的核心是管好各級(jí)干部。這是所謂的綱舉目張的道理所在。尤其對(duì)于成長(zhǎng)中的小企業(yè)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，人比崗位重要，甚至某種程度上來(lái)說(shuō)，因人設(shè)崗對(duì)小企業(yè)帶來(lái)的效率提升的好處，可能遠(yuǎn)大于其對(duì)組織規(guī)范性的破壞。因此對(duì)于成長(zhǎng)中的小企業(yè)，我們建議決策層應(yīng)該更多的將組織管理的關(guān)注點(diǎn)直接放在組織中的關(guān)鍵人員上。

　　這里又會(huì)遇到一個(gè)常見(jiàn)的矛盾：有業(yè)務(wù)能力的人不一定管理能力也很強(qiáng)。應(yīng)對(duì)的思路是業(yè)務(wù)強(qiáng)的人專心做業(yè)務(wù)，可以在組織層級(jí)中給予級(jí)別但不賦予部門管理職能(一般組織中，總監(jiān)職位適合這類不帶團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)高手，部門經(jīng)理、主管等職位是帶隊(duì)伍的全面管理者);部門管理和帶團(tuán)隊(duì)的任務(wù)可以交給更適合的人去做。類似這樣的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，在管理技術(shù)方法上面其實(shí)都有比較成熟有效的解決方案。歸結(jié)為一點(diǎn)，還是要強(qiáng)調(diào)不要因?yàn)橹匾暯M織管理忽視了對(duì)具體人的關(guān)注，這是小企業(yè)在成長(zhǎng)階段需要掌握的一種平衡。

　　綜上所述，組織管理是企業(yè)管理必須面對(duì)的核心問(wèn)題之一。雖然并沒(méi)有一勞永逸的解決之道，但對(duì)成長(zhǎng)中的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織一定要承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo);一定要同時(shí)關(guān)注合力、活力和效率;一定圍繞本企業(yè)核心能力來(lái)構(gòu)建，這是應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)中小企業(yè)組織管理問(wèn)題的基本原則。

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