現在的創(chuàng)業(yè)公司很多，但是一家創(chuàng)業(yè)型的公司應該要如何做管理呢?今天學習啦小編整理了創(chuàng)業(yè)型公司管理分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)型公司管理

　　什么是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是指處于創(chuàng)業(yè)階段，高成長性與高風險性并存的創(chuàng)新開拓型企業(yè)。

　　科技型、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的要素、領域和結構性特點

　　從目前的眾多案例上看，現在有能力最后走到上市階段的公司，大都是從科技型企業(yè)或知識、信息密集的創(chuàng)業(yè)型公司群體中成長起來的有實力的公司，這類公司一般有這樣一些特點：

　　要素結構：從事技術和產品開發(fā)、設計的科技人員、專業(yè)人員占總員工人數的比例較高;R&D經費占銷售收入的比例較高。高新技術企業(yè)將R&D支出計入企業(yè)成本已是慣例，美國、印度等軟件企業(yè)開發(fā)人員的現金工資也計入R&D支出也成為企業(yè)慣例。客戶信息和供應鏈管理的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，它們相應的專業(yè)人才占企業(yè)員工的比例也是相當高的。

　　主營方向：一般是業(yè)界認可的或有關部門以產品目錄形式規(guī)定的高新技術領域或方向。如我國《國家高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)內高新技術企業(yè)認定辦法》根據當前世界科技發(fā)展趨勢和我國的科技、經濟、社會發(fā)展戰(zhàn)略，劃定高新技術范圍如下：電子與信息、生物工程與新醫(yī)藥、新材料及應用、先進制造、航空航天、現代農業(yè)、新能源與高效節(jié)能、環(huán)境保護、海洋工程、核應用及其它在傳統(tǒng)產業(yè)改造中應用的新工藝、新技術。那些以客戶信息和供應鏈管理、特許經營模式的創(chuàng)業(yè)型公司多是利用新的經營手段開辟新的市場，目前還看不出這類公司在領域上的共性，但在時尚用品、服務、商貿領域我們也看到一些成功的案例。

　　組織特征：航空航天、核能開發(fā)這類高技術大企業(yè)除外，大多數科技型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型公司都表現為扁平化組織、亞鈴型結構。原因是這類企業(yè)核心業(yè)務是研究開發(fā)、營銷運作或客戶關系管理、技術或產品的集成;大多采取OEM產銷模式，加工、倉儲、運輸，甚至部分管理業(yè)務(如人事、公關、品管、雜務等等)大部分外包，從而壓縮了內部科層機構。

　　創(chuàng)新管理：由于技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的核心是腦力勞動密集型的研發(fā)活動和信息加工業(yè)務，其產出和創(chuàng)新過程有相當不確定性，所以，科技型企業(yè)的內部管理彈性很大，其績效評價與傳統(tǒng)的生產或銷售活動的評價非常不同。

　　高成長性：產品或服務一旦在市場上獲得成功，由于技術訣竅、技術領先、知識產權保護、特許經營等因素，將使企業(yè)獲得暫時的市場壟斷地位，產品附加值較高，企業(yè)可獲得超常成長速度。

　　高風險性：由于技術創(chuàng)新的不確定性和市場競爭非常激烈，是使科技型企業(yè)面臨較大風險。美國高技術公司10年的存活率在5～10%之間，新創(chuàng)企業(yè)意欲上市并最后成功上市的概率為6/1,000,000，計劃上市并最后上市的概率為6/1,000。我國改革開放以來涌現出的一批民營科技企業(yè)，現在只有20～30%的企業(yè)還在發(fā)展著。高收益、高成長、高風險是科技型企業(yè)并行的特點。

　　在分析科技型、創(chuàng)業(yè)型之所以能夠在強手林立的競爭對手面前脫穎而出的研究中，人們普遍注意到這些新公司除穩(wěn)定員工的工資待遇外，還廣泛實行了全員持股計劃，以及以企業(yè)高級管理人員、骨干科技人員和管理人員為重點的股票期權激勵制度。有資料顯示，美國的高技術公司幾乎100%地實行了股票期權激勵機制;象日本的企業(yè)，實施長期股權激勵的只占所有企業(yè)數量(受統(tǒng)計數)的2%，但在高技術公司中，實施長期股票期權激勵的企業(yè)卻達到了15%。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、特別是科技型企業(yè)，實施以股權為核心的長期激勵是由這類企業(yè)本身的特點所決定的。

　　創(chuàng)業(yè)型公司如何管理員工

　　在近期舉辦的一次中小型企業(yè)管理研討會上，幾個民營企業(yè)的老板聚在一起談起了人的問題：X老板說自己最近招的幾個大學生都“飛”了，他也不理解個中緣由。Y 老板說現在的90后員工管理起來太麻煩了，動不動就“閃人”。Z老板更是感同身受:公司前段時間辛辛苦苦招來了十幾個人，并且經過了五天的系統(tǒng)培訓，誰知不到一個月的工作時間，卻走80%......

　　在筆者的詳細了解下，發(fā)現這三家公司都是成立不足三年的創(chuàng)業(yè)型公司。依筆者看來：創(chuàng)業(yè)型公司的員工管理處在人才的積累和沉淀期，這個階段公司的主要精力基本上都是以業(yè)務為重心，由于公司各方面的制度和體系都在健全中，新招人員如果公司前期沒有讓其擺正和公司共同成長的價值觀或者我們在面試時如果盲目夸大企業(yè)現狀的話，員工入職后兩個月內頻繁離職便不足為奇。

　　無論個人的發(fā)展還是企業(yè)的成長也好，筆者個人覺得都是一個從量變到質變的過程。俗語說的好：十年寒窗無人問，一舉成名天下知。從客觀規(guī)律上講，人的一生一般分為五個階段，第一階段是萌芽期(0-20歲)，這個階段是人的價值觀、世界觀意識初步形成的階段;第二階段是探索期(20-30歲)，探索期按人的意識行為的轉變有這樣一個順序行為：試探-嘗試-轉變-初步承諾。第三階段是成長期(30-40歲)，也是人在職場中的各種意識的穩(wěn)定期和建立期，第四階段是成熟期(40-50)，是人在職場價值最大化的階段;第五階段是秋暮期(50-60歲)，落葉知秋的年齡，屬于職業(yè)生涯退出階段。我想這也是對個人發(fā)展中個人能力的沉淀和爆發(fā)最好的詮釋。具體的創(chuàng)業(yè)型公司來說，我們的新招人員，如果是沒有工作經驗或工作經驗較少的應聘者來說，他們多處在職業(yè)的探索期，我們前期對其個人的價值觀、世界觀一定要有個初步的判斷，其次才是看其現在的經驗、學力、技能和我們所期待崗位的匹配性，另外要通過各種方式讓其明白“欲速則不達”的真正含義。

　　對于一個企業(yè)的成長，據筆者的親身經歷及對多家企業(yè)長年的跟蹤走訪中了解到;企業(yè)發(fā)展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發(fā)展。筆者發(fā)現公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，盈利能力就可想而知了。

　　另外，一個老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。這就是我們倡導層級管理的原因。

　　在以往的培訓課程上也不斷有企業(yè)老板提出：怎樣可以加快企業(yè)發(fā)展的步伐?我告訴他們做企業(yè)好比建房，創(chuàng)業(yè)期好比打地基，只有地基打的結實，房子才穩(wěn)固，才能為基業(yè)長青提供前提條件，如果創(chuàng)業(yè)期公司的營業(yè)額增長太快，而核心層的管理能力沒有跟上，那內部暴動就會時有發(fā)生了。具體來說，我覺得創(chuàng)業(yè)期核心人員的選拔應聚焦在“能力”，因為這個階段一定是因人成事;成長期企業(yè)核心人員選拔應聚焦在“學歷”，知識結構決定了細化管理過程的進展速度;成熟期企業(yè)核心人員選拔應聚焦在“品德”，這時侯更強調人員對各度制度的執(zhí)行力度;衰退期核心人員的選拔應聚焦在“創(chuàng)新”，敢于向企業(yè)中的“老化”現象提出變革與創(chuàng)新。

　　雖然說企業(yè)的發(fā)展是一個從量變到質變的過程。但是對于一個有長遠目光的企業(yè)負責人來說，首當其沖要做的就是人才的量身定制工作。整個過程按照其企業(yè)的發(fā)展階段可以分為：孵化-復制-裂變-重組四部曲。只有建立起適合企業(yè)自身生長環(huán)境的人才梯隊，才能真正解決各階段人才流失嚴重的現狀。

　　“人心不同，各如其面”。人才梯隊的形成一定和人才激勵機制的建設密不可分。而企業(yè)的人才激勵機制決不能長期采用“樣板戲”的方式，這就需要企業(yè)管理者要善于從員工的角度來換位思考，多花些時間和精力去了解手下的員工，充分掌握他的所好、所憂、所需。 然后根據企業(yè)自身的特點制定出多元的個性化激勵方案，并在施行中不斷加以改進、推陳出新。

　　不少管理者都在問、都在想，怎樣才是最好的激勵方式呢?這個問題很大，在不同的企業(yè)、擁有不同文化背景的人會有不同的答案。因此思考時，我們必須先予定義。我認為：最佳激勵就是在一個組織范圍內，激勵時間長、激勵效果好，而且投入的成本公司可以承擔，采取的方式是公司文化可以接受的方式。

　　對于一個企業(yè)而言，最佳激勵絕對是一個系統(tǒng)，而非單純的一種方式。要想實施這個系統(tǒng)，有3個步驟不可不做：

　　首先，分析與確定激勵的中心——滿足員工的需求。明晰組織內絕大部分員工的需求關鍵點及明晰組織內部不可或缺的關鍵員工的需求點。了解企業(yè)絕大部分員工的需求是為了制定與之相符合的激勵政策，但為了加強企業(yè)的競爭力，更好地發(fā)揮管理、技術、營銷骨干的才能，我們不能忽視他們的特性需求。

　　其次，確定與之相適應的激勵方式——注意“硬激勵”的公開性和“軟激勵”的持續(xù)性。在激勵方式的選擇上一定要考慮組合及平衡原則。即充分考慮物質與精神、長期與短期、團隊加個人、正向與負向的各種激勵方式，并形成具有特色的組合。例如對于基層員工，與業(yè)績(硬激勵)直接掛鉤的明確獎勵方案當然是最實際的。另外，激勵方式不能只著眼于外因，利用“軟激勵”來培養(yǎng)員工動機意識也是非常有必要的。例如開展一些有益身心的文體及勞動競賽活動等，亦能豐富生活、有助于提升員工的榮譽感;對于關鍵員工，深入研究他們的工作、生活及性格特點，“投其所好”，甚至有必要時，還要針對他們設計專門的激勵方案。

　　最后，也是最重要的一步，即從投入預算及激勵效果的預測方面權衡設定方案的可行性。企業(yè)的終極目標就是獲取利潤，從而方可回報股東、員工及社會。因此作為管理人員，制定每一項管理方案前，必須考慮動用了多少資源，這種資源的投入在企業(yè)內部的可能性及必要性。

　　對于創(chuàng)業(yè)初期的小公司，正處于資金與資源的投入期，物質上的激勵對公司肯定有一定難度，而且也無法與大公司競爭，但如果團隊氛圍好，能夠給員工一張白紙，發(fā)揮潛能描繪自己的未來藍圖，在共同承擔創(chuàng)業(yè)艱難的同時，也能在未來共同收獲，這也能激勵員工。

　　當然，我們還必須注意組織的文化特點，韋爾奇經常給員工寫封信的舉動被世界管理界盛傳，但如果剛洗腳上田的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)主亦采取這種行動，肯定是寫信的人不自然，收信的人亦緊張。

　　俗語說：“適合的就是最好的”。企業(yè)給予人才恰到好處的激勵，終極目的在于不斷構建融洽和諧的工作氛圍，從而實現員工個人愿景和企業(yè)長足發(fā)展的共贏。