現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司很多，但是一家創(chuàng)業(yè)型的公司應(yīng)該要如何做管理呢?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了創(chuàng)業(yè)型公司管理分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)型公司管理

　　什么是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是指處于創(chuàng)業(yè)階段，高成長性與高風(fēng)險(xiǎn)性并存的創(chuàng)新開拓型企業(yè)。

　　科技型、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的要素、領(lǐng)域和結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)

　　從目前的眾多案例上看，現(xiàn)在有能力最后走到上市階段的公司，大都是從科技型企業(yè)或知識(shí)、信息密集的創(chuàng)業(yè)型公司群體中成長起來的有實(shí)力的公司，這類公司一般有這樣一些特點(diǎn)：

　　要素結(jié)構(gòu)：從事技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)的科技人員、專業(yè)人員占總員工人數(shù)的比例較高;R&D經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比例較高。高新技術(shù)企業(yè)將R&D支出計(jì)入企業(yè)成本已是慣例，美國、印度等軟件企業(yè)開發(fā)人員的現(xiàn)金工資也計(jì)入R&D支出也成為企業(yè)慣例。客戶信息和供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，它們相應(yīng)的專業(yè)人才占企業(yè)員工的比例也是相當(dāng)高的。

　　主營方向：一般是業(yè)界認(rèn)可的或有關(guān)部門以產(chǎn)品目錄形式規(guī)定的高新技術(shù)領(lǐng)域或方向。如我國《國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定辦法》根據(jù)當(dāng)前世界科技發(fā)展趨勢和我國的科技、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略，劃定高新技術(shù)范圍如下：電子與信息、生物工程與新醫(yī)藥、新材料及應(yīng)用、先進(jìn)制造、航空航天、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、新能源與高效節(jié)能、環(huán)境保護(hù)、海洋工程、核應(yīng)用及其它在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造中應(yīng)用的新工藝、新技術(shù)。那些以客戶信息和供應(yīng)鏈管理、特許經(jīng)營模式的創(chuàng)業(yè)型公司多是利用新的經(jīng)營手段開辟新的市場，目前還看不出這類公司在領(lǐng)域上的共性，但在時(shí)尚用品、服務(wù)、商貿(mào)領(lǐng)域我們也看到一些成功的案例。

　　組織特征：航空航天、核能開發(fā)這類高技術(shù)大企業(yè)除外，大多數(shù)科技型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型公司都表現(xiàn)為扁平化組織、亞鈴型結(jié)構(gòu)。原因是這類企業(yè)核心業(yè)務(wù)是研究開發(fā)、營銷運(yùn)作或客戶關(guān)系管理、技術(shù)或產(chǎn)品的集成;大多采取OEM產(chǎn)銷模式，加工、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸，甚至部分管理業(yè)務(wù)(如人事、公關(guān)、品管、雜務(wù)等等)大部分外包，從而壓縮了內(nèi)部科層機(jī)構(gòu)。

　　創(chuàng)新管理：由于技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的核心是腦力勞動(dòng)密集型的研發(fā)活動(dòng)和信息加工業(yè)務(wù)，其產(chǎn)出和創(chuàng)新過程有相當(dāng)不確定性，所以，科技型企業(yè)的內(nèi)部管理彈性很大，其績效評(píng)價(jià)與傳統(tǒng)的生產(chǎn)或銷售活動(dòng)的評(píng)價(jià)非常不同。

　　高成長性：產(chǎn)品或服務(wù)一旦在市場上獲得成功，由于技術(shù)訣竅、技術(shù)領(lǐng)先、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、特許經(jīng)營等因素，將使企業(yè)獲得暫時(shí)的市場壟斷地位，產(chǎn)品附加值較高，企業(yè)可獲得超常成長速度。

　　高風(fēng)險(xiǎn)性：由于技術(shù)創(chuàng)新的不確定性和市場競爭非常激烈，是使科技型企業(yè)面臨較大風(fēng)險(xiǎn)。美國高技術(shù)公司10年的存活率在5～10%之間，新創(chuàng)企業(yè)意欲上市并最后成功上市的概率為6/1,000,000，計(jì)劃上市并最后上市的概率為6/1,000。我國改革開放以來涌現(xiàn)出的一批民營科技企業(yè)，現(xiàn)在只有20～30%的企業(yè)還在發(fā)展著。高收益、高成長、高風(fēng)險(xiǎn)是科技型企業(yè)并行的特點(diǎn)。

　　在分析科技型、創(chuàng)業(yè)型之所以能夠在強(qiáng)手林立的競爭對(duì)手面前脫穎而出的研究中，人們普遍注意到這些新公司除穩(wěn)定員工的工資待遇外，還廣泛實(shí)行了全員持股計(jì)劃，以及以企業(yè)高級(jí)管理人員、骨干科技人員和管理人員為重點(diǎn)的股票期權(quán)激勵(lì)制度。有資料顯示，美國的高技術(shù)公司幾乎100%地實(shí)行了股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制;象日本的企業(yè)，實(shí)施長期股權(quán)激勵(lì)的只占所有企業(yè)數(shù)量(受統(tǒng)計(jì)數(shù))的2%，但在高技術(shù)公司中，實(shí)施長期股票期權(quán)激勵(lì)的企業(yè)卻達(dá)到了15%。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、特別是科技型企業(yè)，實(shí)施以股權(quán)為核心的長期激勵(lì)是由這類企業(yè)本身的特點(diǎn)所決定的。

　　創(chuàng)業(yè)型公司如何管理員工

　　在近期舉辦的一次中小型企業(yè)管理研討會(huì)上，幾個(gè)民營企業(yè)的老板聚在一起談起了人的問題：X老板說自己最近招的幾個(gè)大學(xué)生都“飛”了，他也不理解個(gè)中緣由。Y 老板說現(xiàn)在的90后員工管理起來太麻煩了，動(dòng)不動(dòng)就“閃人”。Z老板更是感同身受:公司前段時(shí)間辛辛苦苦招來了十幾個(gè)人，并且經(jīng)過了五天的系統(tǒng)培訓(xùn)，誰知不到一個(gè)月的工作時(shí)間，卻走80%......

　　在筆者的詳細(xì)了解下，發(fā)現(xiàn)這三家公司都是成立不足三年的創(chuàng)業(yè)型公司。依筆者看來：創(chuàng)業(yè)型公司的員工管理處在人才的積累和沉淀期，這個(gè)階段公司的主要精力基本上都是以業(yè)務(wù)為重心，由于公司各方面的制度和體系都在健全中，新招人員如果公司前期沒有讓其擺正和公司共同成長的價(jià)值觀或者我們?cè)?a href='http://www.zbfsgm.com/speech/mianshi/' target='_blank'>面試時(shí)如果盲目夸大企業(yè)現(xiàn)狀的話，員工入職后兩個(gè)月內(nèi)頻繁離職便不足為奇。

　　無論個(gè)人的發(fā)展還是企業(yè)的成長也好，筆者個(gè)人覺得都是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程。俗語說的好：十年寒窗無人問，一舉成名天下知。從客觀規(guī)律上講，人的一生一般分為五個(gè)階段，第一階段是萌芽期(0-20歲)，這個(gè)階段是人的價(jià)值觀、世界觀意識(shí)初步形成的階段;第二階段是探索期(20-30歲)，探索期按人的意識(shí)行為的轉(zhuǎn)變有這樣一個(gè)順序行為：試探-嘗試-轉(zhuǎn)變-初步承諾。第三階段是成長期(30-40歲)，也是人在職場中的各種意識(shí)的穩(wěn)定期和建立期，第四階段是成熟期(40-50)，是人在職場價(jià)值最大化的階段;第五階段是秋暮期(50-60歲)，落葉知秋的年齡，屬于職業(yè)生涯退出階段。我想這也是對(duì)個(gè)人發(fā)展中個(gè)人能力的沉淀和爆發(fā)最好的詮釋。具體的創(chuàng)業(yè)型公司來說，我們的新招人員，如果是沒有工作經(jīng)驗(yàn)或工作經(jīng)驗(yàn)較少的應(yīng)聘者來說，他們多處在職業(yè)的探索期，我們前期對(duì)其個(gè)人的價(jià)值觀、世界觀一定要有個(gè)初步的判斷，其次才是看其現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)力、技能和我們所期待崗位的匹配性，另外要通過各種方式讓其明白“欲速則不達(dá)”的真正含義。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長，據(jù)筆者的親身經(jīng)歷及對(duì)多家企業(yè)長年的跟蹤走訪中了解到;企業(yè)發(fā)展過程中15人是個(gè)坎，50人是個(gè)坎，200人又是個(gè)坎，管理方法不改進(jìn)，一般無法進(jìn)一步發(fā)展。筆者發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個(gè)人，老板一人根本看不過來，整個(gè)公司就像個(gè)篩子一樣，到處都是洞，盈利能力就可想而知了。

　　另外，一個(gè)老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個(gè)人能力強(qiáng)，可直接管理七八個(gè)人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導(dǎo)四五個(gè)人。各個(gè)國家效率最高的部門就是軍隊(duì)，看看軍隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)：一個(gè)班十一二個(gè)人，除班長外還有一個(gè)副班長，三個(gè)班一個(gè)排，三個(gè)排一個(gè)連，以此類推。團(tuán)長管一千多人，可能只認(rèn)識(shí)其中百十來人。團(tuán)長看見某個(gè)士兵有問題，絕對(duì)不會(huì)罵士兵，他只會(huì)罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級(jí)管理一級(jí)，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊(duì)盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。這就是我們倡導(dǎo)層級(jí)管理的原因。

　　在以往的培訓(xùn)課程上也不斷有企業(yè)老板提出：怎樣可以加快企業(yè)發(fā)展的步伐?我告訴他們做企業(yè)好比建房，創(chuàng)業(yè)期好比打地基，只有地基打的結(jié)實(shí)，房子才穩(wěn)固，才能為基業(yè)長青提供前提條件，如果創(chuàng)業(yè)期公司的營業(yè)額增長太快，而核心層的管理能力沒有跟上，那內(nèi)部暴動(dòng)就會(huì)時(shí)有發(fā)生了。具體來說，我覺得創(chuàng)業(yè)期核心人員的選拔應(yīng)聚焦在“能力”，因?yàn)檫@個(gè)階段一定是因人成事;成長期企業(yè)核心人員選拔應(yīng)聚焦在“學(xué)歷”，知識(shí)結(jié)構(gòu)決定了細(xì)化管理過程的進(jìn)展速度;成熟期企業(yè)核心人員選拔應(yīng)聚焦在“品德”，這時(shí)侯更強(qiáng)調(diào)人員對(duì)各度制度的執(zhí)行力度;衰退期核心人員的選拔應(yīng)聚焦在“創(chuàng)新”，敢于向企業(yè)中的“老化”現(xiàn)象提出變革與創(chuàng)新。

　　雖然說企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程。但是對(duì)于一個(gè)有長遠(yuǎn)目光的企業(yè)負(fù)責(zé)人來說，首當(dāng)其沖要做的就是人才的量身定制工作。整個(gè)過程按照其企業(yè)的發(fā)展階段可以分為：孵化-復(fù)制-裂變-重組四部曲。只有建立起適合企業(yè)自身生長環(huán)境的人才梯隊(duì)，才能真正解決各階段人才流失嚴(yán)重的現(xiàn)狀。

　　“人心不同，各如其面”。人才梯隊(duì)的形成一定和人才激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)密不可分。而企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制決不能長期采用“樣板戲”的方式，這就需要企業(yè)管理者要善于從員工的角度來換位思考，多花些時(shí)間和精力去了解手下的員工，充分掌握他的所好、所憂、所需。 然后根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)制定出多元的個(gè)性化激勵(lì)方案，并在施行中不斷加以改進(jìn)、推陳出新。

　　不少管理者都在問、都在想，怎樣才是最好的激勵(lì)方式呢?這個(gè)問題很大，在不同的企業(yè)、擁有不同文化背景的人會(huì)有不同的答案。因此思考時(shí)，我們必須先予定義。我認(rèn)為：最佳激勵(lì)就是在一個(gè)組織范圍內(nèi)，激勵(lì)時(shí)間長、激勵(lì)效果好，而且投入的成本公司可以承擔(dān)，采取的方式是公司文化可以接受的方式。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，最佳激勵(lì)絕對(duì)是一個(gè)系統(tǒng)，而非單純的一種方式。要想實(shí)施這個(gè)系統(tǒng)，有3個(gè)步驟不可不做：

　　首先，分析與確定激勵(lì)的中心——滿足員工的需求。明晰組織內(nèi)絕大部分員工的需求關(guān)鍵點(diǎn)及明晰組織內(nèi)部不可或缺的關(guān)鍵員工的需求點(diǎn)。了解企業(yè)絕大部分員工的需求是為了制定與之相符合的激勵(lì)政策，但為了加強(qiáng)企業(yè)的競爭力，更好地發(fā)揮管理、技術(shù)、營銷骨干的才能，我們不能忽視他們的特性需求。

　　其次，確定與之相適應(yīng)的激勵(lì)方式——注意“硬激勵(lì)”的公開性和“軟激勵(lì)”的持續(xù)性。在激勵(lì)方式的選擇上一定要考慮組合及平衡原則。即充分考慮物質(zhì)與精神、長期與短期、團(tuán)隊(duì)加個(gè)人、正向與負(fù)向的各種激勵(lì)方式，并形成具有特色的組合。例如對(duì)于基層員工，與業(yè)績(硬激勵(lì))直接掛鉤的明確獎(jiǎng)勵(lì)方案當(dāng)然是最實(shí)際的。另外，激勵(lì)方式不能只著眼于外因，利用“軟激勵(lì)”來培養(yǎng)員工動(dòng)機(jī)意識(shí)也是非常有必要的。例如開展一些有益身心的文體及勞動(dòng)競賽活動(dòng)等，亦能豐富生活、有助于提升員工的榮譽(yù)感;對(duì)于關(guān)鍵員工，深入研究他們的工作、生活及性格特點(diǎn)，“投其所好”，甚至有必要時(shí)，還要針對(duì)他們?cè)O(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案。

　　最后，也是最重要的一步，即從投入預(yù)算及激勵(lì)效果的預(yù)測方面權(quán)衡設(shè)定方案的可行性。企業(yè)的終極目標(biāo)就是獲取利潤，從而方可回報(bào)股東、員工及社會(huì)。因此作為管理人員，制定每一項(xiàng)管理方案前，必須考慮動(dòng)用了多少資源，這種資源的投入在企業(yè)內(nèi)部的可能性及必要性。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的小公司，正處于資金與資源的投入期，物質(zhì)上的激勵(lì)對(duì)公司肯定有一定難度，而且也無法與大公司競爭，但如果團(tuán)隊(duì)氛圍好，能夠給員工一張白紙，發(fā)揮潛能描繪自己的未來藍(lán)圖，在共同承擔(dān)創(chuàng)業(yè)艱難的同時(shí)，也能在未來共同收獲，這也能激勵(lì)員工。

　　當(dāng)然，我們還必須注意組織的文化特點(diǎn)，韋爾奇經(jīng)常給員工寫封信的舉動(dòng)被世界管理界盛傳，但如果剛洗腳上田的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)主亦采取這種行動(dòng)，肯定是寫信的人不自然，收信的人亦緊張。

　　俗語說：“適合的就是最好的”。企業(yè)給予人才恰到好處的激勵(lì)，終極目的在于不斷構(gòu)建融洽和諧的工作氛圍，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人愿景和企業(yè)長足發(fā)展的共贏。