創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家

　　哪些是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家呢?企業(yè)家的價值定位在哪里?今天學習啦小編整理了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家

　　企業(yè)家的形成是我國走向市場經(jīng)濟的標志之一。經(jīng)過20多年的改革開放，我國已初步形成了一批有中國特色的企業(yè)家——可稱之為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，這是最值得珍惜的寶貴財富。

　　中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的價值定位

　　企業(yè)家的形成是我國走向市場經(jīng)濟的標志之一。經(jīng)過20多年的改革開放，我國已初步形成了一批有中國特色的企業(yè)家——可稱之為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，這是最值得珍惜的寶貴財富。他們有著某些共同的特點：(1)大膽創(chuàng)新、善于創(chuàng)新并能勇于承擔風險;(2)能夠發(fā)現(xiàn)市場機會，并善于把握市場機會取得成功;(3)有杰出的領(lǐng)導能力;(4)富有遠見、注重誠信、處事 果斷、有堅強的意志;(5)在企業(yè)經(jīng)營和管理上取得了非凡的成就。

　　承認并實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的價值有相當?shù)钠惹行?。一是?chuàng)業(yè)型企業(yè)家不僅收入水平較低，而且有一半以上都面臨“59歲現(xiàn)象”的考驗。二是由于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家所領(lǐng)導的企業(yè)大都在同行業(yè)中有舉足輕重的地位，他們的價值實現(xiàn)問題不僅直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上還會影響整個行業(yè)的競爭力。 我國加入WTO，企業(yè)家資源的嚴重短缺是一個嚴重問題。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家是我國企業(yè)家的杰出代表，已成為眾多的企業(yè)經(jīng)營者和管理者學習的楷模。盡快承認和實現(xiàn)他們的價值，對我國企業(yè)家隊伍的形成將起到積極的促進作用。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度安排中的“兩個轉(zhuǎn)變”

　　企業(yè)家的價值是與他們在企業(yè)中的地位與作用直接聯(lián)系著的。現(xiàn)代企業(yè)制度安排強調(diào)和突出企業(yè)家的作用，重要原因在于以企業(yè)家為主要群體的人力資本在現(xiàn)代企業(yè)中的地位迅速提高。特別是進入20世紀90年代以后，隨著知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)家在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的地位得到明顯的提升。這主要表現(xiàn)在“兩個轉(zhuǎn)變”方面：

　　1、由傳統(tǒng)企業(yè)制度主要強調(diào)貨幣資本在企業(yè)中的核心作用向貨幣資本、人力資本(以企業(yè)家為核心)和其它企業(yè)利益相關(guān)主體共同作用的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)企業(yè)制度中，人力資本要素和其它非貨幣資本要素基本不享有參與企業(yè)剩余分配的權(quán)利，而在現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)構(gòu)中，以企業(yè)家為主的人力資本不僅取得了參與企業(yè)剩余分配的權(quán)利，而且在企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中占有越來越重要的地位，這在高科技企業(yè)中體現(xiàn)得尤其明顯。

　　2、在公司治理結(jié)構(gòu)中由以出資人為中心向以企業(yè)家為主導的治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中，管理企業(yè)的權(quán)力核心是作為所有者代表的董事會，而企業(yè)家更多是受雇于所有者的“高級打工者”，只享有十分有限的經(jīng)營和管理企業(yè)的權(quán)利。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，信息不對稱所造成的代理成本越來越受到重視，企業(yè)家也越來越多地擁有企業(yè)經(jīng)營管理的實際控制權(quán)，并成為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的“兩種價值”

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家在企業(yè)中的兩大作用說明，不擁有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)家不是完整意義上的現(xiàn)代企業(yè)家，沒有充分經(jīng)營決策權(quán)的企業(yè)家也不是真正的企業(yè)家。

　　1、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家應(yīng)當成為企業(yè)產(chǎn)權(quán)的擁有者。這有兩方面的含義：首先，企業(yè)家是企業(yè)財富的重要創(chuàng)造者，把企業(yè)家的人力資本股權(quán)化，形成企業(yè)家與企業(yè)的利益共同體，是企業(yè)家價值實現(xiàn)的主要形式，是建立企業(yè)家激勵制度的重要內(nèi)容。第二，企業(yè)家實際擁有部分企業(yè)產(chǎn)權(quán)，是企業(yè)家充分行使企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)的重要條件。我國的國有企業(yè)改革正處在關(guān)鍵時期，通過產(chǎn)權(quán)制度改革，使企業(yè)家、特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家實際擁有企業(yè)的部分產(chǎn)權(quán)，對企業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生多方面的積極作用。

　　2、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家應(yīng)當成為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的主導者。企業(yè)家的價值不僅反映在與企業(yè)發(fā)展直接相關(guān)的自身利益實現(xiàn)方面，同時表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理中的主導作用。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的成功實踐證明，企業(yè)家在經(jīng)營決策方面有較大權(quán)利的企業(yè)，比其它企業(yè)具有更有效的管理和更快的發(fā)展，更有利于建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，我們重視和強調(diào)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，首要的出發(fā)點是更有利于發(fā)揮企業(yè)家的作用。

　　實現(xiàn)擁有企業(yè)股權(quán)的“兩種方式”

　　目前經(jīng)營者持股問題越來越受到人們的關(guān)注。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家持有股權(quán)與普通的經(jīng)營者持股有一定的區(qū)別，它不僅要解決對企業(yè)家的激勵機制問題，更要解決創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家歷史貢獻及其在企業(yè)特殊地位和作用的承認與補償問題。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家持有企業(yè)股權(quán)應(yīng)該堅持有償和無償相結(jié)合的原則實現(xiàn)，做到激勵與分配兼顧、過去與未來兼顧。

　　1、給予創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家股權(quán)獎勵。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家是企業(yè)財富的重要貢獻者，他們擁有企業(yè)部分股權(quán)，既是自身價值的實現(xiàn)，又是建立企業(yè)利益共同體的需要。鑒于此，并從我國市場化改革的實現(xiàn)出發(fā)，應(yīng)當對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家給予股權(quán)獎勵，即由政府有關(guān)部門或其指定的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營單位，根據(jù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家為企業(yè)所做的實際貢獻，將國有資產(chǎn)(或集體資產(chǎn))增長凈值的一部分折合為相應(yīng)的股權(quán)拿出來獎勵給創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，以此作為對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家價值的承認和貢獻補償。

　　2、允許創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家自己出資以限定的價格和數(shù)量購買企業(yè)的部分股權(quán)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家在購買了企業(yè)的股權(quán)后，能夠更好地體現(xiàn)企業(yè)家與企業(yè)其它所有者之間的風險共擔，更好地實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家在企業(yè)未來發(fā)展中與企業(yè)利益的一致性。 在實踐中，應(yīng)該從實際出發(fā)，允許不同類型企業(yè)實施股權(quán)獎勵和股權(quán)購買采取不同的設(shè)計。獎勵、出售給創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家股權(quán)的數(shù)量及比例應(yīng)綜合考慮各方面因素，通過有償與無償兩種不同方式所取得的股權(quán)應(yīng)該大致均衡，原則上可考慮采用1：1的比例。不同類型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家(如白手起家型、二次創(chuàng)業(yè)型、國企改革型)，對其實施獎勵股權(quán)和購買股權(quán)的比例與數(shù)量應(yīng)該有所不同。

　　實現(xiàn)擁有充分經(jīng)營決策權(quán)的“兩項對策”

　　1、借鑒國外公司治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗，推行企業(yè)CEO制，并逐漸將其制度化。CEO制的出現(xiàn)，反映了現(xiàn)代企業(yè)制度演變的大趨勢。董事會賦予CEO更大的權(quán)力和責任，同時也賦予其相應(yīng)的分享企業(yè)剩余的權(quán)利和從企業(yè)增值中受益的權(quán)利(如股票期權(quán))。在我國，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家事實上已經(jīng)在扮演CEO的角色，承擔起比一般的企業(yè)經(jīng)營者大得多的責任，因而才能創(chuàng)造出良好的業(yè)績。目前創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家這種CEO的角色是在實踐中主要是依靠個人的威望和人格魅力形成的，并沒有相應(yīng)制度上的保障。建議在有條件的企業(yè)推行CEO，并使之制度化。

　　2、將企業(yè)的國有投資產(chǎn)權(quán)責任落實到創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家身上，實現(xiàn)國有資產(chǎn)管理體制改革的突破。實踐證明，將國有資本授權(quán)給創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家具體經(jīng)營管理是一種有效的國有產(chǎn)權(quán)管理模式。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家因為歷史形成的與企業(yè)之間的特殊關(guān)系，他們把企業(yè)當成自己的事業(yè)甚至全部，自覺地擔當起所有者代表的角色。將國有資本授權(quán)給創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，其經(jīng)營管理責任能夠最大程度的落實，有利于國有資產(chǎn)的保值增值。

　　承認并實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家價值的“兩條建議”

　　實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家價值涉及歷史和未來兩個不同的層面。對于解決未來價值的實現(xiàn)問題，主要方式是通過制度創(chuàng)新來落實企業(yè)家參與企業(yè)剩余分配的權(quán)利;對于解決過去價值實現(xiàn)問題，由于涉及到存量資產(chǎn)的調(diào)整，具有很強的政策性。

　　1、結(jié)合我國國有企業(yè)改革的實際進程，對國有資產(chǎn)的量化問題應(yīng)當具體分析、分類對待，做到與時俱進，適時予以調(diào)整和突破。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家在企業(yè)的凈資產(chǎn)增值過程中發(fā)揮了顯著作用、確實做出突出貢獻的國有企業(yè)，經(jīng)過客觀的評估和嚴格的程序，從國有凈資產(chǎn)的增值部分拿出一塊來獎勵給企業(yè)家，這不能算作國有資產(chǎn)的流失，而是對其付出的復雜勞動的應(yīng)有報償，是對其所做貢獻的充分承認和肯定，有利于對企業(yè)家形成更大的激勵，有利于國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和國有資產(chǎn)的保值增值。 當然，對于沒有對國有資產(chǎn)的保值增值做出貢獻的企業(yè)經(jīng)營者的無條件的量化，應(yīng)當堅決予以制止和反對。應(yīng)當加強監(jiān)督，堅決防止以個人私利為目的的、量化、侵吞國有資產(chǎn)的行為。

　　2、對于“誰投資，誰所有”的原則應(yīng)當給予新的、全面的解釋。現(xiàn)代企業(yè)投資生產(chǎn)的過程，實際上是非人力資本和人力資本共同投入、共同創(chuàng)造價值的過程。在新的經(jīng)濟技術(shù)條件下，人力資本的作用越來越突出。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，只強調(diào)物質(zhì)資本投資者的控制權(quán)和剩余索取權(quán)，而不承認人力資本投資者的收益權(quán)是不全面的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的人力資本在企業(yè)發(fā)展過程中對企業(yè)資產(chǎn)的形成和增值起到關(guān)鍵作用，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的人力資本投資理應(yīng)享有其合理的投資回報。 黨的十五屆四中全會關(guān)于實行按勞分配和按要素分配相結(jié)合的分配原則，允許并鼓勵技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與企業(yè)收益分配的精神，已經(jīng)原則上解決了企業(yè)家參與企業(yè)收益分配的依據(jù)問題。應(yīng)允許在實踐中對企業(yè)家人力資本參與分配的實現(xiàn)形式進行積極和大膽的探索。

　　培養(yǎng)自主創(chuàng)新型企業(yè)家

　　應(yīng)該說，大連理工大學是中國現(xiàn)代管理教育的發(fā)祥地，而且一開始就打上了國際化的烙印。早在1979年初，鄧小平同志訪問美國，即開啟了中美科學技術(shù)合作、管理教育合作的大門。1980年，中美兩國在大連理工大學聯(lián)合成立中國工業(yè)科技管理大連培訓中心，同期大連理工大學管理工程系(即管理學院前身)配套成立。當時的任務(wù)就是培養(yǎng)一些掌握高科技活躍在工業(yè)領(lǐng)域的管理人員，幾年之內(nèi)已有2000多人接受了這種MINI-MBA式的培訓。1984年，中美兩國在此基礎(chǔ)上簽署了具有劃時代意義的第二個五年合作計劃：開展MBA教育。1984至1989年間，大連理工大學與美國紐約州立大學布法羅分校合作舉辦了五期MBA，共培養(yǎng)了216名學生。這之后，大連理工大學管理學院就獨立地開展MBA和EMBA教育，培養(yǎng)了一大批精英人才;2006年初，中共中央組織部在大連理工大學掛牌成立了中國大連高級經(jīng)理學院，主要負責大型央企的高層管理人員培訓工作，以滿足國家對企業(yè)高級經(jīng)營管理人才的迫切需求。

　　商學院經(jīng)營意識淡薄管理教育必須創(chuàng)新

　　問：大連理工大學管理學院是中國管理教育的開山鼻祖，請問您怎么看待中國商學院和中國管理教育的發(fā)展?

　　答：商學院就是指開展工商管理教育、授予MBA學位的院校。我國1991年首批MBA培養(yǎng)的院校只有9所，現(xiàn)在已有182所院校開辦MBA教育，除了中歐國際工商學院、長江商學院等幾所獨立的商學院外，其它全都是屬于各自大學內(nèi)部的學院，名稱或有不同，比如管理學院、經(jīng)濟管理學院、工商管理學院、商學院、國際商學院、MBA教育中心等，這也從某種側(cè)面反映出中國工商管理教育的發(fā)展歷程。

　　從1980年算起，中國商學院的發(fā)展也僅僅是30年的歷史，而實際上就是20年的發(fā)展，但由于中國改革開放30年中，對工商管理教育有著源源不斷的龐大需求，這促使了中國MBA教育的快速發(fā)展?，F(xiàn)在國內(nèi)近兩百所MBA院校雖然參差不齊，但總體上培養(yǎng)水平都有很大的提升;另外在發(fā)展中也基本分出了層次，少數(shù)幾所院校正在接近世界一流商學院的辦學水準。橫向比較來看，大家都公認北美的教育體系最好。與國外商學院比較起來，我們在課程體系方面并不差，但是我們的教學理念和方式還比較落后，我們主要還是以教師為中心的傳統(tǒng)學習方式，沒有建立起來以學生參與者為中心的互動式學習方式。商學院教育中經(jīng)典的案例教學法運用得還比較膚淺，甚至本身就缺乏大量的中國本土的管理案例。另外，除幾家獨立的商學院外，依附于大學的國內(nèi)商學院大都缺乏現(xiàn)代的經(jīng)營意識和服務(wù)理念，這是中國商學院今后發(fā)展的最大瓶頸。而目前中外商學院之間最大的不同也體現(xiàn)在商學院的管理和治理上，國外都是職業(yè)化的規(guī)范管理，而我們則是非職業(yè)化的行政管理，國內(nèi)商學院的管理水平可以說普遍落后于企業(yè)的管理水平，包括商學院內(nèi)部的考核制度、激勵機制以及人事管理等都缺乏活力和效力，這顯然有悖于商學院的成立初衷和發(fā)展使命。

　　中國管理教育無疑就是三個階段：全面引進、消化吸收和自主創(chuàng)新。前兩個階段對我們來說，沒有什么問題，這是中國人非常擅長的;但是創(chuàng)新卻并不容易，而沒有自主創(chuàng)新、完全照搬照抄必然寸步難行。今后我們需要從教育模式、教育理念和管理實踐這三個方面進行創(chuàng)新，特別是管理實踐更要走在前面。雖然MBA教育來自于西方，并且西方的管理的確先進，但是中國的國情和文化卻很獨特，外國的管理方式在中國并非全能奏效，今年Google就是最好的例子。另外，這些年中國也涌現(xiàn)出很多優(yōu)秀的本土企業(yè)，如海爾、萬科、三一重工、華潤等，中國的MBA教育最終目的就是解決本土企業(yè)的管理問題，這也是中國商學院發(fā)展的根本方向。

　　商業(yè)環(huán)境差強人意企業(yè)家成長任重道遠

　　問：如您所言，中國對管理教育的需求非常龐大，而且中國經(jīng)濟一直快速發(fā)展，那么是否在中國能涌現(xiàn)出越來越多的世界500強企業(yè)和卓越的商業(yè)領(lǐng)袖呢?

　　答：隨著中國經(jīng)濟多年來的持續(xù)高速發(fā)展，有越來越多的企業(yè)進入世界500強已不足為怪了，在最新的排行榜中已經(jīng)有三家中國企業(yè)進入前十名。但是，我們不僅僅要看有多少家中國企業(yè)進入世界500強，我們還需要了解這些企業(yè)都是憑什么進入了500強。從500強評定依據(jù)的企業(yè)年度收入和利潤來看，入選的中國企業(yè)大多是以行業(yè)壟斷或資源壟斷獲取了超額利潤，通過技術(shù)與管理創(chuàng)新形成國際影響，得到人們公認的管理成果的非常少。

　　所有的商學院都是號稱培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)袖、精英人才為己任，但是在中國當前現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境下，我們與這樣的培養(yǎng)目標相距甚遠，短期內(nèi)也出不了這樣的企業(yè)家——像通用的韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨、蘋果公司的喬布斯等。這不僅是商學院教育的問題，而主要是外部商業(yè)發(fā)展環(huán)境的問題，比如企業(yè)基礎(chǔ)不規(guī)范，經(jīng)營環(huán)境無秩序，傳統(tǒng)文化的負面影響等;另外中國人雖然不乏經(jīng)營頭腦和經(jīng)營才華，但是過分講究人際關(guān)系，骨子里就漠視制度，追求個人成功，而不是更高意義上的成就感。這些都決定了中國企業(yè)發(fā)展的高度和企業(yè)家成長的境界，這一、兩代企業(yè)家只能作為奠基石、鋪路人，或許十年、二十年后，陸續(xù)回國的“海歸”型換代企業(yè)家才有可能完成這樣的重任。

　　打造新商業(yè)模式培養(yǎng)創(chuàng)新型人才

　　問：在您看來，中國經(jīng)濟未來發(fā)展有何大趨勢、新動向，企業(yè)家應(yīng)該在哪些方面多做些準備?

　　答：首先要認識到，目前對于處在轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，挑戰(zhàn)遠遠大于機遇。所謂全球化就是發(fā)達國家跨國公司的游戲，他們主導著全球分工，掌控著資源的全球配置，中國企業(yè)僅僅成為游戲的參與者，包括中國一些著名企業(yè)，實際上也僅僅處在制造加工業(yè)的末端甚至就是簡單的代工企業(yè)。中國制造的產(chǎn)品，舉世聞名，大約占世界總量的2/3，但利潤卻不到10%。研究一下整個“微笑曲線”不難看出端倪，利潤率最高的在研發(fā)環(huán)節(jié)、銷售和售后環(huán)節(jié);而組裝、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，利潤率是非常低的，可不幸的恰恰是我們中國的企業(yè)主要處于這樣一個低端。在世界全球價值鏈中，發(fā)達國家的跨國企業(yè)也開始在終端進行產(chǎn)業(yè)布局，使我們企業(yè)原有的優(yōu)勢正在被蠶食。另外低碳經(jīng)濟勢不可擋，而這也是發(fā)達國家主導的新的競爭優(yōu)勢，無疑將極大地制約我們中國企業(yè)今后的發(fā)展。

　　所以，中國企業(yè)必須重新尋求真正崛起的路徑，需要由傳統(tǒng)經(jīng)濟向新經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，由粗放經(jīng)濟向綠色經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)變，也即從世界制造中心向世界創(chuàng)造中心轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的具體路徑包括：其一，全球并購。國內(nèi)現(xiàn)有很多著名的案例，比如吉利集團收購沃爾沃，我們一些礦產(chǎn)集團到澳大利亞、加拿大收購礦產(chǎn)資源等，但和發(fā)達國家相比，我們的并購總量還很小，有條件的企業(yè)都應(yīng)該通過全球并購來獲取更多的資源、技術(shù)和管理，以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。其二，低端擴展。最近臺灣富士康集團在大陸頗受針砭，但富士康在低端擴展方面無疑是取得了巨大的成功，并依此全球銷售額達到4000億元，進入世界500強企業(yè)。富士康就是給全球大的企業(yè)做代工，規(guī)模很大，效率很高，它現(xiàn)在準備進入到終端銷售行業(yè)，建立自己的連鎖經(jīng)營店鋪，如果借此推出自己的品牌，那么它的競爭優(yōu)勢是一般企業(yè)比不了的。其三，借力第三方技術(shù)源。我們可以通過多種合作方式獲得非競爭對手的一些技術(shù)，特別是國外最先進的技術(shù)，這樣就能夠加快自主創(chuàng)新的步伐，提高自主知識產(chǎn)權(quán)擁有的速度。其四，掌握專有技術(shù)。中國重汽重型卡車的技術(shù)合作案例給我們提供了非常有價值的思路，原先我們的技術(shù)合作，就是買設(shè)計，它僅給我們提供圖紙，但是現(xiàn)在我們不但要求得到圖紙，還需要提供全部的技術(shù)說明，實際上技術(shù)說明和技術(shù)訣竅是緊密相連的，我們一旦獲得了這個技術(shù)說明，實際上就相當于我們擁有了通向自主知識產(chǎn)權(quán)的快車道，這對我們獲取自主知識產(chǎn)權(quán)在價值鏈向上延伸非常有價值。

　　總之，發(fā)達國家已經(jīng)借助新的商業(yè)模式的應(yīng)用來獲取新的競爭優(yōu)勢，雖然我們已經(jīng)邁出了步伐，取得了一些成績，比如阿里巴巴等企業(yè)。但是總的來講，我們還處于模仿創(chuàng)新的階段，更多的企業(yè)沒有很好地運用商業(yè)模式的原理來構(gòu)造自己企業(yè)的核心競爭力，所以我們今后最大的挑戰(zhàn)就是如何創(chuàng)新商業(yè)模式，如何培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，進而奠定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保持可持續(xù)發(fā)展。

　　大型國企中流砥柱央企領(lǐng)導人大有可為

　　問：您作為中國大連高級經(jīng)理學院的副院長，負責參與大型央企高層管理人員的培訓工作，請問您怎么看待大型國企的發(fā)展和央企領(lǐng)導人的成長?

　　答：在中國的政治和經(jīng)濟制度中，國企的作用自然不可小覷，而大型央企更是要起到中流砥柱的作用，這不僅在經(jīng)濟建設(shè)方面，包括在勞動就業(yè)、社會穩(wěn)定等許多方面，這一點在今后一段時間內(nèi)可能會更加明顯。這些年，常常聽到大家對國企、央企在壟斷和低效等方面的指責，這很容易理解，但我們應(yīng)該想想：20年前國企壟斷程度更高，那時國企為何沒有如此強勁的發(fā)展?甚至在當時“國企脫困”竟成為老大難的問題。所以，客觀地看，央企成長自有他的道理，這一方面得益于央企的行業(yè)整合，抓住了中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的主脈搏;另一方面得益于央企內(nèi)部的管理建設(shè)，包括全面激勵機制的形成等，從而解放和煥發(fā)了企業(yè)的動力和活力，使得國企、央企干勁十足，取得了超出人們想象的業(yè)績。

　　做企業(yè)難，做私企更難，其實做國企也并不容易。這些國企老總、特別是大型央企的負責人，包括中移動、中遠集團、寶鋼集團、中糧集團等，他們不僅政治素養(yǎng)高，了解中國的國情，而且大都有過海外學習背景，掌握西方先進的經(jīng)營理論，接受過國際化的訓練;最難能可貴的是他們還繼承了上一代革命家的奮斗精神和優(yōu)良傳統(tǒng)，負有強烈的社會責任感和歷史使命感，他們完全有理由成為中國經(jīng)濟領(lǐng)域的商業(yè)領(lǐng)袖。相對而言，更多的中小企業(yè)家因受社會影響和自身條件所限，存在著精神缺失和方向迷失的問題，這是今后企業(yè)家成長和商學院教育的關(guān)鍵所在。