小企業(yè)的管理
小企業(yè)的管理
國(guó)內(nèi)小企業(yè)怎么樣做管理?小企業(yè)的管理是如何的?看完學(xué)習(xí)啦小編整理的小企業(yè)的管理后你就會(huì)明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
小企業(yè)的管理
1、中國(guó)管理模式
什么是“中國(guó)管理模式”呢?企業(yè)培訓(xùn)師王軍恒認(rèn)為：中國(guó)管理模式強(qiáng)調(diào)中國(guó)文化在企業(yè)管理過(guò)程中的作用，同時(shí)也尊重現(xiàn)代管理思想在中國(guó)企業(yè)的運(yùn)用;另一種說(shuō)法是：“世界上沒(méi)有所謂的美國(guó)式管理、歐洲式管理、日本式管理，或者是中國(guó)式管理，而只有成功的管理或失敗的管理。”中國(guó)式管理倡導(dǎo)者曾仕強(qiáng)認(rèn)為是指以中國(guó)管理哲學(xué)來(lái)妥善運(yùn)用西方現(xiàn)代管理科學(xué)，并充分考慮中國(guó)人的文化傳統(tǒng)以心理行為特性，以達(dá)成更為良好的管理效果。中國(guó)式管理其實(shí)就是合理化管理，它強(qiáng)調(diào)管理就是修己安人的歷程。
2、金字塔型管理模式
由科學(xué)管理之父--弗雷德里克·溫斯洛·泰羅創(chuàng)立。金字塔型組織是立體的三角錐體，等級(jí)森嚴(yán)，高層、中層、基層是逐層分級(jí)管理，這是一種在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)中最常見的一種組織形式。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下, 在生產(chǎn)力相對(duì)落后的階段、信息相對(duì)閉塞的時(shí)代，不失為一種較好的組織形態(tài)，它機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、組織穩(wěn)定，并且決策迅速、命令統(tǒng)一、。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，信息技術(shù)發(fā)達(dá)的今天，金字塔型的組織結(jié)構(gòu)則由于缺乏組織彈性，缺乏民主意識(shí)，過(guò)于依賴高層決策，高層對(duì)外部環(huán)境的變化反應(yīng)緩慢，而突顯出刻板生硬、不懂得應(yīng)變的機(jī)械弊端。
3、智慧型組織管理模式
也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價(jià)值：許多初讀《C管理模式》的專家和學(xué)者則認(rèn)為，C管理模式立足道、儒、法的中國(guó)傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國(guó)國(guó)學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機(jī)能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)?！禖管理模式》的政治價(jià)值：2009年以來(lái)，全球金融風(fēng)暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機(jī)，與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟(jì)蕭條帶來(lái)的股股寒意。在此輪國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些我們?cè)?jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國(guó)內(nèi)眾多專家、學(xué)者和企業(yè)界紛紛對(duì)西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對(duì)資本主義完全的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反思，對(duì)現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的更多思考，這正是C模式的價(jià)值所在。
4、學(xué)習(xí)型組織管理模式
由彼得圣吉五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上，通過(guò)大量的個(gè)人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動(dòng)的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說(shuō)是通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級(jí)沒(méi)有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級(jí)差別的弱化，使個(gè)人或部門在一定程度上有了相對(duì)自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問(wèn)題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的變化，不再是機(jī)械的和僵化的，而是“動(dòng)”了起來(lái)。不過(guò)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會(huì)分工的趨勢(shì)化，扁平化組織也會(huì)遇到越來(lái)越多的問(wèn)題，在不斷的分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程當(dāng)中，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對(duì)人的要求將越來(lái)越高。
中小企業(yè)管理模式分析
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)前中小企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模逐漸擴(kuò)大，但是中小企業(yè)的管理模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的要求。中小企業(yè)的管理模式需要做出一些調(diào)整，以促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展。本文主要是對(duì)當(dāng)前中小企業(yè)的管理模式現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并就中小企業(yè)的管理模式改革提出合理的建議。
中小企業(yè)在當(dāng)前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著十分關(guān)鍵的作用，但是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)前中小企業(yè)的發(fā)展模式需要做出進(jìn)一步的調(diào)整和完善。中小企業(yè)的管理模式對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的影響，為了更好地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，中小企業(yè)需要進(jìn)一步完善管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。
一、中小企業(yè)管理模式現(xiàn)狀
當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)的管理模式大都是企業(yè)的所有者同樣也是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，具有一定的家族式管理模式。但是這種管理模式存在一定的缺陷，尤其是在當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈的社會(huì)中。中小企業(yè)的這種管理模式在當(dāng)前的主要不利影響有以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)的管理缺少明確的分工。企業(yè)的分工對(duì)于企業(yè)工作效率和工作的質(zhì)量都有著十分重要的影響，中小企業(yè)的這種管理模式對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著十分不利的影響。當(dāng)前這種管理模式下，企業(yè)的規(guī)章制度并不十分完善，導(dǎo)致日常工作缺少規(guī)范性，企業(yè)的管理制度不完善，企業(yè)管理中缺少中長(zhǎng)期的規(guī)劃，嚴(yán)重影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。二是企業(yè)缺少專業(yè)的管理人才。中小型企業(yè)的這種管理模式下，企業(yè)的工作人員大都是有家人和親戚朋友組成，但是這些工作人員大都缺少專業(yè)的企業(yè)管理知識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)的管理水平難以有效地提高。同時(shí)這也影響企業(yè)吸收一些專業(yè)的人才進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展增加新鮮的力量。
二、中小企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變
中小型企業(yè)的發(fā)展為當(dāng)前我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)，但是當(dāng)前我國(guó)的中小型企業(yè)的管理模式需要做出重要的改革和完善。當(dāng)前我國(guó)中小型企業(yè)轉(zhuǎn)變管理模式的必要性：一是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸增加。隨著社會(huì)的發(fā)展和國(guó)家政策的調(diào)整，中小型企業(yè)的發(fā)展受到國(guó)家的支持和保護(hù)，中小型企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模逐漸增加，這也加劇了中小型企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要不斷完善管理模式提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。二是當(dāng)前中小型企業(yè)管理模式存在弊端。當(dāng)前中小企業(yè)大都是實(shí)行經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的統(tǒng)一，這種家族式的管理模式不利于企業(yè)注入新鮮的管理方法和管理理念，對(duì)于中小型企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著十分不利的影響。
中小型企業(yè)的發(fā)展為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)，同時(shí)也為解決當(dāng)前我國(guó)的就業(yè)壓力做出了重要的貢獻(xiàn)。但是中小型企業(yè)的管理模式在當(dāng)前的社會(huì)中已經(jīng)難以適應(yīng)社會(huì)的要求，需要做出重要的改革和調(diào)整。
(一)中小型企業(yè)管理體制的改革
中小企業(yè)的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的需要，中小企業(yè)需要進(jìn)一步完善自身的管理模式，積極探索對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的經(jīng)營(yíng)模式。當(dāng)前中小企業(yè)中經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)合一的管理模式已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，中小企業(yè)需要積極尋找適合自身發(fā)展的管理模式。由于我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的局限性，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)這一管理方式難以改變，因此在中小企業(yè)的管理中需要實(shí)現(xiàn)管理模式的局部改變和創(chuàng)新。在中小企業(yè)管理中需要引進(jìn)一些具有管理經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人員，設(shè)置一些組織機(jī)構(gòu)，結(jié)合當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展中存在的問(wèn)題進(jìn)行局部的改革和完善。這樣有利于解決當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展中存在的管理方式落后和管理經(jīng)驗(yàn)缺少的現(xiàn)象。
(二)提高中小型企業(yè)管理人員的素質(zhì)
中小企業(yè)管理人員的素質(zhì)有待于進(jìn)一步提高，由于當(dāng)前中小企業(yè)大都是家族式經(jīng)營(yíng)，企業(yè)的管理人員很少具有專業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受到一定的影響。當(dāng)前中小企業(yè)需要加強(qiáng)工作人員的培訓(xùn)工作提高工作人員的素質(zhì)。企業(yè)不僅僅需要加強(qiáng)工作人員專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)，同時(shí)還需要加強(qiáng)工作人員職業(yè)道德意識(shí)的培訓(xùn)，提高工作人員的工作積極性和工作責(zé)任感。另外針對(duì)當(dāng)前管理人員缺少管理經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)象可以引進(jìn)一些高素質(zhì)的管理人員，加快中小企業(yè)的管理改革。中小企業(yè)需要借鑒一些大型企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)當(dāng)前中小企業(yè)面臨的問(wèn)題及時(shí)解決，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
(三)建立并完善中小企業(yè)的管理制度
中小企業(yè)的管理中存在不規(guī)范的現(xiàn)象，中小企業(yè)由于受到家族式管理體制的影響，由于企業(yè)的管理人員大都是親人朋友，這導(dǎo)致企業(yè)的很多管理制度和規(guī)范難以進(jìn)行，嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的發(fā)展。在今后的中小企業(yè)的發(fā)展中心需要轉(zhuǎn)變企業(yè)管理人員或者是工作人員的觀念，制定企業(yè)管理和發(fā)展的規(guī)章制度，保障企業(yè)的健康發(fā)展。作為企業(yè)的工作人員需要執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展和企業(yè)的管理有著十分關(guān)鍵的作用。在中小企業(yè)的發(fā)展中需要健全責(zé)任制度，這對(duì)于提高工作人員的工作責(zé)任感，加強(qiáng)企業(yè)工作的監(jiān)督有著十分重要的作用。
中小型企業(yè)的發(fā)展為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和增加就業(yè)有著十分重要的作用，但是中小型企業(yè)的管理模式仍然是經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)統(tǒng)一，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著十分不利的影響。中小型企業(yè)需要進(jìn)一步改革管理模式，進(jìn)一步完善企業(yè)管理體制，保障企業(yè)的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
企業(yè)管理中的“知行合一”
一、管理提升到底是個(gè)什么問(wèn)題?
知難行難的企業(yè)管理，由問(wèn)題發(fā)展至難題甚至痼疾，常見有三個(gè)階段：
1、“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”——在開始的階段，這種方法直接見效，但是看似有效，實(shí)有后遺癥，可能加劇并發(fā)癥。
2、 “橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”——在發(fā)展的階段，管理者們囿于各自利益和格局，看問(wèn)題不盡相同，表面相安無(wú)事，背后爭(zhēng)吵不休，相互掣肘。
3、 “只在此山中，云深不知處”——在后來(lái)的階段，人心散亂，不爭(zhēng)先而爭(zhēng)后，管理者們?nèi)缤菪?，領(lǐng)導(dǎo)者則四處救火，最可怕的是領(lǐng)導(dǎo)者定力喪失，經(jīng)營(yíng)上戰(zhàn)略猶豫搖擺錯(cuò)過(guò)機(jī)遇期，管理上陷入無(wú)為而治式的虛無(wú)主義。
(二)管理提升需要“大運(yùn)營(yíng)”的工具和思想!
破解這樣的管理難題，真正達(dá)成管理提升，需要“大運(yùn)營(yíng)”的工具和思想。即以內(nèi)控為基礎(chǔ)梳理清楚公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，然后既可往上梳理戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)等頂層設(shè)計(jì)問(wèn)題，也可往外梳理營(yíng)銷模式、市場(chǎng)管理等營(yíng)銷體系問(wèn)題。在大運(yùn)營(yíng)的梳理優(yōu)化中，對(duì)人和事、組織和文化，還有來(lái)自于外部的管控和約束，都會(huì)有所涉及，從而真正搞明白管理提升到底是個(gè)什么問(wèn)題，才能分別對(duì)癥下藥。這是通過(guò)大運(yùn)營(yíng)收獲“全知”。
那么為什么要圍繞運(yùn)營(yíng)來(lái)展開、以運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)切入呢?有人會(huì)說(shuō)，要先梳理戰(zhàn)略，目標(biāo)定了運(yùn)營(yíng)也就定了。也有人會(huì)說(shuō)，要先搞營(yíng)銷，生存解決了再解決管理?；蛘哒f(shuō)為什么是大運(yùn)營(yíng)而不是大戰(zhàn)略或大營(yíng)銷呢?其實(shí)都沒(méi)錯(cuò)。但是提出管理提升這類需求的公司，通常是還活得不錯(cuò)的，在一個(gè)大的行業(yè)中分得一杯羹，或者有獨(dú)門的生存絕技，處于快速發(fā)展中的階段，而所遇到的既不是目標(biāo)也不是銷售的問(wèn)題，更多是內(nèi)外部協(xié)同的效率和風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題。
(三)“大運(yùn)營(yíng)”提升管理的關(guān)鍵是知行合一!
“行有不得，反求諸己”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的迷失終歸要先找自身的原因，不能總是歸結(jié)為他人不力或外部影響。“正氣存內(nèi)，邪不可干;邪之所湊，其氣必虛”，正是由于內(nèi)部存在弱點(diǎn)才會(huì)受到外部的影響，只有先找準(zhǔn)了這個(gè)弱點(diǎn)才能更好看清楚外部的影響，也才能更好地發(fā)揮正氣抵御外邪。
大運(yùn)營(yíng)對(duì)系統(tǒng)和瓶頸的貫通在于，既注重運(yùn)營(yíng)作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)保障作用，也會(huì)關(guān)注到頂層設(shè)計(jì)作為關(guān)鍵舉措所起到的瓶頸突破效應(yīng)。即首先是在系統(tǒng)的層面理解關(guān)鍵的瓶頸約束，然后是以夯實(shí)系統(tǒng)運(yùn)作為基礎(chǔ)并著力突破瓶頸。這是“知”的貫通和“行”的貫通，且“知行合一”;也唯有知行合一，才能既精準(zhǔn)抓出問(wèn)題，又能勇猛對(duì)癥下藥。
(四)知行合一的管理提升要經(jīng)過(guò)四大階段!
中國(guó)人學(xué)到的管理都是四兩撥千斤的機(jī)巧之術(shù)，卻全然不顧其賴以生存和作用的西方文化環(huán)境。缺乏契約精神，又極端崇尚人治，在這樣的大背景里，強(qiáng)推西方管理方式，這就好比一個(gè)人用手抓著自己的頭發(fā)就想把自己拎起來(lái)一樣不可能。這是很多管理提升失敗的根源，流于形式或加速腐朽。
管理提升，唯有知行合一才能治標(biāo)治本。從內(nèi)控梳理而知，到管理者自我革命是行;以運(yùn)營(yíng)提升為治標(biāo)，到發(fā)育組織文化為治本。因此須經(jīng)過(guò)四大階段：內(nèi)控梳理、運(yùn)營(yíng)提升、管理者自我革命、發(fā)育組織文化。
“不積跬步，無(wú)以至千里”，管理提升的這四個(gè)階段須砥礪琢磨，蓄勢(shì)而行。
前兩個(gè)階段主要是器用的層面，尚可以借助外部輔導(dǎo)的力量;后兩個(gè)階段則主要是體道的層面，更多地要依賴企業(yè)自身的努力來(lái)完成。管理者自我革命，需要管理者舍小我成大我，理解和形成規(guī)范化、專業(yè)化和法制化的意識(shí);發(fā)育組織文化，則需要領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，踐行規(guī)范化、專業(yè)化和法制化的準(zhǔn)則，助推和重塑確切的管理預(yù)期和風(fēng)格。
看了“小企業(yè)的管理”的人還看了：