企業(yè)的人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力的總稱，它是一種很重要的資源?？赐陮W(xué)習(xí)啦小編整理的創(chuàng)業(yè)公司人力資源后就會(huì)明白！

　　創(chuàng)業(yè)型公司的人力資源管理：線上降成本

　　降低企業(yè)成本，是供給側(cè)改革的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)此之時(shí)，以市場化方式、運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)手段解決人力資源管理的創(chuàng)新及優(yōu)化問題蔚然成風(fēng)。58、智聯(lián)等招聘網(wǎng)站已完成搶占“互聯(lián)網(wǎng)+招聘”方面的資源整合，人力資源領(lǐng)域包括招聘、勞動(dòng)力管理、社保類費(fèi)用繳交等方面，類似沙包在線、51社保、點(diǎn)米社保通等平臺(tái)也逐漸發(fā)力。

　　近日，我們采訪了沙包在線運(yùn)營副總裁章慧，了解他們?nèi)绾瓮ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)，以市場化手段盤活人力資源。

　　我們：作為人力資源環(huán)節(jié)“供給側(cè)改革”的踐行者，沙包在線如何盤活存量，優(yōu)化現(xiàn)在的資源，做到社保產(chǎn)品與市場更好地結(jié)合?

　　章慧：政府擁有龐大的社保數(shù)據(jù)庫，可作為一個(gè)非專業(yè)人士來說，他需要花很多精力，才能夠把這些整明白。企業(yè)要合規(guī)地給員工交付社保，企業(yè)HR也不一定能弄清楚政策，浪費(fèi)了大量的時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本。而對(duì)于個(gè)體，目前社保政策跟子女入學(xué)、購房、買車、評(píng)職稱都是一種強(qiáng)相關(guān)的關(guān)系。

　　國家提出整個(gè)社保體系全國統(tǒng)籌的發(fā)展方向，其實(shí)就是要盤活存量，優(yōu)化服務(wù)，但目前還沒有完全實(shí)現(xiàn)，因此，需要技術(shù)手段來幫助企業(yè)的人力資源管理部門，用好存量，管好員工。

　　我們：在行政性強(qiáng)的社保體系，市場化力量能盤活數(shù)據(jù)存量嗎?

　　章慧：國家提出“互聯(lián)網(wǎng)+”的政策，就是要充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在社會(huì)資源配置中的優(yōu)化和集成作用，將互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果深度融合于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)各領(lǐng)域之中，提升全社會(huì)的創(chuàng)新力。社保體系提供了一個(gè)很好的切入點(diǎn)，政府提供了好的產(chǎn)品，引入市場化力量來提供服務(wù)，然后用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)，通過優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，就能幫助社保完成更多的人群覆蓋。

　　我們：“社保+互聯(lián)網(wǎng)”在成本比較方面，具備哪些有優(yōu)勢?

　　章慧：傳統(tǒng)的社保代理機(jī)構(gòu)，服務(wù)的都是大型企業(yè)，都是重成本、重投入的線下服務(wù)，而我們現(xiàn)在用互聯(lián)網(wǎng)方式，首先提供的是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，無論是企業(yè)主，還是個(gè)人都可以登錄平臺(tái)，選擇購買，完成支付。

　　這就是互聯(lián)網(wǎng)+社保的本質(zhì)功能，讓信息不對(duì)稱的雙方，通過平臺(tái)服務(wù)變得透明化、可標(biāo)準(zhǔn)化操作。去年以來，誕生了很多創(chuàng)業(yè)型公司，大多數(shù)是中小微企業(yè)，沙包在線的服務(wù)對(duì)象就是這些中小微企業(yè)。這些創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)轶w量較小，原本是很難有社保代理機(jī)構(gòu)愿意去做他們的服務(wù)?，F(xiàn)在通過互聯(lián)網(wǎng)+社保，就能很好提供服務(wù)給他們。

　　創(chuàng)業(yè)公司人力資源管理

　　(樂載兵)

　　【作者簡介：樂載兵，中國十大人力資源專家。多年從事一線戰(zhàn)略、銷售管理、人力資源管理和培訓(xùn)，咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富，在戰(zhàn)略、客戶服務(wù)、銷售團(tuán)隊(duì)管理、人力資源、培訓(xùn)與培訓(xùn)管理和有效解決問題的思維方面有著自己獨(dú)到的見解。

　　企業(yè)開張了，在人力資源規(guī)劃方面需要做哪些事呢?我的參考建議是：

　　1、 創(chuàng)業(yè)初期的人力資源規(guī)劃，主要應(yīng)該從業(yè)務(wù)開展的層面(包含技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等幾個(gè)主要方面)、以及企業(yè)整體運(yùn)營來進(jìn)行思考，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來進(jìn)行規(guī)劃。

　　2、企業(yè)需要開展什么業(yè)務(wù)?需要成立哪些機(jī)構(gòu)或部門?需要配備什么樣的人才?需要配備多少這樣的人才?需要的人才的來源在哪里?如何才能引進(jìn)這樣的人才?如何讓這些人才在企業(yè)能夠安心工作并發(fā)揮作用?企業(yè)在人才方面所做的預(yù)算是多少?一般員工的數(shù)量、來源、工作分配是怎樣的?企業(yè)的薪酬福利制度是怎樣的?等等一系列問題，如果創(chuàng)業(yè)初期我們的老板們能夠把這些問題思考清楚，并有意識(shí)的進(jìn)行各方面的準(zhǔn)備工作，能夠“系統(tǒng)性”的把這些問題歸納到一起來處理，我相信是很容易找到答案的。

　　3、從人力資源規(guī)劃的角度而言，這里需要著重提到的就是企業(yè)要建立一個(gè)比較完善的薪酬分配制度，即利益分配機(jī)制，這是一個(gè)最基本的游戲規(guī)則，先有規(guī)則再請人;當(dāng)然，這里有個(gè)前提，就是要設(shè)什么部門，設(shè)什么崗位，這個(gè)崗位的職責(zé)是干什么的，請來的人需要完成哪些

　　基本目標(biāo)或任務(wù)，這些東西明確好了，再談分配制度就是順理成章的事。

　　4、 人力資源規(guī)劃方面需要考慮的一個(gè)重要因素就是企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模的定位問題。這里有個(gè)提前預(yù)估，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能力和銷售前景的合理預(yù)期是比較關(guān)鍵的，如果預(yù)估失準(zhǔn)，要么就會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，要么就會(huì)造成人員的緊缺。

　　5、關(guān)于企業(yè)的戰(zhàn)略定位，從整體而言，企業(yè)人力資源的規(guī)劃也肯定是受其影響的。可能受制于多方面的因素，很多新創(chuàng)辦的企業(yè)開初往

　　往是沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的;如果有戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃肯定只是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，相信從事戰(zhàn)略規(guī)劃的專業(yè)人才會(huì)提出比較全面的分析報(bào)告的，在此不做贅述。

　　創(chuàng)業(yè)初期的人力資源規(guī)劃，需要抓住幾個(gè)核心要點(diǎn)：企業(yè)業(yè)務(wù)定位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展計(jì)劃、人力資源運(yùn)行模式等幾個(gè)方面。

　　二、 新公司的組織設(shè)計(jì)

　　新公司的組織設(shè)計(jì)，個(gè)人建議需考慮以下幾個(gè)原則：

　　1、精干原則：這一原則的基本要求就是，部門盡量減少，企業(yè)業(yè)務(wù)盡量實(shí)行職能歸類管理。一般生產(chǎn)型企業(yè)，有這樣幾個(gè)部門就基本足夠——生產(chǎn)管理部門、質(zhì)量管理部門、技術(shù)開發(fā)部門、營銷管理部門、財(cái)務(wù)部門、人事行政部門(包含辦公室在內(nèi))，其他如采購、倉庫管理等職能，要么就歸并到上面某個(gè)職能部門內(nèi)，要么只設(shè)崗位，不設(shè)部門，指定某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)就是。組織精干是企業(yè)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，這是一個(gè)大致的框架，大框框定好了，臺(tái)子搭起來了，里面唱戲相對(duì)就方便了。

　　2、垂直管理原則：大家都很反感多頭管理，同樣一件事，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)交代要這樣做，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)吩咐按照那樣的方式做，下面辦事的人就會(huì)頭疼，在組織設(shè)計(jì)上就要盡量避免出現(xiàn)這樣的狀況。垂直管理體現(xiàn)的一個(gè)基本原理就是只聽一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的安排，而不是很多人都來安排同一件事。同樣，垂直管理對(duì)日常業(yè)務(wù)的開展而言(非重大決策)，對(duì)于效率的提升是非常有效的，否則，往往很多事轉(zhuǎn)了好些彎還可能辦不成。

　　3、獨(dú)立原則：獨(dú)立原則就是組織中的各部門要分工明晰，權(quán)責(zé)清楚。這個(gè)部門負(fù)責(zé)什么，那個(gè)部門負(fù)責(zé)什么，盡可能清晰明了，不要相互交織，而且，權(quán)責(zé)一旦清晰，就要尊重這些權(quán)責(zé)的所屬，不是停留在書面上，而是在具體的業(yè)務(wù)開展中都要做到這一點(diǎn)。是哪個(gè)部門的事就歸哪個(gè)部門負(fù)責(zé)，不要隨便去插一杠子。我記得在曾經(jīng)工作過一個(gè)單位，我在總裁隔壁的辦公室辦公，常聽他對(duì)來找他的人說：這事不屬于我管，屬于某某部門，別找我，你去找誰誰。我們很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡攬事上身，其實(shí)很幾個(gè)值得探討的地方：沒有哪個(gè)職能部門來負(fù)責(zé)這事嗎?別的職能部門不能解決嗎?領(lǐng)導(dǎo)和下面的人搶事干，我覺得這方面不值得提倡(當(dāng)然，特殊事情另當(dāng)別論)。要尊重部門的獨(dú)立性。

　　4、扁平化原則：中小企業(yè)的組織設(shè)計(jì)，本著效率原則，管理層級(jí)能夠盡量縮減最好。一般設(shè)4個(gè)層級(jí)基本就夠了：總裁——部門經(jīng)理——部門主管——一般員工。指令下達(dá)，或者報(bào)告審批，如果需要經(jīng)過很多程序，往往貫徹起來速度變慢，甚至指令失真。當(dāng)然，從另外一個(gè)角度而言，因?yàn)楣芾韺蛹?jí)偏少，不利于員工職業(yè)通道的發(fā)展，但是，這個(gè)問題不一定要通過這方面來解決，而應(yīng)從企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展空間來進(jìn)行拓展，以及在薪酬福利等方面進(jìn)行調(diào)整。

　　上面的描述有一定的片面性，也是比較傳統(tǒng)的做法，但是，經(jīng)過國

　　內(nèi)外企業(yè)幾十年摸索所總結(jié)出來的東西，我覺得也不能輕易舍棄。雖然我們提倡要?jiǎng)?chuàng)新管理模式，但如果在沒有更好的方式可以采納之前，這個(gè)比較穩(wěn)妥的企業(yè)組織管理模式還是可以采用的。

　　最后要提到是一些企業(yè)采用事業(yè)部制或者項(xiàng)目管理機(jī)制，個(gè)人覺得需要根據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際情況來進(jìn)行確定，不能一概而論。

　　三、創(chuàng)業(yè)初期的人力資源制度

　　一個(gè)新公司，制度并非大而全就好，只是一些關(guān)鍵的制度不能少。作為初創(chuàng)企業(yè)，到底需要哪些人力資源制度呢?

　　個(gè)人以為，初創(chuàng)企業(yè)的人力資源制度，應(yīng)該包括以下一些內(nèi)容：

　　1、基本的薪酬分配制度(這里主要是規(guī)定人員的報(bào)酬支付標(biāo)準(zhǔn));

　　2、考勤制度(既然來上班，點(diǎn)卯的少不了的);

　　3、人員招聘制度(不能把一些根本不符合要求的人招到公司里來);

　　4、獎(jiǎng)懲制度(什么事情該做，什么事情不該做，做好了怎么獎(jiǎng)勵(lì)，做錯(cuò)了怎么處罰，應(yīng)該有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，否則就失去了準(zhǔn)繩)。

　　個(gè)人以為，初創(chuàng)企業(yè)的人力資源制度應(yīng)該以這四個(gè)為主，其他，如培訓(xùn)制度、考核制度(這個(gè)東西確實(shí)很不好操作，如果能夠健全制度管理，這個(gè)制度建議不要，后面我會(huì)專門進(jìn)行分析)。其他的如財(cái)務(wù)制度，采購制度，營銷管理，生產(chǎn)管理制度等等。

　　制度要實(shí)用，這是最關(guān)鍵的。后面單章進(jìn)行專門說明。

　　人力資源制度方面，一定要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來制訂，而不是到網(wǎng)上下載一堆東西就算數(shù)。尤其是薪酬制度，一定要花點(diǎn)時(shí)間和精力，要確實(shí)能夠起到激勵(lì)員工的作用。

　　四、創(chuàng)業(yè)初期的人才隊(duì)伍建設(shè)

　　創(chuàng)業(yè)初期的人才隊(duì)伍建設(shè)，有幾點(diǎn)值得好好關(guān)注。

　　一是公司的高層管理團(tuán)隊(duì)，需要大家對(duì)公司經(jīng)營思想有高度的認(rèn)同，否則以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。道不同不與為謀，何況大家是為了共同的一個(gè)事業(yè)，更加需要彼此間的精誠合作。如果當(dāng)初這個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)就出現(xiàn)分歧，步調(diào)不一致，對(duì)公司其他人員也是影響，肯定對(duì)公司的業(yè)務(wù)也會(huì)帶來很多不利因素。

　　二是公司的基層管理團(tuán)隊(duì)，我認(rèn)為有兩個(gè)東西最重要：能力和職業(yè)意識(shí)。沒有能力，事情干不好;沒有職業(yè)意識(shí)，即使能力強(qiáng)，干事情也不會(huì)用心，甚至牢騷一堆。能力和職業(yè)意識(shí)都是可以培養(yǎng)的，那么，關(guān)鍵的是要選對(duì)人，個(gè)人品行要好，愿意學(xué)習(xí)。

　　三是公司的員工隊(duì)伍建設(shè)，請大家注意，員工是公司的臉面，一個(gè)對(duì)公司有歸宿感的員工，在哪里都會(huì)說公司的好處，如果這個(gè)員工對(duì)公司不認(rèn)同，那么，員工在內(nèi)在外就會(huì)到處宣揚(yáng)公司的不是。員工隊(duì)伍建設(shè)，最核心的就是公司做事要公平，對(duì)他們的付出要給予合理的回報(bào)。這個(gè)里面，各級(jí)管理人員對(duì)員工的工作一定要做細(xì)，不僅要求員工完成

　　工作任務(wù)，也要適時(shí)關(guān)心一下員工的生活。

　　人都是有思想的動(dòng)物，誰都不是機(jī)器。企業(yè)不同崗位、不同職務(wù)的人，很多時(shí)候只是工作內(nèi)容和責(zé)任不一樣，但是，在人格上卻都是平等的。一家企業(yè)如果要讓隊(duì)伍和諧起來，彼此之間的尊重是特別重要的。你在上面的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬要保持最起碼的尊重，這也是員工協(xié)助你開展好工作的一個(gè)重要條件。

　　作為企業(yè)老板，在任何時(shí)候都要提倡一個(gè)和諧之道，位子越高，越要有親和力，越要關(guān)心下面的人。每個(gè)員工都是企業(yè)的一分子，盡可能給予必要的重視。

　　企業(yè)的干部隊(duì)伍管理，個(gè)人以為，職位越高，要求要越嚴(yán)格。比如一樣的遲到早退，員工扣10塊錢，管理人員起碼要扣20塊。干部的模范帶頭作用，在企業(yè)是很能見效的。當(dāng)然，也不僅僅只是一個(gè)嚴(yán)格要求和模范的問題，干部隊(duì)伍自身的素質(zhì)也很關(guān)鍵，譬如專業(yè)能力，敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)意識(shí)，工作態(tài)度等等，都非常重要。

　　一個(gè)企業(yè)的精神面貌好不好，關(guān)鍵在于各級(jí)管理人員。大家都積極向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懶，大家都有很強(qiáng)的責(zé)任心，大家都有很好的職業(yè)態(tài)度，難道擔(dān)心企業(yè)會(huì)搞不好嗎?

　　五、中小企業(yè)的薪酬管理

　　企業(yè)的薪酬管理一直是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中的困擾，如果沒有一套非常適合本企業(yè)的薪酬管理制度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者人事負(fù)責(zé)人往往會(huì)傷透腦筋。員工對(duì)薪酬不滿意，往往會(huì)采取多種形式和公司對(duì)抗，主要表現(xiàn)形式有：

　　1、上班不積極，偷懶，陽奉陰違，領(lǐng)導(dǎo)在場做事裝樣子，領(lǐng)導(dǎo)離開了就干脆不做事，或者是出工不出力;

　　2、做事做一半，留一半;今天的事等到明天再做;

　　3、私下里散布各種不良言論;

　　4、對(duì)工作抱無所謂的態(tài)度，來上班也行，開除他(她)也不在乎;

　　5、公然和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)抗;

　　6、找領(lǐng)導(dǎo)軟磨硬泡，要求增加工資;

　　7、極端的在公司搞破壞，還讓你查不出來。

　　還有一些其他的表現(xiàn)形式。

　　企業(yè)必須建立一套科學(xué)實(shí)用的薪酬管理體系。在這方面，個(gè)人的基本建議是：

　　1、薪酬水平比當(dāng)?shù)赝袠I(yè)略高(或者盡量不要低于當(dāng)?shù)厮?;

　　2、要考慮員工的各種支出，以及享受到的其他福利(需要綜合來看);

　　3、在能力、責(zé)任、工作內(nèi)容、業(yè)績、個(gè)人表現(xiàn)等方面進(jìn)行綜合評(píng)估;

　　4、了解員工的心理期望，并且作為確定薪酬的一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn);

　　5.加班薪資/責(zé)任薪資都要說清楚;

　　6、技術(shù)人員、管理人員、操作員工、后勤人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)需要保持一定的平衡;

　　7、薪資要按時(shí)支付;

　　8、各項(xiàng)扣款要有明確說明;

　　9、崗位調(diào)整后，薪酬也需要及時(shí)做出調(diào)整，不能在A崗位拿B崗位的薪水;

　　10、獎(jiǎng)金的發(fā)放方面，要有一定的分配方式，不能憑領(lǐng)導(dǎo)喜好確定;

　　11、工資調(diào)整，需要按照程序辦事，不能由領(lǐng)導(dǎo)自行確定;

　　12、與薪酬相關(guān)的各項(xiàng)內(nèi)容，能夠公開的盡量公開，減少暗箱操作。 薪酬管理最核心的只有兩個(gè)字：公平!任何一個(gè)從事該項(xiàng)工作的人都要切記!

　　其他，與薪酬相關(guān)的一直值得也要規(guī)定明確。譬如遲到怎么處理，違反生產(chǎn)或工作紀(jì)律怎么處理，盡量公示，并一定要按照規(guī)定進(jìn)行處理。不能宣布了處罰金額，實(shí)際上又不執(zhí)行，這對(duì)企業(yè)管理是個(gè)極大的損害。

　　創(chuàng)業(yè)公司人力資源管理要點(diǎn)：

　　1、設(shè)計(jì)好組織結(jié)構(gòu)，理清流程，明確工作要點(diǎn)，員工需要知道明確的方向;

　　2、招好人，招特別優(yōu)秀的很難，但一定要招高潛質(zhì)的，滿足現(xiàn)在，更要滿足未來，這需要慧眼識(shí)珠;

　　3、設(shè)計(jì)好薪酬制度，沒有利益的刺激很難讓別人努力;

　　4、建立好團(tuán)隊(duì)的文化，尊重、奮斗

　　【案例分享】

　　【背景】公司是一個(gè)連鎖企業(yè)，創(chuàng)業(yè)1年，在廣州發(fā)展;目前規(guī)模不大，3家店，集團(tuán)員工30人

　　【人力資源最大問題】復(fù)制過程中，人力資源的供應(yīng)問題

　　【人力資源措施】

　　1、人力資源規(guī)劃：年初全年的人力資源規(guī)劃，但公司在發(fā)展過程變化很大，規(guī)劃最終只是一個(gè)工作方向，保證每個(gè)季度——有時(shí)候會(huì)按月回顧人力資源的規(guī)劃，調(diào)整并實(shí)施;經(jīng)過一年的實(shí)施，是有效的;

　　2、制度流程：集團(tuán)簡易的員工手冊和分店的管理制度，外加項(xiàng)目性方案，能夠保證運(yùn)作;流程主要看中簡單高效，現(xiàn)在需要做進(jìn)一步的完善;

　　3、招聘管理：應(yīng)該是最完善的一個(gè)模塊了，根據(jù)人力資源規(guī)劃，規(guī)劃渠道——包括網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)場、校企合作、內(nèi)部推薦等，招聘方法、流程、試題等，評(píng)估;目前評(píng)估這一塊稍弱，流程需要略為加強(qiáng)，但總體是有效的;

　　4、績效管理：分別針對(duì)集團(tuán)、分店做過兩次績效調(diào)整，均是通過KPI的方式考核;目前來看，主要的問題是，人少，變動(dòng)大，績效管理作用無法發(fā)揮出來;基本來講，績效管理是無

　　效的;

　　5、薪酬管理：沒有制度，只有針對(duì)崗位或部門的薪酬方案及大體范圍;更靈活的基于結(jié)果的薪酬調(diào)整機(jī)制;目前還沒有出現(xiàn)問題，也有一定的效果;但是需要完善，一方面薪酬策略還在搖擺，另一方是薪酬人為性太大;接下來需要確定薪酬策略，并給薪酬劃一個(gè)具有靈活性的框;

　　6、員工關(guān)系：人不多，非正式的活動(dòng)較多，也會(huì)有一些福利政策，工作氛圍較好;年底會(huì)開展員工滿意度調(diào)查;分店的員工關(guān)系比較麻煩，根據(jù)工種，部分員工已經(jīng)外包出去，另一部分員工在管理上存在很大難度，有給分店相關(guān)的管理指引，但不能解決關(guān)鍵問題;這方面公司是難度最大的，也是有效性上最差的;

　　7、培訓(xùn)：集團(tuán)通過會(huì)議的方式開展，分店入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和管理培訓(xùn)生的培訓(xùn);有效，但體系性較差;

　　8、企業(yè)文化：還在形成過程中。

　　總的說來，集團(tuán)由于人數(shù)不多，管理相對(duì)松散;而分店在管理上會(huì)更規(guī)范。

　　現(xiàn)在主要存在幾個(gè)問題：

　　1、由于創(chuàng)業(yè)階段以市場和運(yùn)營為主，因此人力資源管理政策會(huì)松散很多，缺乏體系性;

　　2、人力資源管理的一些基礎(chǔ)性工作不夠完善，比如制度、流程建設(shè)，比如崗位說明書等方面，這里涉及到一個(gè)節(jié)奏的問題。