創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)

時間：2016-05-30 08:51:01 曉敏706由分享

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在發(fā)展的起步階段，要求員工充分發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性，幫助企業(yè)共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。那么就來看看下面學習啦小編為你帶來的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)，這其中也許就有你需要的。

　　創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)怎樣決定發(fā)展戰(zhàn)略

　　創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)如何根據(jù)自有資源，制定正確戰(zhàn)略計劃，實行戰(zhàn)略管理，是值得全社會共同關(guān)注的問題。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略由這樣一些決策共同構(gòu)成:確定或反映創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)目標的決策;規(guī)定業(yè)務或服務范圍的決策;確定創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)將要成為何種經(jīng)濟組織的決策;創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)為其員工、顧客和社會所作的經(jīng)濟貢獻的決策。本文就創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定、實施戰(zhàn)略管理的原則、選擇模式及注意事項等進行了探討。

　　[關(guān)鍵詞]創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè);戰(zhàn)略管理;探討[中圖分類號]F276.3[作者簡介]程艷，柳州師范高等?？茖W校財經(jīng)系講師，研究方向為企業(yè)經(jīng)濟管理，財務管理。(廣西柳州545004)

　　[文獻標識碼]A

　　[文章編號]1006-5024(2011)01-0022-03

　　戰(zhàn)略是組織者為了自身的生存、穩(wěn)定和發(fā)展，根據(jù)其所處的外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源條件，對組織發(fā)展目標以及實現(xiàn)組織目標途徑的總體謀劃。并且，通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創(chuàng)造市場價值目的的商業(yè)行為。

　　創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)，是指目前尚處在創(chuàng)業(yè)階段，但由于自身的某些優(yōu)勢(行業(yè)領(lǐng)先、技術(shù)壟斷)而可能在將來迸發(fā)出潛力的、具有可持續(xù)發(fā)展能力、能得到高投資回報的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)所面臨的問題很多，如企業(yè)資金困難、人才缺少等。為此，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)決策者要制定適合本企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，制定出遠景目標，確立企業(yè)的使命，是迫在眉睫的第一要務。

　　一、創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略的建立

　　創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略決策者對企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件進行分析后，對未來進行判斷，創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略，應從以下方面著手:

　　(一)明確創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的遠景。企業(yè)遠景是為企業(yè)描述發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，

　　要占領(lǐng)什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)清晰自己遠景，他要求企業(yè)決策者有題。

　　洞察本企業(yè)業(yè)務中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場機會能力，客觀地對待所要面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、管理環(huán)境等，理性地分析所需要采取的措施，提出一個切實并且有吸引力的概念，進而規(guī)劃企業(yè)的行動，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　(二)確立創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)使命。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的“我們的業(yè)使命，是基于中小企業(yè)“我們的業(yè)務是什么”、

　　務將是什么”以及“我們的業(yè)務應該是什么”等一系列看似簡單卻又難以回答的問題延伸出來的。為此，制定企業(yè)使命，需要根據(jù)能力、資源、社會經(jīng)濟發(fā)展狀況來認真考慮。制定的使命要現(xiàn)實可行，要讓全體員工理解，并為之產(chǎn)生自豪感、凝聚力。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)決策者制定本企業(yè)的使命時應考慮以下幾方面內(nèi)容:

　　1.對國家的使命。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)要有產(chǎn)業(yè)報國之執(zhí)行國家政策方針，實施國家能源戰(zhàn)略，提供可靠的情，經(jīng)濟產(chǎn)品，滿足社會的需求;促進國家利益的長期化和最大化;按時、合理納稅，支援國家建設。

　　創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探討

　　1.促進社會的繁榮與穩(wěn)定，實現(xiàn)社會

2.對社會的使命。

　　用實際行動支持公益事業(yè)，保護生態(tài)環(huán)境和諧發(fā)展，提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間

3.對員工的使命。

　　使員工充分發(fā)揮個人的才能。創(chuàng)造信任、尊重與和諧的氛圍，從各方面讓員工分享企業(yè)的成功，提高員工的成就感和自豪感。

　　以共贏為目的，幫助合作伙伴4.對相關(guān)利益的使命。

　　獲取合理的經(jīng)營收益，通過穩(wěn)定的經(jīng)營，持續(xù)創(chuàng)造價值，為投資人提供理想的投資收益。

　　(三)確定創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的目標。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)只有明確戰(zhàn)略目標，才能根據(jù)實現(xiàn)目標的需要，合理分配各種資源，正確安排日常經(jīng)營活動，恰當?shù)刂该魅蝿蘸吐氊?。沒有確定的目標，企業(yè)的使命就會形同虛設。

　　社會賦予1.創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)目標的三個層次:首先，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的目標。如企業(yè)為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務的目標，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動必須考慮可持續(xù)性目標，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營必須考慮的商業(yè)道德和承擔社會責任的目標等。其次，企業(yè)的整體利益目標，如企業(yè)提高經(jīng)濟利益的目標，增強自我改造和技術(shù)裝備的目標，改善員工生活、保障員工勞動安全的目標等。最后，企業(yè)中員工的目標，如提高職工經(jīng)濟收入、職工福利待遇，完善社會保障，培養(yǎng)員工工作興趣等。

　　2.創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的目標要達到以下要求:(1)創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)目標應該有一個明確的、特定的主題，不應該是模糊不清，過于抽象。(2)創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)目標是可以測量的，盡可能地用定量化指標來描述。(3)創(chuàng)業(yè)型中小

　　(4)目標應該是積極企業(yè)目標要有一個明確的實現(xiàn)期限。目標高于現(xiàn)實，但又不是高不可攀，既具有挑戰(zhàn)性，又具有可操作性。

　　(四)創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃，其目的是降低企業(yè)風險，提高企業(yè)成功程度。戰(zhàn)略計劃應包含的內(nèi)容:一是企業(yè)進行具體的經(jīng)營活動以前，戰(zhàn)略就已經(jīng)先行制定完成。二是戰(zhàn)略制定是面向未來的，具有針對性。三是要讓戰(zhàn)略得到真正實施，必須在可能的范圍內(nèi)讓管理者和下屬明白行動方向。

　　如何制定創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略計劃，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)領(lǐng)導者從以下方面入手:

　　獲得相關(guān)信息。知彼知已，百戰(zhàn)1.利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡，不殆。在科學技術(shù)發(fā)達、通訊系統(tǒng)完善的環(huán)境下，信息流量超大，給廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略帶來在這種形式下，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)了前所未有的情報資源。

　　領(lǐng)導者應當結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍、發(fā)展方向，制定面向未來的、具有針對性的總體謀劃。

　　(1)建立企業(yè)總體目標。由2.戰(zhàn)略計劃的制定程序。于創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)還不是多種經(jīng)營企業(yè)，一般說來，總體目標不要復雜。(2)制定經(jīng)營戰(zhàn)略方案。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定經(jīng)營活動范圍和目標，提出經(jīng)營戰(zhàn)略與下一年度的臨時目標。因為一個清楚的戰(zhàn)略方案可以使創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)員工更加明確自己的生產(chǎn)經(jīng)營范圍，占領(lǐng)相應的市(3)制定中長期計劃。場份額，提高競爭力。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)領(lǐng)導者要制定3-5年的中長期計劃，明確今后經(jīng)營重點。中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制，不可能所以，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。

　　中長計劃時，應側(cè)重于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(4)合理分配資源。資源，突出核心專長。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的內(nèi)部資源是非常有限的，要高效地運用現(xiàn)有的資源和潛在資源，以最小的耗費取得最大的效果，就要做到資源開發(fā)符合總體規(guī)劃，資源要綜合利用，資源利用符合節(jié)約和可持續(xù)發(fā)展的要求。

　　二、創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則

　　創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略實施階段，要真正發(fā)揮作用、創(chuàng)造價值，就必須從概念轉(zhuǎn)化為實際行動。因此，這一階段的任務就是通過一系列行政、經(jīng)濟等手段，將戰(zhàn)略的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略的行動。為此，在戰(zhàn)略實施中應遵循以下原則:

　　(一)適度合理的原則。在戰(zhàn)略實施過程中，由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復雜，需要執(zhí)行人員大膽地創(chuàng)造、大量革新，沒有創(chuàng)新精神，戰(zhàn)略就得不到貫徹實施。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就是合理的。

　　(二)統(tǒng)一領(lǐng)導，統(tǒng)一指揮的原則。戰(zhàn)略的實施應當在高層領(lǐng)導人員的統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮下進行。只有這樣，其資源的分配、組織機構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

　　(三)權(quán)變原則。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在戰(zhàn)略實施中，事情的發(fā)展與原先的假設有所偏差是不可避免的，這時需要把原定的戰(zhàn)略進行相應調(diào)整，應該對可能發(fā)生的變化、造成的后果和應變替代方案都要有足夠的了解和充分的準備，使企業(yè)有充分的應變能力。

　　三、創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略實施模式的選擇

　　實施戰(zhàn)略過程是實現(xiàn)目標的過程，是戰(zhàn)略真正付諸行動的階段。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)領(lǐng)導者應結(jié)合本單位的實際情況，選擇適合本單位的戰(zhàn)略模式，實施戰(zhàn)略管理，使戰(zhàn)略產(chǎn)生效果。戰(zhàn)略實施模式有如下幾種:

　　(一)指揮型模式。指揮型模式是創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)領(lǐng)導者要求戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行

　　23創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探討

　　創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)管理者在制定出滿意的戰(zhàn)略后，就要求員工去執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，自己也投身于戰(zhàn)略的實施當中，體驗執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的艱辛與快樂，同時能夠及時、準確、有效地收集和掌握各種信息，為決策下一階段的戰(zhàn)略管理提供依據(jù)。

　　(二)變革型模式。變革型模式是創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)管理者將工作重點放在戰(zhàn)略的實施上，企業(yè)的決策者在單位各部門的幫助下，根據(jù)環(huán)境的變化，不斷進行變革，建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍，采取新的措施及激勵手段，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，爭取得到大多數(shù)員工的支持，增加成功實施戰(zhàn)略的機會。

　　(三)合作型模式。合作型模式是制定戰(zhàn)略的管理者啟發(fā)其他員工來考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。這種模式可以直接聽取職工的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證決策時所使用信息的準確性和全面性，從而提高戰(zhàn)略實施的有效性。

　　(四)增長型模式。增長型模式是中小企業(yè)決策者鼓勵其他管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略，然后從中取優(yōu)。這有利于促使管理人員在日常工作中不斷尋求創(chuàng)新的機會，充分挖掘本企業(yè)的內(nèi)部潛力，確保企業(yè)價值能更好地增長。這種戰(zhàn)略集中了一線員工的經(jīng)驗與智慧，企業(yè)領(lǐng)導者不將自己的意見強加給下屬成員。

　　在實施戰(zhàn)略過程中以上四種模式是交叉或混合使用的，采用何種主要取決于企業(yè)經(jīng)營程度、發(fā)展變化的速度及創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)。

　　四、創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中應注意的問題創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的發(fā)展過程，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，為此，在戰(zhàn)略執(zhí)行中應注意以下幾點:

　　(一)培養(yǎng)企業(yè)團隊精神。團隊是為了實現(xiàn)某一目標而相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。團隊精神是團隊的成員為了團隊的利益和目標而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風。在志同道合基礎(chǔ)上，團隊成員作用互補，只要企業(yè)戰(zhàn)略決策合理、科學，員工士氣高漲，就能提高勞動生產(chǎn)率。為此，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程當中要培養(yǎng)員工的團隊精神，把個人成長融入到團隊的長遠發(fā)展中，員工之間敬業(yè)、協(xié)作、溝通，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標打下堅實的基礎(chǔ)。

　　(二)建立檢查機制。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)要建立適合于自身企業(yè)戰(zhàn)略管理的監(jiān)督檢查機制。企業(yè)戰(zhàn)略目標制定后是否得到落實，檢查是關(guān)鍵一環(huán)，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標淪為口號。只有建立、健全一套完整的人性化的適合于自身企業(yè)戰(zhàn)略管理的監(jiān)督檢查機制，才能達到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、完成企業(yè)任務的目的。

　　(三)防止盲目多元化。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，一定要根據(jù)自己的優(yōu)勢資源，突出核心專長，實行一體化戰(zhàn)略，可以節(jié)約交易成本和費用支出，為企業(yè)提高利潤增長空間。實行專業(yè)化經(jīng)營，能夠以較高的效率為某一戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手，企業(yè)才具有持久的競爭優(yōu)勢。如果創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)盲目多元化生產(chǎn)、經(jīng)營，就會影響資源整合，結(jié)果帶來資源的分化，最終導致企業(yè)競爭失敗。

　　(四)加強創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)間的聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟應該成為我國企業(yè)國際化的重要手段。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)想要提高自身的競爭能力，只能通過不斷內(nèi)部挖掘來實現(xiàn)，而內(nèi)部資源是有限的，企業(yè)競爭能力的提高速度因此被限定在企業(yè)自身的資源范圍內(nèi)。而在網(wǎng)絡經(jīng)濟發(fā)展的時代，企業(yè)間的競爭與以往相比發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)化掉某些經(jīng)營資源方面的劣勢，競爭優(yōu)勢將更多地依賴于對投入要素的合理利用，而資源利用率的提高源于技術(shù)上的創(chuàng)新和企業(yè)間的信息共享。

　　五、結(jié)論

　　戰(zhàn)略管理是一種以思想性、創(chuàng)新性為特征的管理，要依靠科學理論知識和方法為指導。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)作為國家財富的創(chuàng)造者之一，是國家經(jīng)濟建設中不可缺少的生力軍。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在生存和發(fā)展過程中，必須具備戰(zhàn)略管理觀念和意識，以此來指導中小企業(yè)的實踐，科學地制定戰(zhàn)略計劃，實施戰(zhàn)略管理，確立企業(yè)的發(fā)展方向，鞏固目前的地位，研發(fā)創(chuàng)新更尖端的產(chǎn)品，拓展新市場，使之能對競爭對手構(gòu)成威脅，這樣才能保持創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營長期繁榮與穩(wěn)定。

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　　[責任編輯:陳期瑾]

　　簡述我國中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的類型

　　摘要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)的逐步的升級轉(zhuǎn)型，很多企業(yè)為了尋求新的經(jīng)濟增長點，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，試著在企業(yè)內(nèi)部拓展新的業(yè)務，在企業(yè)內(nèi)部開拓新業(yè)務的過程通常被我們稱為“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”。本文主要簡述內(nèi)創(chuàng)業(yè)的基本概念和對內(nèi)創(chuàng)業(yè)的類型進行分析。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè) 內(nèi)創(chuàng)業(yè) 特點類型

　　企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，也稱公司創(chuàng)業(yè)，自上世紀80年代中期內(nèi)創(chuàng)業(yè)相關(guān)概念提出至今，內(nèi)創(chuàng)業(yè)研究已有近30年的歷史。目前，對其比較一致的定義是：為了獲得創(chuàng)新性成果而得到組織授權(quán)和資源保證的企業(yè)創(chuàng)業(yè)活動。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是將創(chuàng)業(yè)精神注入已經(jīng)建成的企業(yè)當中，鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部像企業(yè)家創(chuàng)建新企業(yè)一樣做事，培養(yǎng)和造就內(nèi)企業(yè)家，以推動企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，并由此贏得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

　　在基本解釋了內(nèi)創(chuàng)業(yè)概念之后，我們需要做的就是將“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”這一概念限定在中小企業(yè)群體中來進一步地予以細化分類。只有這樣才便于開展后續(xù)的內(nèi)創(chuàng)業(yè)風險及控制研究。由于中小企業(yè)群體的內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動與大型跨國公司的公司創(chuàng)業(yè)行動是有顯著差別的，對中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動的研究探討不涉及諸如聯(lián)盟、并購、分包和外部風險資本等在內(nèi)的借助自身邊界之外的資源來進行的創(chuàng)業(yè)活動。它是一個類似于內(nèi)公司創(chuàng)業(yè)的概念，在對內(nèi)創(chuàng)業(yè)進行類型劃分時我們需要選取合適的衡量變量來建立既符合理論基礎(chǔ)又具有現(xiàn)實意義的分類標準。這也就是研究我國中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)類型時有別于國外的早期公司創(chuàng)業(yè)類型劃分研究之處。

　　首先，在內(nèi)創(chuàng)業(yè)研究的三大主流方向中有關(guān)內(nèi)創(chuàng)業(yè)過程的研究已舉足輕重。姜彥福等人于2006年就提出了將內(nèi)創(chuàng)業(yè)區(qū)分為“核心過程”和“覆蓋過程”這兩個相互關(guān)聯(lián)的過程的理論，而核心過程和覆蓋過程又各自可進一步細分，最終將內(nèi)創(chuàng)業(yè)過程依次劃分為“定義過程”、“推進過程”、“規(guī)定結(jié)構(gòu)框架”和“規(guī)定戰(zhàn)略框架”這四個階段。姜彥福的這一研究模型在此的重要意義不僅僅在于其對內(nèi)創(chuàng)業(yè)過程的提出了一種較清晰合理的分段方法，而且從定義過程階段所涉及的主要工作內(nèi)容來看，中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)行為的選擇和實施是內(nèi)創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)創(chuàng)業(yè)前期的定義過程中，根據(jù)企業(yè)內(nèi)/外部突發(fā)性事件或誘導因素的影響作用而綜合做出的選擇性決策，這可以說是由國內(nèi)學者在研究國內(nèi)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)實施過程中提出的一個重要觀點。由此我們不難理解，導致內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動發(fā)生的突發(fā)性事件或誘導因素的企業(yè)內(nèi)部或外部導向性是可以用來劃分中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)類型的。

　　國內(nèi)學者的研究成果如此，國外學者Chang于1998年提出的“內(nèi)源驅(qū)動”和“外源驅(qū)動”概念則可以看成是有效劃分內(nèi)創(chuàng)業(yè)類型的重要理論成果。根據(jù)他的研究理論，內(nèi)源(部)驅(qū)動型內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特征常常是由于企業(yè)采用了新的管理理念和技術(shù)方法或內(nèi)部危機導致了關(guān)鍵性的組織變革發(fā)生。這類創(chuàng)業(yè)行動側(cè)重于企業(yè)業(yè)務規(guī)模和范圍的擴張。在企業(yè)通過實施內(nèi)創(chuàng)業(yè)而進入的新市場領(lǐng)域中所依賴的產(chǎn)品或服務創(chuàng)新程度常較低;外源(部)驅(qū)動型內(nèi)創(chuàng)業(yè)則描述的是中小企業(yè)通過在現(xiàn)存組織邊界之外尋求創(chuàng)新/創(chuàng)業(yè)驅(qū)動源的創(chuàng)業(yè)行動。具體以企業(yè)活動為例，這類企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的表現(xiàn)特征包括：企業(yè)側(cè)重于追求外部新的產(chǎn)品、市場機遇;或者由于響應外部市場因素變化和技術(shù)變革而在企業(yè)內(nèi)部進行一系列配套性的內(nèi)部資源重組行動。這種內(nèi)創(chuàng)業(yè)通常能夠?qū)е缕髽I(yè)新產(chǎn)品(服務)領(lǐng)域的開拓與進入，并且在新業(yè)務市場領(lǐng)域中公司的產(chǎn)品(服務)創(chuàng)新程度通常都很高。因此，中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)驅(qū)動力的內(nèi)源/外源導向性可以作為劃分我國中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動的一個重要維度。

　　除內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動的內(nèi)源/外源驅(qū)動性之外，從企業(yè)實地訪談情況來看，我國中小企業(yè)在實施內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動過程中所進行的企業(yè)邊界和組織機構(gòu)的拓展程度是存在很大跨度差異的。這種差異將直接導致中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動的差異，進而徹底影響到內(nèi)創(chuàng)業(yè)的主要風險問題。對于這一點，我們還可從Guth和Ginsberg(1990)將內(nèi)創(chuàng)業(yè)劃分成“公司內(nèi)部的風險創(chuàng)業(yè)”和“戰(zhàn)略更新”兩種類型的理論中看出一些雷同之處。此外，Stopford和Baden-Fuller(1994)將內(nèi)創(chuàng)業(yè)劃分為“現(xiàn)存組織內(nèi)的風險創(chuàng)業(yè)活動”和另外的“組織轉(zhuǎn)型和更新”與“行業(yè)競爭規(guī)則改變”三種類型，其中第一種類型和后兩種類型就可以分別通過“企業(yè)組織和邊界的拓展程度”的“高”或“低”來區(qū)分。總之，企業(yè)組織和邊界的拓展程度高/低可以作為區(qū)分我國中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)類型的另一個有效維度。

　　由“企業(yè)組織和邊界的拓展程度”和“內(nèi)創(chuàng)業(yè)的內(nèi)/外驅(qū)動性”兩變量組合而成的二維矩陣就是本文研究對我國廣大中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)進行類型劃分的科學有效方法。矩陣的兩個坐標軸上的變量將整個區(qū)域分割成了四個象限。其中低組織拓展內(nèi)部驅(qū)動型內(nèi)創(chuàng)業(yè)象限通常是一種企業(yè)“內(nèi)部更新”行動，這對于我國的廣大中小企業(yè)來說其創(chuàng)業(yè)強度通常很低，且不便于有效地加以識別判斷。

　　由此，我國常見的中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)實踐包括了以下三種類型:

　　類型一：高組織拓展內(nèi)部驅(qū)動型。這是一種內(nèi)部驅(qū)動的內(nèi)創(chuàng)業(yè)，并且伴有新的分支公司的創(chuàng)建或大規(guī)模的企業(yè)組織邊界拓展。通常情況下，實施這類內(nèi)創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)一般是處于產(chǎn)品技術(shù)相對穩(wěn)定的市場競爭環(huán)境中，因此，企業(yè)自身對外界新技術(shù)創(chuàng)新和變革的敏感程度通常較低，但這類企業(yè)通常會更注重通過內(nèi)部的管理創(chuàng)新和人才價值的提升來打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。所以說與另外兩類中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)相比，該類型的內(nèi)創(chuàng)業(yè)行動中內(nèi)創(chuàng)業(yè)家的任務將涉及更多的對新創(chuàng)分支公司機構(gòu)的整合及對整體企業(yè)的內(nèi)部管理方面的問題;

　　類型二：低組織拓展外部驅(qū)動型。這是一種外部驅(qū)動的內(nèi)創(chuàng)業(yè)，實施該型內(nèi)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)積極追逐外部市場變化或技術(shù)變革帶來的新機遇，且通常公司內(nèi)部需要根據(jù)外部市場機遇開拓行動而相應地進行企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整和部門的組建等。因此，對于實施低組織拓展外部驅(qū)動型的內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，其內(nèi)創(chuàng)業(yè)管理層需要更側(cè)重于企業(yè)外界新產(chǎn)品新市場機遇的開發(fā)問題，以及企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)人員及團隊的激勵和維持問題;

　　類型三：高組織拓展外部驅(qū)動型。這同樣是一種外部驅(qū)動型的內(nèi)創(chuàng)業(yè)，但又具備較高程度的企業(yè)組織擴張或邊界拓展。其中，一種比較具有代表性的情況就是內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新業(yè)務領(lǐng)域中孵化創(chuàng)建新的獨立子公司，以實現(xiàn)企業(yè)向新業(yè)務領(lǐng)域的邁進。當然，對于這類中小企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)來說，原母公司的內(nèi)創(chuàng)業(yè)管理層既需要根據(jù)企業(yè)自身資源和能力特長所在及時準確地選擇可供投資的新市場業(yè)務，又需要精心地為新業(yè)務中子公司的孵化創(chuàng)建而不斷網(wǎng)羅人才，組建新業(yè)務領(lǐng)域中分公司的獨立經(jīng)營管理團隊，以及為新業(yè)務中子公司的孵化創(chuàng)建提供戰(zhàn)略上的指導等等，所以說實施高組織拓展外部驅(qū)動型內(nèi)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)資源稟賦和開拓創(chuàng)新精神上通常都要求較高。

　　參考文獻

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　　[2] 苗莉,基于企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)持續(xù)成長研究[J]，財經(jīng)問題研究,2005(2)

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　　創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探討

　　[摘要]隨著時代的發(fā)展，一些創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在市場中的地位越來越重要，這些企業(yè)如何根據(jù)自身現(xiàn)有的資源來制定出正確的戰(zhàn)略計劃從而實現(xiàn)戰(zhàn)略性的管理顯得尤為重要，值得全社會的重視。在這樣的背景下，文章主要對創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略性管理策略進行了簡單探討，其中包括對于這些企業(yè)的戰(zhàn)略計劃的制訂、實施戰(zhàn)略管理所需要遵循的原則、選擇的模式以及需要注意的事項等。

　　[關(guān)鍵詞]創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè);戰(zhàn)略管理;模式選擇

　　所謂戰(zhàn)略，就是企業(yè)為了自身的生存發(fā)展以及穩(wěn)定，而根據(jù)外部的環(huán)境以及內(nèi)部的資源條件而對企業(yè)的發(fā)展以及實現(xiàn)組織的目標所做出的一個總體的謀劃。[1]創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，就是指現(xiàn)在還在創(chuàng)業(yè)的階段，但是由于自身的條件而可能在未來獲得更高回報的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)目前需要注意的問題較多，因此對其實施戰(zhàn)略性的管理顯得更加重要。

　　1目前戰(zhàn)略地位

　　目前，我國的市場受經(jīng)濟全球化的影響變得越來越開放，更多的新興企業(yè)尤其是正在發(fā)展的那些中小型企業(yè)在市場中的競爭地位變得更加重要。目前，我國的中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)在全國的企業(yè)總量中占有99%左右，而我國的GDP水平、社會營銷額等也大多是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。[2]因此，中小企業(yè)目前在我國的工業(yè)經(jīng)濟增長中占有重要的比例，為我國的經(jīng)濟發(fā)展做出了很大的貢獻。[3]

　　2戰(zhàn)略的建立

　　21明確發(fā)展方向

　　中小企業(yè)要想確定正確的戰(zhàn)略地位，就要明確未來的發(fā)展方向，了解自己的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的目標需要包括企業(yè)的發(fā)展方向，主要是企業(yè)未來定位的類型、在市場中占有的市場地位以及發(fā)展的能力等。因此，創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)明確自己的遠景十分重要，而這對于企業(yè)的決策者有著很多的要求。首先，企業(yè)的決策者需要對本企業(yè)的業(yè)務中可能會發(fā)生的變化以及未來可能出現(xiàn)的市場機會與能力有著明確的了解，并且對于將要面臨的市場環(huán)境、管理環(huán)境、競爭環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等需要進行理性的分析，從而得到正確的應對措施。其次，企業(yè)的決策者應該在此基礎(chǔ)上提出一個有著切實觀念的并且有吸引力的概念，對企業(yè)的行動進行明確的規(guī)劃，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略得到激活。

　　22明確使命

　　創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)需要明確自己的使命，這樣才能夠進一步對自己的發(fā)展做出明確的規(guī)劃。

　　第一，對于國家的使命。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)對于國家應該有著報國的熱情，因此應該嚴格執(zhí)行國家制定的政策方針，為國家提供可靠的經(jīng)濟產(chǎn)品，從而滿足社會的需求，進一步促進國家利益的最大化。除此之外，還應該按時、合理地納稅，支援國家建設。

　　第二，對于社會的使命。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)應該明白自身的發(fā)展對于社會的意義，在此基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略性管理方針的制定。中小型企業(yè)發(fā)展應該本著促進社會的繁榮與穩(wěn)定、實現(xiàn)社會的和諧發(fā)展的宗旨，因此在制定策略的過程中應該注意用自身的實際行動來支持公益事業(yè)，以及對生態(tài)環(huán)境進行保護。

　　第三，對于員工的使命。中小型企業(yè)的決策者應該知道自身企業(yè)對員工有著一定的責任，在為員工提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間、使員工充分發(fā)揮個人的才能的同時，還應該創(chuàng)造出一個互相信任、和諧的氛圍，從各個方面讓員工共同分享企業(yè)的成功，使員工有一定的成就和自豪感，這樣才能夠激發(fā)他們的動力。

　　23制訂戰(zhàn)略計劃

　　企業(yè)在以上基礎(chǔ)上，應該進一步制定出明確的戰(zhàn)略計劃。

　　第一，現(xiàn)在是一個信息高速發(fā)展的時代，因此企業(yè)應該對現(xiàn)有的網(wǎng)絡進行充分的利用，并且通過這個渠道盡可能多的獲得信息。所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆，只有了解到充分的信息，才能夠在競爭中獲得更多的優(yōu)勢。因此，在科學技術(shù)發(fā)達、通信系統(tǒng)完善的環(huán)境下獲得大流量信息，能夠為這些創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)的發(fā)展、正確戰(zhàn)略計劃的制訂帶來很大的便利。在這樣的條件下，創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)的領(lǐng)導者需要對本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍、發(fā)展方向等有著充分了解的前提下，結(jié)合現(xiàn)有的情報信息來制定面向未來的、具有針對性的總體謀劃，這樣就能夠在未來的市場中占有更重要的地位。

　　第二，對于戰(zhàn)略性計劃的制訂程序也需要有明確的了解。首先，應該建立總體的戰(zhàn)略目標。因為目前的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)大多數(shù)還不屬于多種經(jīng)營企業(yè)，因此制定的企業(yè)目標不要過于復雜。其次，需要制定經(jīng)營戰(zhàn)略方案，因此一個明確的戰(zhàn)略方案能夠使得企業(yè)的員工對于自己的責任范圍更加的明確，這樣就能夠在自己的生產(chǎn)經(jīng)營范圍內(nèi)更加的負責，從而使企業(yè)能夠更好地發(fā)展，在相應的市場份額中占據(jù)更多的地位，從而提高企業(yè)的競爭力。應該對長期的計劃有著明確的制定，使企業(yè)能在未來的發(fā)展中占據(jù)更多的優(yōu)勢。并且在制訂計劃時應該側(cè)重于專業(yè)化的發(fā)展，著重于企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源優(yōu)勢來突出核心的專長。最后，還應該對資源進行合理的分配。企業(yè)內(nèi)部的資源由于比較有限，因此應該對其進行合理的利用，盡量用最小的耗費來獲得最好的成果，注意資源的綜合利用，以使資源能夠得到可持續(xù)發(fā)展。

　　3戰(zhàn)略實施原則

　　創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)到了戰(zhàn)略的實施階段，而要想其能夠真正地發(fā)揮作用、創(chuàng)造出其應有的價值，就必須使其從概念轉(zhuǎn)化為具體的行動。而在戰(zhàn)略實施的過程中，還需要采取一定的戰(zhàn)略原則。[5]

　　第一，要遵循適度的原則。在戰(zhàn)略的實施過程中，企業(yè)外部所處的環(huán)境以及內(nèi)部具有的條件都有著很大的變化，因此實際的情況可能會更加復雜，這就要求執(zhí)行人員需要對其進行大膽的創(chuàng)造以及大量的革新。所以在戰(zhàn)略實施過程中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容以及特征可以隨著實際情況的改變而改變，只要對總體目標以及戰(zhàn)略的實現(xiàn)沒有起到妨礙的作用，那么這樣的戰(zhàn)略就是合理的。

　　第二，應該堅持統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮的原則。只有戰(zhàn)略的實施在高層領(lǐng)導人員的統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮下進行，才能夠使企業(yè)的資源分配、企業(yè)的一些組織機構(gòu)的調(diào)整以及文化的建設等各方面相互協(xié)調(diào)、平衡，這樣就能夠使創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以更好地實現(xiàn)。

　　第三，應該根據(jù)實際的情況對企業(yè)的戰(zhàn)略情況進行適當?shù)母淖儭Ｒ驗樵趹?zhàn)略的實施過程中，事情的發(fā)展可能和原先的假設有一定的偏差，這是不可避免的。這時，就需要相關(guān)的人員對原定的戰(zhàn)略進行適當?shù)恼{(diào)整。因此在方案的制訂過程中，應該對一些可能發(fā)生的變化、可能造成的后果以及應變突發(fā)情況的替代方案都要有足夠的了解，并對此作出充分的準備，這樣才能夠使企業(yè)有更加充分的應變能力，戰(zhàn)略的實施更加順利。

　　4實施模式選擇

　　41指揮型模式

　　所謂指揮型模式，是指企業(yè)的領(lǐng)導者對企業(yè)要采取的戰(zhàn)略采取行動。管理者在制定出比較滿意的戰(zhàn)略之后，員工就會對此進行執(zhí)行。而除此之外，管理者也應該投身于戰(zhàn)略的實施，通過親自體驗，對實時的信息進行準確的收集，這樣對于下一個階段的計劃的制訂有著很大的好處。

　　42變革型模式

　　這種模式是指企業(yè)的領(lǐng)導者主要是將重點放在戰(zhàn)略的實施上，根據(jù)實施過程中出現(xiàn)的各種變化對戰(zhàn)略進行適當?shù)恼{(diào)整。采取一些新的措施來調(diào)動員工的積極性，這樣能夠使戰(zhàn)略成功的機會增加。

　　43合作型模式

　　這種模式是指管理者啟發(fā)其他員工對戰(zhàn)略進行制定，管理者可以直接聽取職工的計劃來對戰(zhàn)略的制定進行適當?shù)恼{(diào)整。

　　5結(jié)論

　　戰(zhàn)略管理對于創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的發(fā)展有著很重要的作用，在這樣的前提下本文對此進行了簡單的探討，希望起到一定的參考作用。

　　參考文獻：

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　　[4]梁益琳創(chuàng)新型中小企業(yè)成長、融資約束與信貸策略研究[D].濟南：山東大學，2012

　　[5]楊大泓科技型中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)資本策略研究[D].武漢：華中科技大學，2004