做資產(chǎn)管理公司的前景如何的
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)日新月異的發(fā)展，金融中介日漸完善。伴隨著高速發(fā)展的國(guó)民經(jīng)濟(jì)而來的不僅僅是年年創(chuàng)造新高的GDP，其中還有虛擬金融產(chǎn)品帶來的不定因素。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的資產(chǎn)管理公司的前景分享給大家，歡迎閱讀!
對(duì)資產(chǎn)管理公司發(fā)展前景問題的研究
摘要：資產(chǎn)管理公司的發(fā)展前景問題是理論界和實(shí)物界都密切關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)問題。2004年對(duì)四家資產(chǎn)管理公司的全面審計(jì)所暴露的問題，必然再次引發(fā)對(duì)資產(chǎn)管理公司發(fā)展前景問題的深入思考。本文深入分析了資產(chǎn)管理公司前景不明確所存在的問題和資產(chǎn)管理公司以及我國(guó)金融市場(chǎng)的一些特點(diǎn)，指出資產(chǎn)管理公司不可能像設(shè)立時(shí)所設(shè)想的那樣如期關(guān)閉，而是最適合轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行，并為這一轉(zhuǎn)變提出了一些操作性的設(shè)想。
關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理公司 不良資產(chǎn) 投資銀行
2005年，似乎注定是四大資產(chǎn)管理公司的“多事之秋”。審計(jì)署審計(jì)長(zhǎng)李金華6月28日在十屆全國(guó)人大會(huì)第十六次會(huì)議上披露，2004年,審計(jì)署統(tǒng)一組織對(duì)中國(guó)華融、長(zhǎng)城、東方、信達(dá)4家資產(chǎn)管理公司及其各分支機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)負(fù)債損益情況進(jìn)行了審計(jì)，共抽查這些資產(chǎn)管理公司收購(gòu)的金融不良資產(chǎn)5544億元，占其收購(gòu)總額的39%。查出各類違規(guī)、管理不規(guī)范問題和案件線索金額715.49億元，占審計(jì)抽查金額的13%。“十年生死兩茫茫”，資產(chǎn)管理公司的存續(xù)期已過去大半，距離2008年的大限越來越近，而資產(chǎn)管理公司的未來，卻依然在云山霧罩之中。這次審計(jì)所暴露的問題，必然再次引發(fā)對(duì)資產(chǎn)管理公司發(fā)展前景問題的深入思考。
一.資產(chǎn)管理公司的發(fā)展現(xiàn)狀
四家資產(chǎn)管理公司是在亞洲金融危機(jī)的大背景下，為了防范銀行的金融風(fēng)險(xiǎn)，借鑒了美國(guó)解決儲(chǔ)蓄信貸協(xié)會(huì)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，由財(cái)政部向各家資產(chǎn)管理公司出資100億元而相繼組建。在成立之初，就接受四大國(guó)有商業(yè)銀行的不良債券14000多億元。隨后，為了促進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行的股份制改造，在2004年6月又承接了中國(guó)銀行和中國(guó)建設(shè)銀行4757億元的不良債權(quán)，2005年6月工行4600億 元可疑類貸款全部剝離給四大資產(chǎn)管理公司。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)7月22日發(fā)布的消息，截至2005年6月末，中國(guó)四家金融資產(chǎn)管理公司共累計(jì)處置不良資產(chǎn)7174.2億元，累計(jì)回收現(xiàn)金1484.6億元，占處置不良資產(chǎn)的20.69%。其中:華融資產(chǎn)管理公司累計(jì)處置不良資產(chǎn)2201.3億元，回收現(xiàn)金442.5億元,占處置不良資產(chǎn)的20.10%;長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司累計(jì)處置不良資產(chǎn)2294.8億元，回收現(xiàn)金239.2億元，占處置不良資產(chǎn)的10.43%;東方資產(chǎn)管理公司累計(jì)處置不良資產(chǎn)1096.1億元，回收現(xiàn)金262.5億元，占處置不良資產(chǎn)的23.95%;信達(dá)資產(chǎn)管理公司累計(jì)處置不良資產(chǎn)1581.9億元，回收現(xiàn)金540.4億元，占處置不良資產(chǎn)的34.16%。距離2008年還有三年多的時(shí)間，已處置的不良資產(chǎn)占承接的不良資產(chǎn)不到50%。
二.資產(chǎn)管理公司前景不明確的危害
1.前景不明確容易誘發(fā)有中國(guó)國(guó)情的“59歲現(xiàn)象”。1999年，信達(dá)、華融、長(zhǎng)城和東方四家資產(chǎn)管理公司由財(cái)政部注資100億元，相繼成立。在成立之初，財(cái)政部曾明確表示，這四家AMC的存續(xù)期為10年，即在處置完不良資產(chǎn)之后AMC將被關(guān)閉。盡管不斷有消息稱國(guó)務(wù)院有意批準(zhǔn)四家AMC向商業(yè)化方向發(fā)展，并且四家AMC目期已批準(zhǔn)可以從事股票承銷、向具有潛力的項(xiàng)目追加投資、提供咨詢服務(wù)等商業(yè)性業(yè)務(wù)，但是一直沒有下發(fā)正式的相關(guān)文件，“十年大限”總是懸在四家資產(chǎn)管理公司心頭。在這樣的情況下，四家AMC的從業(yè)人員在知道幾年后自己存在結(jié)構(gòu)性失業(yè)的可能時(shí)，難免會(huì)有在“大限”之前“大撈一筆”為以后儲(chǔ)蓄一點(diǎn)資本的想法。
2.前景不明確容易導(dǎo)致四家AMC在處置不良資產(chǎn)的過程中造成國(guó)有資產(chǎn)的流失。截至2005年四家資產(chǎn)管理公司共承接了四家國(guó)有商業(yè)銀行近2.5萬億的不良資產(chǎn)，根據(jù)銀監(jiān)會(huì)的消息，截至2005年6月末，四家金融資產(chǎn)管理公司共累計(jì)處置不良資產(chǎn)7174.2億元。在前景沒有明朗之前，資產(chǎn)管理公司只能以十年大限為時(shí)間變量。在剩下的的時(shí)間里，要處置近1.8億元的不良資產(chǎn)，在時(shí)間固定的條件下，只有價(jià)格是變量。不良資產(chǎn)是一種嶄新的商品，被國(guó)際上不少著名的投資機(jī)構(gòu)如高盛認(rèn)為極具投資價(jià)值。但是商品要通過市場(chǎng)交換實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。我國(guó)目期產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)剛剛起步，在市場(chǎng)供給大于需求的情況下，買方的力量大于賣方的力量，意味著賣方必然要付出更大的代價(jià)。在這種情況下，四家AMC為了在規(guī)定期限之前，為了盡快讓不良資產(chǎn)脫手，可能互相攀比進(jìn)度竭力降低價(jià)格，壓低現(xiàn)金回收率，從而造成國(guó)有資產(chǎn)的流失，嚴(yán)重?fù)p害社會(huì)利益。。不良資產(chǎn)的處置真的都具有“冰棍效應(yīng)”嗎，是不是持有的時(shí)間越長(zhǎng)，熔化消失的就越多，最后只剩下一根棍棒?也許我們更應(yīng)該關(guān)注那些生機(jī)尚存的項(xiàng)目，許多項(xiàng)目，只要施點(diǎn)肥料，認(rèn)真灌溉扶持，很可能枯木逢春，再度開花結(jié)果。這種增值是及其可觀的。
3.前景不明確不利于理順資產(chǎn)管理公司和國(guó)有商業(yè)銀行的關(guān)系，不利于資產(chǎn)管理公司法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)。四家資產(chǎn)管理公司與對(duì)應(yīng)的四家國(guó)有商業(yè)銀行的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，國(guó)有商業(yè)銀行與資產(chǎn)管理公司到底是一種什么的關(guān)系呢?是行政關(guān)系嗎?確實(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行與資產(chǎn)管理公司在人事上普遍存在相互任職的現(xiàn)象，如信達(dá)公司從中國(guó)建設(shè)銀行中剝離出來后，截至目前，一直是建行的行長(zhǎng)做信達(dá)的黨委書記，而信達(dá)的總裁則是建行黨委成員。若是行政關(guān)系，那么四大資產(chǎn)管理公司就應(yīng)該完全直屬四大國(guó)有銀行，不僅不需要財(cái)務(wù)組織上獨(dú)立，更不需要其組織之外的力量來承擔(dān)相應(yīng)的負(fù)擔(dān)。但實(shí)際上，四大資產(chǎn)管理公司的設(shè)立是由財(cái)政部注資100億元成立的，其不良資產(chǎn)剝離的處置也得由國(guó)家財(cái)政來承擔(dān)。是市場(chǎng)關(guān)系嗎?但四大國(guó)有銀行的不良貸款是通過強(qiáng)行劃撥的方式給設(shè)立的四大資產(chǎn)管理公司。于是四大資產(chǎn)管理公司就成了穿著官服，卻又干著經(jīng)商活動(dòng)的四不象組織。既非市場(chǎng)組織，也非行政組織，在這樣的一種情況下，國(guó)有商業(yè)銀行與資產(chǎn)管理公司關(guān)系是無法界定清楚的。對(duì)國(guó)有銀行來說，就是千方百計(jì)地把不良資產(chǎn)剝離給資產(chǎn)管理公司，一剝了事。對(duì)資產(chǎn)管理公司來說，由于前景不明朗，領(lǐng)導(dǎo)層和職工可能還要回到原來的母體銀行，可能犧牲資產(chǎn)管理公司的利益。資產(chǎn)管理公司和銀行的關(guān)系不能夠理順，沒有嚴(yán)格的約束和激勵(lì)機(jī)制，就不能從根本上降低不良貸款的比例。例如，在1999年，四大商業(yè)銀行集中剝離不良資產(chǎn)后，由于2002年到2004年的盲目貸款，造成了經(jīng)濟(jì)過熱的波動(dòng)。這批貸款目前距離到期期限還比較早，但我相信，可能其中的一部分還會(huì)成為不良資產(chǎn)。另一方面，資產(chǎn)管理公司的前景不明，成了一個(gè)四不象組織，其自身的公司治理結(jié)構(gòu)也就難以建立。
三.對(duì)資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行的分析
基于以下理由，筆者相信資產(chǎn)管理公司并不會(huì)像成立時(shí)預(yù)期的那樣如期關(guān)閉，而是最適合轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行：
1.這是資產(chǎn)管理公司自身發(fā)展的需要?！督鹑谫Y產(chǎn)管理公司條例》第十條規(guī)定，金融資產(chǎn)管理公司可以從事以下業(yè)務(wù)：追償債務(wù);對(duì)所收購(gòu)的不良資產(chǎn)進(jìn)行租賃或者以其他形式轉(zhuǎn)讓、重組;債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，并對(duì)企業(yè)階段性持股;資產(chǎn)管理公司范圍內(nèi)的上市公司推薦及債券、股票承銷;發(fā)行金融債券，向金融機(jī)構(gòu)借款;財(cái)務(wù)及法律咨詢，資產(chǎn)及項(xiàng)目評(píng)估;中國(guó)人民銀行、中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)活動(dòng)?？梢钥吹狡錁I(yè)務(wù)多屬投資銀行的業(yè)務(wù)范圍，其在處理不良資產(chǎn)中大量運(yùn)用投資銀行手段，事實(shí)上目前資產(chǎn)管理公司扮演的就是投資銀行的角色，所以，其發(fā)展為投資銀行也是一脈相承的。
2.這是與國(guó)外大投資銀行競(jìng)爭(zhēng)的需要。國(guó)外大的投資銀行早就覬覦我國(guó)廣闊的市場(chǎng)：2001年10月和2002年初，美林分別為中國(guó)移動(dòng)和中海油配股60億美元和14億美元;2005年6月底，高盛參與承銷了交通銀行在香港進(jìn)行的22億美元的發(fā)行上市;瑞士信貸第一波士頓、德意志銀行、美林和JP摩根都加快了進(jìn)軍我國(guó)投資銀行的步伐。國(guó)內(nèi)投資銀行市場(chǎng)容量巨大，僅以國(guó)內(nèi)理財(cái)市場(chǎng)容量而言，我國(guó)目前有12萬億元的儲(chǔ)蓄存款，假設(shè)這其中的一半需要理財(cái)服務(wù)，投資銀行收取的服務(wù)費(fèi)為所管理的資產(chǎn)的1%，則一年收益就可達(dá)600億元。如果國(guó)內(nèi)投資銀行不能提供類似的增值服務(wù)，這個(gè)廣闊的市場(chǎng)就會(huì)拱手相送，投資銀行這個(gè)金融制高點(diǎn)就會(huì)被外人所控。于是我們迫切需要建立自己的投資銀行。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行囿于分業(yè)經(jīng)營(yíng)不能過多涉足投資銀行業(yè)務(wù)，我國(guó)證券公司由于經(jīng)驗(yàn)不足和資本金限制，從事此類業(yè)務(wù)心有余而力不足。于是業(yè)務(wù)全面，資本雄厚的資產(chǎn)管理公司自然就成為首選。
3.資產(chǎn)管理公司具有豐富的客戶關(guān)系。由于資產(chǎn)管理公司的人員多來自母體銀行，因此與母體銀行有著密切的關(guān)系，從而擁有更廣闊的融資渠道。另外，資產(chǎn)管理公司管理著大量的不良貸款，這些貸款分布在各個(gè)行業(yè)，這使得資產(chǎn)管理公司具有其他金融機(jī)構(gòu)所不具有的客戶資源優(yōu)勢(shì)。例如，2004年11月，中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司成功入主德隆系上市公司，介入公司實(shí)質(zhì)性經(jīng)營(yíng)。從事企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)剝離與重組、法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、股權(quán)設(shè)置等一系列活動(dòng)。
4.資產(chǎn)管理公司在處理不良貸款中與國(guó)際知名投資銀行合作，為其進(jìn)一步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。例如，2001年11月，華融通過公開招標(biāo)向摩根斯坦利、雷曼兄弟、所羅門美邦、KTH基金管理公司打包出售了4個(gè)資產(chǎn)包，其不良貸款的賬面價(jià)值約為108億人民幣。2002年9月華融向大摩提供100億的資產(chǎn)包正式成立合資公司處置不良資產(chǎn)。2003 年 1 月，信達(dá)與全球最大的建材集團(tuán)法國(guó)拉法基公司正式簽署了重慶水泥廠資產(chǎn)重組協(xié)議，重組后企業(yè)成為由拉法基公司控股的新合資公司。2004年8月瑞銀集團(tuán)與中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司簽訂協(xié)議,收購(gòu)其總值1.85億美元的不良貸款組合。
四.資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行的操作性建議
1.為轉(zhuǎn)變營(yíng)造良好的法制環(huán)境?！督鹑谫Y產(chǎn)管理公司條例》規(guī)定資產(chǎn)管理公司的存續(xù)期為10年，至于10年后何去何從并沒有明文規(guī)定。而資產(chǎn)管理公司要轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行無疑需要明文的法律支持，因此需要在法制環(huán)境上提供一個(gè)完整的框架，以保持政策的一貫性，為其開展業(yè)務(wù)提供法律依據(jù)。盡管在2004年，四家資產(chǎn)管理公司實(shí)現(xiàn)了不良資產(chǎn)由政策性剝離向商業(yè)化收購(gòu)的轉(zhuǎn)變，向商業(yè)化轉(zhuǎn)型邁出了重大的一步。但是，在缺乏明確法律條文支持，資產(chǎn)管理公司在市場(chǎng)中尋找自己的生存之路總是惶惶恐恐。因此盡快出臺(tái)相關(guān)的法律法規(guī)及對(duì)《金融資產(chǎn)管理公司條例》做出修訂，對(duì)資產(chǎn)管理公司的發(fā)展是首要的。
2.健全法人治理結(jié)構(gòu)，做好從政策行金融機(jī)構(gòu)向商業(yè)行金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備。大多數(shù)知名投資銀行采用的都是股份制，這有利于其建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)管理公司要轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)商業(yè)化運(yùn)作無疑是必要的。而且，現(xiàn)在資產(chǎn)管理公司的主要業(yè)務(wù)是政策性業(yè)務(wù)，公司績(jī)效還不完全通過市場(chǎng)考核，轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y銀行要實(shí)行市場(chǎng)運(yùn)作，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，這無疑是一個(gè)大的躍進(jìn)，需要做好各種準(zhǔn)備。首先，就要完善資產(chǎn)管理公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，引進(jìn)民間資金和戰(zhàn)略外資，改變國(guó)家單一出資的局面。其次，在實(shí)現(xiàn)多元化的資本結(jié)構(gòu)后，就要建立股東大會(huì)和董事會(huì)及經(jīng)理層，建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)完全的市場(chǎng)化運(yùn)作。
3.進(jìn)一步整合國(guó)內(nèi)投資銀行市場(chǎng)。盡管資產(chǎn)管理公司相對(duì)我國(guó)證券公司而言，資本金比較雄厚，但是同國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。例如以高盛為例，2002年底該公司僅股東權(quán)益就達(dá)193.03億美元，其總資產(chǎn)則為3555.74億美元。因此，資產(chǎn)管理公司之間也要進(jìn)行重組、兼并，以便做大做強(qiáng)，進(jìn)一步擴(kuò)充資產(chǎn)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。
4.資產(chǎn)管理公司要廣泛開展增值服務(wù)，加速自身轉(zhuǎn)變，同時(shí)拓寬業(yè)務(wù)范圍，實(shí)施業(yè)務(wù)創(chuàng)新。投資銀行歷來被認(rèn)為實(shí)金融皇冠上最璀璨的明珠，其生命力就在于不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新正是投資銀行發(fā)展的動(dòng)力，如杠桿收購(gòu)的出現(xiàn)就帶動(dòng)了投資銀行并購(gòu)業(yè)務(wù)的廣泛開展。在我國(guó)資本市場(chǎng)中會(huì)不斷出現(xiàn)各種新問題、新情況，投資銀行并需適時(shí)推出各種新業(yè)務(wù)、新的投資工具，這樣才能取得迅速發(fā)展?，F(xiàn)代投資銀行業(yè)務(wù)可以分為兩類：一類是由國(guó)內(nèi)證券公司所從事的業(yè)務(wù)，如證券發(fā)行與承銷、二極市場(chǎng)代理買賣、自營(yíng)證券業(yè)務(wù)等等，為投資銀行的本源業(yè)務(wù)，此類業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)開展較早，發(fā)展也較為成熟;第二類業(yè)務(wù)是新興增值業(yè)務(wù)，如資產(chǎn)管理與理財(cái)、財(cái)務(wù)顧問、企業(yè)并夠與重組服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)投資、境外融資等，這類業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)目前剛剛起步，發(fā)展前景廣闊，是投資銀行新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對(duì)第二類業(yè)務(wù)的需求日益增長(zhǎng)，而供給有限，資產(chǎn)管理公司要及時(shí)填補(bǔ)這個(gè)市場(chǎng)空缺。
5.做好人力資源培養(yǎng)引進(jìn)工作。投資銀行是智力密集型行業(yè)，需要金融、保險(xiǎn)、資產(chǎn)評(píng)估等經(jīng)濟(jì)類相關(guān)人才外，而且需要對(duì)其所服務(wù)的企業(yè)、所從事的領(lǐng)域有深刻了解，這樣才可能真正發(fā)揮投資銀行的作用。例如2001年10月，為提高決策的科學(xué)性、民主化水平和資產(chǎn)管理處置的公允性、規(guī)范性，信達(dá)資產(chǎn)管理公司聘請(qǐng)了冶金、煤炭、化工、機(jī)械、金融等行業(yè)的專家，成立了中國(guó)金融資產(chǎn)管理公司業(yè)內(nèi)第一個(gè)專家咨詢委員會(huì)。因此，目前資產(chǎn)管理公司就要注意人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，為向投資銀行轉(zhuǎn)變做好人才儲(chǔ)備。
目前，所出現(xiàn)的問題，是資產(chǎn)管理公司制度性的缺陷，天黑以后，不知道是否還有明天，怎么可能不出問題。不能因?yàn)槌霈F(xiàn)了這些問題，就扼殺資產(chǎn)管理公司的未來。資產(chǎn)管理公司的發(fā)展前景需要盡快明確，只有這樣，才有利于資產(chǎn)管理公司的健康成長(zhǎng)。
資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理
摘要：無論何種單位類型，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)都是其運(yùn)營(yíng)與發(fā)展的基礎(chǔ)。本文圍繞財(cái)務(wù)管理，以資產(chǎn)管理公司為立足點(diǎn)，對(duì)該類公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)與發(fā)展現(xiàn)狀展開分析，并探討了財(cái)務(wù)管理的三大模式及如何選用，希望能夠?yàn)槲覈?guó)資產(chǎn)管理公司的未來發(fā)展略盡綿薄之力。
關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理公司 財(cái)務(wù)管理 發(fā)展現(xiàn)狀 模式
一、資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理綜述
資產(chǎn)管理公司，是指在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，接受政府或企業(yè)的委托對(duì)其受托資產(chǎn)進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)或組織。資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)通?？煞譃閮深悾凑ＹY產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和專門處理金融機(jī)構(gòu)不良資產(chǎn)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。在我國(guó)眾多企業(yè)類型中，資產(chǎn)管理公司是較為特殊的一類：其投資品種較豐富，投資渠道多種，投資區(qū)域廣泛。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展之下，無論何種單位類型，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展的基礎(chǔ)。而對(duì)資產(chǎn)數(shù)量大、資金占用量高的資產(chǎn)管理公司而言，財(cái)務(wù)管理的重要性更是不言而喻。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理工作已不再僅局限于分析與核算，以及簡(jiǎn)單的監(jiān)督與披露等工作，其還包括對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況的全面預(yù)測(cè)、分析、決策、控制。
二、我國(guó)當(dāng)前資產(chǎn)管理公司及財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)
(一)特點(diǎn)一：我國(guó)資產(chǎn)管理公司多為集團(tuán)制
目前，我國(guó)資產(chǎn)管理公司基本都是集團(tuán)制，其內(nèi)部包含各類與資產(chǎn)管理相關(guān)的公司類型。正因?yàn)榇?，在資產(chǎn)管理公司內(nèi)部包含著許多復(fù)雜的交易與合約。交易的發(fā)生勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生交易成本，而合約的簽訂也必然會(huì)存在合約風(fēng)險(xiǎn)。而降低交易成本與合約風(fēng)險(xiǎn)離不開有效的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。也可以說，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)在資產(chǎn)管理公司的高地位，有一部分原因是由公司結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性造成的。對(duì)集團(tuán)制的資產(chǎn)管理公司而言，凡是與集團(tuán)具有利益關(guān)系的相關(guān)者，都是公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的參與者與實(shí)施主體。
(二)特點(diǎn)二：我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理復(fù)雜化，財(cái)務(wù)決策多層化
由于我國(guó)資產(chǎn)管理公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，使其財(cái)務(wù)管理工作也不同于一般企業(yè)，具有自身特點(diǎn)。資產(chǎn)管理公司組建形式的特殊性，決定了財(cái)務(wù)管理工作的內(nèi)容的復(fù)雜化與財(cái)務(wù)決策的多層化。在集團(tuán)式的資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，母公司是其核心，下屬各個(gè)子公司分屬于各個(gè)不同管理層級(jí)。不同的管理層級(jí)造成各子公司的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容與決策權(quán)利各不相同，間接使得集團(tuán)式的公司整體的財(cái)務(wù)決策具有多層次化的特點(diǎn)。
三、我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及其中存在的問題
(一)資產(chǎn)公司管理者對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視程度相對(duì)欠缺，財(cái)務(wù)管理能力不足
目前，在我國(guó)資產(chǎn)管理公司內(nèi)部，基本都設(shè)有財(cái)務(wù)部門。但是，財(cái)務(wù)管理部門的設(shè)置卻并不統(tǒng)一。筆者調(diào)查了我國(guó)四大資產(chǎn)管理公司(截至2013年6月)：中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)管理公司、中國(guó)長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司、中國(guó)東方資產(chǎn)管理公司、中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司。除了中國(guó)東方資產(chǎn)管理公司設(shè)置了財(cái)務(wù)管理部門之外，其他三家并沒有設(shè)立，財(cái)務(wù)管理部門的設(shè)置情況僅占25%。財(cái)務(wù)管理部門設(shè)置的缺位與公司管理者對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視程度不足直接相關(guān)。很多管理者依舊認(rèn)為財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，屬于財(cái)務(wù)部門的工作事項(xiàng)。并未將財(cái)務(wù)管理上升至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，也并未將財(cái)務(wù)管理工作作為公司的一項(xiàng)整體管理行為。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理重視程度的相對(duì)缺乏也間接導(dǎo)致了公司財(cái)務(wù)管理能力的不足。
(二)我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全，缺少監(jiān)督
目前，我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全，缺少監(jiān)督。主要因?yàn)榇蠖鄶?shù)資產(chǎn)管理公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制較分散，下屬單位基本都獨(dú)立核算，可自行在銀行開設(shè)賬戶，只是在每個(gè)會(huì)計(jì)期末向公司集團(tuán)提交財(cái)務(wù)報(bào)表。這種分散模式的財(cái)務(wù)管理體制不僅容易造成資金占用量高、難以集中利用，同時(shí)，還容易造成統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部賬目混亂，財(cái)務(wù)管理工作難以集中進(jìn)行。此外，目前我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)督相對(duì)缺乏，大多數(shù)公司依舊是將財(cái)務(wù)管理局限于財(cái)務(wù)工作本身，而依靠財(cái)務(wù)審計(jì)予以監(jiān)督，缺乏完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制。而且，這種審計(jì)模式屬于事后行為，對(duì)資金運(yùn)用過程難以起到真正的約束與監(jiān)督作用。
(三)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理缺少預(yù)警機(jī)制
財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)的一項(xiàng)整體活動(dòng)，關(guān)系企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與未來發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)管理需要隨時(shí)針對(duì)外界宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變做出應(yīng)對(duì)。但是，我國(guó)資產(chǎn)管理公司實(shí)際中的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)并無法及時(shí)根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變做出分析與應(yīng)對(duì)措施，尤其是當(dāng)面臨突發(fā)性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時(shí)，分析與應(yīng)對(duì)能力極為不足。財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制對(duì)我國(guó)資產(chǎn)管理公司而言，基本處于空白。
(四)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員的行為亟待規(guī)范
除上述問題之外，我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理從業(yè)人員的行為尚不規(guī)范。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，部分資產(chǎn)管理公司存在“賬外設(shè)賬”的情況，即使財(cái)務(wù)人員知道這是違規(guī)行為，但更多的還是選擇“依領(lǐng)導(dǎo)眼色行事”;其次，很多資產(chǎn)管理公司的財(cái)務(wù)工作流程并未落實(shí)于“制度”層面，存在財(cái)務(wù)人員隨意簡(jiǎn)化會(huì)計(jì)手續(xù)的情況;再者，資產(chǎn)盤點(diǎn)成為“例行事項(xiàng)”，形式主義嚴(yán)重。不定期盤點(diǎn)更是被忽視。同時(shí)，債權(quán)債務(wù)以及銀行存款等不經(jīng)常核對(duì)，存在不符情況;此外，憑證審核工作不嚴(yán)謹(jǐn)，財(cái)務(wù)人員缺乏責(zé)任心。
四、當(dāng)前我國(guó)資產(chǎn)管理公司可選用的財(cái)務(wù)管理模式及其比較
上文已述，我國(guó)資產(chǎn)管理公司大多采取集團(tuán)式的運(yùn)作方式。根據(jù)這一特點(diǎn)，目前我國(guó)資產(chǎn)管理公司可選用的財(cái)務(wù)管理模式大致有三種，即：“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式;“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式;“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式。三種模式的特點(diǎn)與比較詳見下文。
(一)資產(chǎn)管理公司可選用的三種財(cái)務(wù)管理模式
首先，“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式所適用的公司范圍主要有三種：第一種，處于初建期的整體規(guī)模不大的資產(chǎn)管理公司;第二種，子公司對(duì)集團(tuán)公司而言極為重要，使集團(tuán)公司無法對(duì)子公司進(jìn)行分權(quán);第三種，子公司的管理能力與實(shí)際管理效果較差。在這種模式下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)掌握在集團(tuán)公司里，由其對(duì)下屬各子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行集中部署、統(tǒng)一管理，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。該模式的特點(diǎn)是財(cái)權(quán)與控制權(quán)高度集中，全部集中于集團(tuán)公司手中。
其次，“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式下，控制權(quán)與決策權(quán)的劃分依據(jù)重要性原則在集團(tuán)公司與各子公司之間進(jìn)行適當(dāng)劃分。在這種模式下，集團(tuán)公司不干預(yù)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，只考核子公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)的完成情況。相比之下，集團(tuán)公司更側(cè)重于公司發(fā)展方向及戰(zhàn)略規(guī)劃等的把握，財(cái)權(quán)與責(zé)任下放至各子公司。無論是在財(cái)務(wù)，還是經(jīng)營(yíng)管理方面，集團(tuán)公司與子公司之間都保持相對(duì)松散的聯(lián)系。
最后，我國(guó)資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇，除了集權(quán)式與分權(quán)式之外，還有二者的混合模式，即“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式，也稱“相融式財(cái)務(wù)管理模式”。這種模式通過集權(quán)與分權(quán)的交織配合，使得各項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮，同時(shí)也能推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的利益目標(biāo)不斷完成，并激發(fā)各層次管理者的協(xié)調(diào)性與積極性。
(二)三種模式的各自特點(diǎn)與比較分析
首先，“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式擁有其明顯的優(yōu)點(diǎn)：母公司對(duì)于企業(yè)資金的掌控高度統(tǒng)一，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的集中達(dá)成;具有完備一致的公司財(cái)政政策，政策方案貫徹較為徹底;由于資金的統(tǒng)一管理，在一定程度上降低了資金的運(yùn)營(yíng)成本;有利于現(xiàn)金管理和納稅管理等等。另一方面，集權(quán)式財(cái)務(wù)管理也存在其固有的缺點(diǎn)：由于資金的使用和運(yùn)作權(quán)全部在母公司，所以子公司在業(yè)務(wù)開展過程中應(yīng)變性較差;子公司的財(cái)務(wù)管理缺乏積極性;若母公司的戰(zhàn)略失敗致使子公司破產(chǎn)，母公司很容易由于連帶責(zé)任使財(cái)務(wù)狀況迅速惡化，使兩者的財(cái)務(wù)關(guān)系很難理順。
其次，“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式雖然在一定程度上克服了集權(quán)式管理模式的諸多缺點(diǎn)，但同樣存在諸多的管理弊端：子公司資金管理靈活性的加劇使得母公司對(duì)總的資金運(yùn)作很難做到整體掌控，子公司往往處于自身利益的考慮而忽視母公司的整體利益，母公司的調(diào)控能力受到大幅度的削弱，使公司集團(tuán)整體目標(biāo)的完成受到影響。由此可以看出，分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式存在的弊端更加明顯，這是企業(yè)管理者不愿意看到的。
再者，“集權(quán)+分權(quán)”財(cái)務(wù)管理模式。所謂集權(quán)+分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式就是將上述兩種管理模式相互結(jié)合，使其各自發(fā)揮各自優(yōu)點(diǎn)，而將缺點(diǎn)盡可能的最小化。但是，每一個(gè)集團(tuán)公司都存在著其各自的特點(diǎn)，這家公司適合使用的方法不一定另一家公司也同樣適合，這就需要公司管理者通過不斷的研究和探索，找出適合自己公司實(shí)際情況的管理模式，財(cái)務(wù)的集權(quán)或者分權(quán)對(duì)每一家企業(yè)集團(tuán)來說都是一個(gè)不小的難題，集權(quán)過度容易抑制子公司的靈活性，分權(quán)過度則會(huì)造成集團(tuán)財(cái)務(wù)資金的失控，影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在選擇管理模式時(shí)一定要審時(shí)度勢(shì)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀隨時(shí)關(guān)注各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，使各種模式的優(yōu)點(diǎn)得以發(fā)揚(yáng)、缺點(diǎn)得以抑制。
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