2017年市場營銷成功案例分析范文(2)
2017年市場營銷成功案例分析范文
2017年市場營銷案例分析三
車便利：從渠道商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型之路
在“互聯(lián)網(wǎng)+”的形勢下，從全球范圍來看，B端電商作為本質(zhì)上的渠道商，必會面臨一次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。毋庸置疑，這一切都是為了生存的可能。但渠道商如果不做戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，不擁抱互聯(lián)網(wǎng)，不進行上下游的資源鏈接，那么其生存的價值將不復(fù)存在。
而車便利的模式，對于經(jīng)銷商而言，可謂是另一種新的轉(zhuǎn)型與整合模式。
線上平臺與線下渠道的鏈接
車便利是由新日電動車的鄭州經(jīng)銷商宋永正與另外兩位電動車經(jīng)銷商(一位是愛瑪經(jīng)銷商，一位是雅迪經(jīng)銷商)共同發(fā)起，他們?nèi)一菊嫉搅肃嵵菔须妱榆囀袌龅拇蟛糠址蓊~。
據(jù)宋永正說，萌生車便利的想法是在2011年年底，2012年12月31日批文下來，正式開創(chuàng)了車便利品牌，定位為汽車后市場的運營平臺。
在當(dāng)時還未出現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，車便利就已打出了線上線下的概念。
車便利的主業(yè)設(shè)置以售后服務(wù)為切入點，具體展開有以下三方面：
第一，線下統(tǒng)一形象。車便利整合了多品牌的服務(wù)店面，將其改為統(tǒng)一的商標(biāo)和統(tǒng)一的形象，把原來比較散亂的組織形式改為一個統(tǒng)一的模式對外傳遞線下服務(wù)體系。
第二，線上發(fā)布APP。車便利的線上服務(wù)軟件，基本模式與滴滴打車相同，目的是打通線上和線下。入口有輕量級微信端和重量級APP兩個，任何消費者通過車便利平臺在任何時間任何地點發(fā)出一個指令(比如修車)，在線狀態(tài)的所有網(wǎng)點維修技師，包括內(nèi)部技師和社會技師，都可以對它進行響應(yīng)。通過和技術(shù)公司的深度合作，車便利可以精確定位到1米之內(nèi)的范圍。后臺通過數(shù)據(jù)進行匹配，用數(shù)據(jù)決定誰來搶單，而不是人工搶單。交互點評、網(wǎng)上商城的功能，也都圍繞著維修這一業(yè)務(wù)而展開。
第三，跨界服務(wù)。數(shù)據(jù)累積到大數(shù)據(jù)可以操作的程度時，車便利會進行服務(wù)外切。
1.快遞服務(wù)。目前申通快遞與車便利已簽訂合同，在申通覆蓋不到的地方，車便利線下的網(wǎng)點可以代其設(shè)置收貨點，承接申通落地的功能，同時車便利也可以為其承接派送服務(wù)。
2.網(wǎng)絡(luò)線路。車便利將來還會代電信局裝寬帶，做線路的基本維護。
3.線上商戶。車便利還是淘寶線上電動車配附件的鄭州落地商，負責(zé)淘寶商城電動車產(chǎn)品的配送和組裝服務(wù)。
4.車輛租賃。目前僅限于兩輪車。車便利也研究了純電動汽車，在杭州做了第一輪調(diào)研，用互聯(lián)網(wǎng)方式租，直接交付用戶使用，但暫未投放市場。
目前，車便利的核心是必須把服務(wù)做好，把品牌打響，以爽點快修業(yè)務(wù)為切入點再進一步延伸至其他業(yè)務(wù)。
金融與社會資源的整合
在宋永正看來，所有工作做好才可能產(chǎn)生金融，金融是企業(yè)的最高表現(xiàn)形式。車便利目前主要的金融表現(xiàn)是支付，等到爽點快修APP和微信端上線后，車便利將全部改為線上支付。
目前車便利的線下網(wǎng)點已整合37家，登記在冊的有136家。宋永正計劃分為三步：第一步，在鄭州、杭州、北京、武漢這4個城市展開;第二步，在此基礎(chǔ)上拓展10個省會級市場城市;第三步，拓展到地級市。整個周期分為3年，從2017年到2018年。宋永正的最終目標(biāo)是在一個省會級城市分布到200家線下網(wǎng)點，一個地級市50家，而這些都是線下的加盟體系，通過線下體系確立品牌存在感，以線下為基礎(chǔ)，以線上服務(wù)為靈魂，把有形的和無形的共同結(jié)合起來——線下網(wǎng)點為附近用戶服務(wù)，也是員工休息的驛站和配件中轉(zhuǎn)地;有形的店面經(jīng)過鄭州200家店面的測試，能夠?qū)崿F(xiàn)15分鐘內(nèi)響應(yīng)線上指令。
問及社會資源整合的難度，宋永正說，服務(wù)質(zhì)量的管控，就是依據(jù)消費者點評。連續(xù)一個月3次投訴，3個月超過6次投訴，就不能再進行搶單服務(wù)。還有暗訪和第三方測評，以此把電動車行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定出來，不需要社會資源給出任何承諾，穿車便利的工裝，使用車便利統(tǒng)配的車輛，按照車便利的運營規(guī)則即可。
基于消費者角度的考慮，車便利產(chǎn)生了大整合的體系。對于消費者而言，最重要的是能夠提供信譽支持和體系規(guī)模服務(wù)的品牌，而不是像原來那樣的散、亂、差，修車沒有任何質(zhì)保和承諾，如此一來，車便利減少了運營成本，提升了服務(wù)速度，消費者也增強了服務(wù)信任感。
任何一家企業(yè)未來要想真正持續(xù)發(fā)展，就必須從個體思維轉(zhuǎn)向聯(lián)盟思維，從封建思維轉(zhuǎn)為民主思維，把自己的品牌當(dāng)作社會的品牌，把自己的服務(wù)當(dāng)作社會的服務(wù)。
而B端僅僅作為渠道商肯定是要被稀釋掉的，究竟它會以什么形式重生呢?除了車便利的服務(wù)商轉(zhuǎn)型模式以外，我相信會有更多的形式出現(xiàn)，只要你想生存。讓我們拭目以待。
2017年市場營銷案例分析四
方所：文化的例外還是例外的文化?
方所與例外的跨界混搭
方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業(yè)品牌：前者主營圖書，創(chuàng)立于2011年11月，先后在廣州、成都、重慶等地的頂級商業(yè)中心開出體驗店;后者做的是中式偏現(xiàn)代服裝，創(chuàng)立于1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結(jié)合起來，方所里面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設(shè)計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經(jīng)常對外強調(diào)的“美學(xué)生活”，或是“中國價值”。
不可否認(rèn)，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新之處。這種創(chuàng)新加上產(chǎn)品本身一定的溫度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，并借著后者國家品牌與明星品牌的雙重杠桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說法，當(dāng)所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業(yè)中心，且“兩年后就實現(xiàn)了贏利”，2014年營業(yè)額更是高達6000萬元。
然而，事實真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據(jù)方所官方公布的數(shù)據(jù)，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書占地500平方米，營業(yè)額占2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應(yīng)為2100萬元。由于圖書價格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業(yè)務(wù)還在虧損。
這個虧損必然由例外服飾或其他國外設(shè)計師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存，必須依賴于前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應(yīng)該清醒的地方。
方所成為例外的文化符號
當(dāng)然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)進一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業(yè)額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務(wù)數(shù)據(jù)，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”，無疑是當(dāng)下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內(nèi)企業(yè)中能夠做到的還是少之又少。
何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態(tài)文化，通過“暴利性商業(yè)中心照樣支撐起微利性的文化項目”這矛盾所營造的話語，在社會文化、商業(yè)文化領(lǐng)域所掀起的巨大的新聞效應(yīng)，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對于傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰(zhàn)略作用，更是任何財務(wù)數(shù)據(jù)都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉(zhuǎn)而進行“文化先行”的身影。
價值終點：從傳播文化到創(chuàng)造文化
值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及“無用之用”等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費”與“明顯有閑”的“有閑階層”生活方式。
當(dāng)然，例外畢竟只是一個藝術(shù)性品牌，是商業(yè)上的“非主流”，結(jié)合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業(yè)策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長期戰(zhàn)略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現(xiàn)出的文化形態(tài)都不應(yīng)、也不會成為例外的“主流文化”，更不是中國服飾的“主流文化”。
日本學(xué)者藤本隆宏曾把制造企業(yè)能力體系分解成三個層次：核心競爭力(即系統(tǒng)組織能力，包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質(zhì)量和更短交貨期的產(chǎn)品制造能力，通過生產(chǎn)現(xiàn)場的改進活動或新產(chǎn)品的開發(fā)、不斷改進生產(chǎn)工序和提高產(chǎn)品水平的自我改善能力，持續(xù)學(xué)習(xí)的進化能力)——深層競爭力(生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、開發(fā)周期、產(chǎn)品合格率)——表層競爭力(產(chǎn)品外在設(shè)計、價格、通路效率、廣告)，三個層次的能力體系也適用于例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場，就應(yīng)繼續(xù)加強以上“中國例外”式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應(yīng)著重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值創(chuàng)造文化。
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