分析就像“十月懷胎”，解決問題就象“一朝分娩”。分析就是解決問題。那么下面是學習啦小編整理的市場營銷案例精析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場營銷案例精析一：

　　阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭

　　2015年整個飲料行業(yè)狀況都不是特別理想，很多企業(yè)推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統(tǒng)一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現(xiàn)在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端價位入市，去年6月陸續(xù)在北、上、廣地區(qū)試水。

　　近日，筆者在超市看到了這個傳說中的萌物，看見真身之后，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。

　　產(chǎn)品定位：賣情懷難引消費者共鳴

　　先說口味。統(tǒng)一在2009年10月就已經(jīng)推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為“統(tǒng)一晴藍阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續(xù)了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。

　　在產(chǎn)品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。

　　很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什么新意，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發(fā)展得就比較好。牛奶這個產(chǎn)品在小時候是經(jīng)常出現(xiàn)的，用這種產(chǎn)品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。

　　消費群定位：跨度太大，群體定位不準確

　　阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來，這個消費群的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是“95后”，30歲左右的年輕人那就是“85后”了。“95后”的年輕人和“85后”的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。

　　“95后”一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比于“85后”的沖動消費和強烈的品牌意識，“95后”認為價格與品質(zhì)并重，可謂精明實在的“經(jīng)濟人”。

　　在消費上，“95后”會從價格、品質(zhì)、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。“95后”對品質(zhì)的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，“95后”的消費頗有點理性消費的意思。

　　綜合價格、品質(zhì)和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質(zhì)，雖然有珠光的效果，但是握在手里基本上沒什么質(zhì)感，而且手感很不舒服?？傮w上，小奶茶基本上沒有“90后”“95后”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手里，總是顯得比較幼稚。

　　都是統(tǒng)一的新品，小茗同學就做得比較好，消費群定位非常明確，就是要賣給“90后”和“95后”，從口味、價格、包裝設計、宣傳上，都與消費群定位非常匹配。

　　所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。

　　價格定位：差異化不足，產(chǎn)品與價格不匹配

　　阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。

　　阿薩姆小奶茶高端的定位是因為包裝和原料的高質(zhì)感和高價值。產(chǎn)品的配料很高端，采用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產(chǎn)品包裝的成分說明能看出，并未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人，對于這樣一群年輕人，聽起來很玄乎的“高大上”進口原料好像沒有那么重要，更何況之前已經(jīng)有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。

　　還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環(huán)境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。

　　畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什么差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位，就會出現(xiàn)不溫不火、不上不下的情況。

　　這個情況和農(nóng)夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高端的旗號，讓很多消費者嘗了鮮，但是后來消費者發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。

　　價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力

　　阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依托《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。

　　宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產(chǎn)品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。

　　產(chǎn)品強調(diào)回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很兒童的東西，而且在國內(nèi)消費者心里，史努比的形象沒有哆啦A夢那么根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統(tǒng)一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什么大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。

　　除了產(chǎn)品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現(xiàn)在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統(tǒng)一對這個產(chǎn)品的期待和謀劃究竟是什么樣子，不得而知，這個產(chǎn)品會不會曇花一現(xiàn)也有待觀察。

　　市場營銷案例精析二：

　　車便利：從渠道商到服務商的轉型之路

　　在“互聯(lián)網(wǎng)+”的形勢下，從全球范圍來看，B端電商作為本質(zhì)上的渠道商，必會面臨一次大的戰(zhàn)略轉型。毋庸置疑，這一切都是為了生存的可能。但渠道商如果不做戰(zhàn)略上的轉型和調(diào)整，不擁抱互聯(lián)網(wǎng)，不進行上下游的資源鏈接，那么其生存的價值將不復存在。

　　而車便利的模式，對于經(jīng)銷商而言，可謂是另一種新的轉型與整合模式。

　　線上平臺與線下渠道的鏈接

　　車便利是由新日電動車的鄭州經(jīng)銷商宋永正與另外兩位電動車經(jīng)銷商(一位是愛瑪經(jīng)銷商，一位是雅迪經(jīng)銷商)共同發(fā)起，他們?nèi)一菊嫉搅肃嵵菔须妱榆囀袌龅拇蟛糠址蓊~。

　　據(jù)宋永正說，萌生車便利的想法是在2011年年底，2012年12月31日批文下來，正式開創(chuàng)了車便利品牌，定位為汽車后市場的運營平臺。

　　在當時還未出現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，車便利就已打出了線上線下的概念。

　　車便利的主業(yè)設置以售后服務為切入點，具體展開有以下三方面：

　　第一，線下統(tǒng)一形象。車便利整合了多品牌的服務店面，將其改為統(tǒng)一的商標和統(tǒng)一的形象，把原來比較散亂的組織形式改為一個統(tǒng)一的模式對外傳遞線下服務體系。

　　第二，線上發(fā)布APP。車便利的線上服務軟件，基本模式與滴滴打車相同，目的是打通線上和線下。入口有輕量級微信端和重量級APP兩個，任何消費者通過車便利平臺在任何時間任何地點發(fā)出一個指令(比如修車)，在線狀態(tài)的所有網(wǎng)點維修技師，包括內(nèi)部技師和社會技師，都可以對它進行響應。通過和技術公司的深度合作，車便利可以精確定位到1米之內(nèi)的范圍。后臺通過數(shù)據(jù)進行匹配，用數(shù)據(jù)決定誰來搶單，而不是人工搶單。交互點評、網(wǎng)上商城的功能，也都圍繞著維修這一業(yè)務而展開。

　　第三，跨界服務。數(shù)據(jù)累積到大數(shù)據(jù)可以操作的程度時，車便利會進行服務外切。

　　1.快遞服務。目前申通快遞與車便利已簽訂合同，在申通覆蓋不到的地方，車便利線下的網(wǎng)點可以代其設置收貨點，承接申通落地的功能，同時車便利也可以為其承接派送服務。

　　2.網(wǎng)絡線路。車便利將來還會代電信局裝寬帶，做線路的基本維護。

　　3.線上商戶。車便利還是淘寶線上電動車配附件的鄭州落地商，負責淘寶商城電動車產(chǎn)品的配送和組裝服務。

　　4.車輛租賃。目前僅限于兩輪車。車便利也研究了純電動汽車，在杭州做了第一輪調(diào)研，用互聯(lián)網(wǎng)方式租，直接交付用戶使用，但暫未投放市場。

　　目前，車便利的核心是必須把服務做好，把品牌打響，以爽點快修業(yè)務為切入點再進一步延伸至其他業(yè)務。

　　金融與社會資源的整合

　　在宋永正看來，所有工作做好才可能產(chǎn)生金融，金融是企業(yè)的最高表現(xiàn)形式。車便利目前主要的金融表現(xiàn)是支付，等到爽點快修APP和微信端上線后，車便利將全部改為線上支付。

　　目前車便利的線下網(wǎng)點已整合37家，登記在冊的有136家。宋永正計劃分為三步：第一步，在鄭州、杭州、北京、武漢這4個城市展開;第二步，在此基礎上拓展10個省會級市場城市;第三步，拓展到地級市。整個周期分為3年，從2016年到2018年。宋永正的最終目標是在一個省會級城市分布到200家線下網(wǎng)點，一個地級市50家，而這些都是線下的加盟體系，通過線下體系確立品牌存在感，以線下為基礎，以線上服務為靈魂，把有形的和無形的共同結合起來——線下網(wǎng)點為附近用戶服務，也是員工休息的驛站和配件中轉地;有形的店面經(jīng)過鄭州200家店面的測試，能夠實現(xiàn)15分鐘內(nèi)響應線上指令。

　　問及社會資源整合的難度，宋永正說，服務質(zhì)量的管控，就是依據(jù)消費者點評。連續(xù)一個月3次投訴，3個月超過6次投訴，就不能再進行搶單服務。還有暗訪和第三方測評，以此把電動車行業(yè)的服務標準制定出來，不需要社會資源給出任何承諾，穿車便利的工裝，使用車便利統(tǒng)配的車輛，按照車便利的運營規(guī)則即可。

　　基于消費者角度的考慮，車便利產(chǎn)生了大整合的體系。對于消費者而言，最重要的是能夠提供信譽支持和體系規(guī)模服務的品牌，而不是像原來那樣的散、亂、差，修車沒有任何質(zhì)保和承諾，如此一來，車便利減少了運營成本，提升了服務速度，消費者也增強了服務信任感。

　　任何一家企業(yè)未來要想真正持續(xù)發(fā)展，就必須從個體思維轉向聯(lián)盟思維，從封建思維轉為民主思維，把自己的品牌當作社會的品牌，把自己的服務當作社會的服務。

　　而B端僅僅作為渠道商肯定是要被稀釋掉的，究竟它會以什么形式重生呢?除了車便利的服務商轉型模式以外，我相信會有更多的形式出現(xiàn)，只要你想生存。讓我們拭目以待。