市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例的分析(2)
市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例的分析
市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例的分析二：
婭麗達(dá)移動(dòng)電商的蛻變秘訣
婭麗達(dá)是一個(gè)成立了20年的金牌女褲品牌，在全國(guó)各地有專賣店和商場(chǎng)專柜近2000個(gè)，這在過去一直是我們引以為傲的優(yōu)勢(shì)和資本，但在移動(dòng)電商來臨的時(shí)候，卻成為我們轉(zhuǎn)型中最大的痛點(diǎn)。
為什么?我們做移動(dòng)端會(huì)觸及線下店的業(yè)績(jī)，初始時(shí)公司內(nèi)部因?yàn)轶w系大就很難達(dá)成一致方向?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，時(shí)機(jī)又很重要，一旦錯(cuò)過風(fēng)口，再跟上腳步就會(huì)很難，而統(tǒng)一內(nèi)部思想會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間。且原有的傳統(tǒng)電商想實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)很難(雖然做天貓?zhí)詫氈惖牟辉敢獬姓J(rèn)自己是傳統(tǒng)電商，但是移動(dòng)電商的迅速發(fā)展，亦不由得他們不承認(rèn)了)，天貓的流量都是用大筆的廣告費(fèi)推出來的，運(yùn)營(yíng)成本實(shí)在過高。在現(xiàn)在整體消費(fèi)力度下降的大環(huán)境下，真的不必要在傳統(tǒng)電商上投入過多了，所以我們決定進(jìn)軍移動(dòng)電商領(lǐng)域。
試水移動(dòng)電商的迷茫
2013年農(nóng)歷八月十五婭麗達(dá)開始做微博和微信公眾號(hào)，用的有贊系統(tǒng)，有贊系統(tǒng)的營(yíng)銷玩法挨個(gè)玩了一遍，而且是高管層帶頭和團(tuán)隊(duì)全員一起參與到游戲中。同時(shí)也做了很多親近粉絲的活動(dòng)，然而并沒有什么作用。當(dāng)時(shí)作為一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)里的新部門，在企業(yè)內(nèi)部以各種眼光看結(jié)果的時(shí)候，可以想象當(dāng)時(shí)電商部在中間所處的尷尬位置。2014年，一年的時(shí)間，我們都在做電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)工作，做微信公眾號(hào)、做商城，但是帶來的轉(zhuǎn)化卻很少。當(dāng)時(shí)很多粉絲微信還沒有綁定銀行卡，我們從教他們綁銀行卡開始，中間還會(huì)遇到很多不愿意綁卡的情況，前期打基礎(chǔ)的時(shí)候真的很不容易，從內(nèi)到外都很有壓力。沒有一個(gè)特別亮眼的玩法的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的不停嘗試階段是很迷茫很痛苦的。
混沌中迎來曙光
起初的一年內(nèi)沒有什么起色，慶幸的是婭麗達(dá)的最高層一直認(rèn)定移動(dòng)社交電商是趨勢(shì)，不斷地給予人員、物質(zhì)和精神的多方面支持。說到轉(zhuǎn)折呢，是在2015年“3·15”微商假貨，“三無”產(chǎn)品的大量曝光。這對(duì)于微商來說可謂是滅頂?shù)臑?zāi)難，而對(duì)婭麗達(dá)這種有一定品牌影響力的企業(yè)反而成了優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)開始重新洗牌。借助婭麗達(dá)20多年的品牌背書，我們開始做全員分銷，在線上開始招募代理，當(dāng)月業(yè)績(jī)超過2014年一年的線上業(yè)績(jī)，出現(xiàn)了大爆發(fā)的喜人勢(shì)頭，一下子在互聯(lián)網(wǎng)同行圈里傳開，先是河南區(qū)有幾十家代理一起培訓(xùn)復(fù)制模式，隨后開始在西安等地進(jìn)行復(fù)制。婭麗達(dá)在移動(dòng)電商方面迎來了黑暗盡頭的耀眼曙光。
移動(dòng)社交電商的三招必殺
借勢(shì)大風(fēng)口建立分銷帝國(guó)。在全民創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，我們的模式不同壓貨、投錢的微商模式。玩起了全員開店，首先從員工內(nèi)部開始，只需要下載有贊微小店即可一鍵分銷商品。把廣告推廣的費(fèi)用用于分銷商們的分銷利潤(rùn)，大家雙贏誰會(huì)拒絕呢?現(xiàn)在我們已經(jīng)有29萬分銷商。
成立婭麗達(dá)商學(xué)院。移動(dòng)社交電商時(shí)代，每天都在變化，婭麗達(dá)女褲全員分銷模式成功了，但這一切只是剛剛開始，除了給參與者直接的利益價(jià)值，還要為參與者輸出更多的價(jià)值，那就是學(xué)習(xí)，只有學(xué)習(xí)才會(huì)更好地持續(xù)發(fā)展，于是，婭麗達(dá)商學(xué)院成立了，并通過三個(gè)模塊為所有的參與者輸出價(jià)值，讓大家與婭麗達(dá)一起成長(zhǎng)：
1.內(nèi)部員工培養(yǎng)計(jì)劃。做社交的裂變傳播，首批種子用戶應(yīng)該是企業(yè)的員工以及加盟商，他們的分享與信任背書一定程度刺激著身邊的人。
2.分銷商全方位培養(yǎng)。給分銷商們培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)的同時(shí)，也要提升他們的營(yíng)銷技能。他們通過商學(xué)院學(xué)到的知識(shí)不僅適用于婭麗達(dá)的分銷，對(duì)個(gè)人能力也是種提升。
3.分享模式，服務(wù)同行，共同發(fā)展。很多同行業(yè)的商家，也想學(xué)習(xí)婭麗達(dá)的移動(dòng)社交電商模式，對(duì)于這些我們是不保留的，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就應(yīng)該遵循這八個(gè)字：精進(jìn)自己，分享他人。
粉絲員工化的深入?yún)⑴c。小米的參與感一度激發(fā)了很多企業(yè)的復(fù)制，婭麗達(dá)也是一樣，最初是策劃了一場(chǎng)關(guān)于時(shí)尚建議的互動(dòng)玩法，結(jié)果很不理想。不痛不癢的建議無法使用戶真正感受到自己對(duì)產(chǎn)品帶來的影響，參與度很低，導(dǎo)致無分享欲望，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)不足后立即改變策略：讓用戶參與深入產(chǎn)品的源頭來——女褲版型的設(shè)計(jì)。
我們的設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)階段就會(huì)把小樣發(fā)給線上各級(jí)代理，由這批鐵桿粉絲根據(jù)他們?cè)谝痪€對(duì)市場(chǎng)需求的感知提出修改反饋意見。經(jīng)過這么一個(gè)過程，把我們和市場(chǎng)需求深度鏈接起來。
貨樣不再是高高的在設(shè)計(jì)室內(nèi)，而是由設(shè)計(jì)室到粉絲再回到設(shè)計(jì)室完善，然后再投入大批量生產(chǎn)。對(duì)分銷代理來說，因?yàn)閰⑴c到了婭麗達(dá)的運(yùn)營(yíng)中，銷售的熱情一下子爆發(fā)出來，線上的業(yè)績(jī)也帶動(dòng)起來了。
市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例的分析三：
二線城市生鮮電商養(yǎng)成記
菜籃網(wǎng)于2014年8月上線，經(jīng)過一年的發(fā)展，注冊(cè)用戶達(dá)到8萬人。2015年7月24日，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!
菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。事實(shí)上，早在2009年，他就成立九合科技，專注于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺(tái)，后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)團(tuán)購(gòu)，與騰訊QQ團(tuán)購(gòu)合作，經(jīng)歷“百團(tuán)大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后，他瞄準(zhǔn)了被號(hào)稱電商的最后一片藍(lán)海的生鮮。
與一線城市主打高端附加值的有機(jī)菜、半成品凈菜不同，菜籃網(wǎng)從一開始瞄準(zhǔn)的就是普通大眾的餐桌，每天都會(huì)推出一款特價(jià)爆品，比如，一元錢一個(gè)冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費(fèi)金額的免費(fèi)包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購(gòu)買。
贏利點(diǎn)不在于生鮮
近兩年，生鮮的萬億市場(chǎng)規(guī)模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷涌入，助推生鮮電商爆發(fā)式增長(zhǎng)。但與此同時(shí)，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)卻是：全國(guó)3萬家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺(tái)贏利者寥寥無幾。
“我們的贏利點(diǎn)并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。
菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時(shí)令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當(dāng)天C2B的訂單，以及利用大數(shù)據(jù)計(jì)算出來的歷史平均值，下午采摘，晚上進(jìn)行分揀、包裝、入庫(kù)，第二天早上送到消費(fèi)者手里，整個(gè)流程不會(huì)超過24小時(shí)，以保證果蔬的新鮮度和口感。
“我們的果蔬定價(jià)方法，是參考河南一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)的菜價(jià)，再上浮15%—20%，而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式，到達(dá)消費(fèi)者手里的果蔬價(jià)格通常是翻了兩三倍的。”
在讓消費(fèi)者吃到新鮮實(shí)惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時(shí)間解決河南尉氏葡萄，受災(zāi)青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例，讓勞動(dòng)者勞有所得是他們的目標(biāo)。
菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達(dá)的方法確實(shí)解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農(nóng)和消費(fèi)者兩頭叫苦的問題。
但在我們對(duì)這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式，剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余，冷靜思考一下消費(fèi)者的習(xí)慣就會(huì)發(fā)現(xiàn)：消費(fèi)者特別是年輕人做飯具有隨機(jī)性，在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域，例如鄭州市金水區(qū)，就有很多大型的菜市場(chǎng)、社區(qū)菜店，甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會(huì)直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣，價(jià)格也相當(dāng)便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強(qiáng)的小區(qū)，這樣的消費(fèi)環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上預(yù)購(gòu)果蔬的習(xí)慣，自然購(gòu)買頻次也不會(huì)太高。
“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個(gè)流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機(jī)，他看重的是生鮮用戶很強(qiáng)的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。
如何實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)
以生鮮帶動(dòng)其他品類銷售看似是個(gè)不錯(cuò)的主意，但由于菜籃網(wǎng)的低價(jià)策略，就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤(rùn)。菜籃網(wǎng)的目標(biāo)是占到鄭州生鮮市場(chǎng)消費(fèi)額的10%，期望達(dá)到100億元以上的規(guī)模，平均日單量達(dá)到20萬單。
如何實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模的增長(zhǎng)?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。
菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對(duì)線上的導(dǎo)流。目前，菜籃網(wǎng)有200家加盟店，計(jì)劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個(gè)鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網(wǎng)每天提供低價(jià)爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時(shí)，每個(gè)加盟店會(huì)有一個(gè)二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費(fèi)額來獲得分成。
這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對(duì)于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌宣傳。但有個(gè)現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊(duì)買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時(shí)間、精力和熱情去參與這種活動(dòng)，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標(biāo)客戶，能否帶來線上的引流等待考驗(yàn)。
菜籃網(wǎng)的另一個(gè)動(dòng)作就是：每個(gè)配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。
姜曉宇說，經(jīng)過反復(fù)測(cè)試，60單是一個(gè)家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后用戶大量增加，配送單數(shù)再多，他也不會(huì)增加每個(gè)私人助手的工作量，只會(huì)增加私人助手的人數(shù)。
菜籃網(wǎng)的每個(gè)家庭私人助手都會(huì)有固定的配送小區(qū)，甚至當(dāng)客戶密度足夠高的時(shí)候，一個(gè)私人助手只負(fù)責(zé)某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實(shí)在兩三個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成。其余時(shí)間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個(gè)小忙，倒垃圾、換個(gè)燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲(chǔ)值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點(diǎn)像海底撈的服務(wù)味道，真正地把顧客看作上帝。
這事兒真能成嗎?
首先，這在一定程度上需要考驗(yàn)私人助手的積極性和熱情，同時(shí)也是對(duì)菜籃網(wǎng)員工管理的考驗(yàn)。除了需要適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，更需要精神鼓勵(lì)。顯然，菜籃網(wǎng)也意識(shí)到了這一點(diǎn)，私人助手從剛?cè)肼?，就?huì)受到相關(guān)的企業(yè)文化培訓(xùn)。
其次，還有一點(diǎn)不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?，F(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人，現(xiàn)在社會(huì)人的戒備心理都很強(qiáng)，特別是年輕人，都有很強(qiáng)的個(gè)人空間意識(shí)，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女，住在對(duì)面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個(gè)來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個(gè)燈泡這種事情了!
菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會(huì)買你的賬。這種方式同樣需要考驗(yàn)。
挑戰(zhàn)也許不止一面
“我們馬上要啟動(dòng)A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。
在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時(shí)，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰(zhàn)來自人工，倉(cāng)儲(chǔ)還有配送這塊都不太容易招人。”
也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!
2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強(qiáng)力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來30年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會(huì)一定在線下，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會(huì)上表示。
這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動(dòng)了。他們已經(jīng)意識(shí)到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業(yè)融合，才能一起創(chuàng)造未來!
其實(shí)，菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿，而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露，已經(jīng)有顧客在體驗(yàn)了十幾次后，開始搭建相同模式的平臺(tái)，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!
但是對(duì)于那些不差錢的主兒呢?
一切也只存在于假設(shè)!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時(shí)間去完成自己的版圖，爭(zhēng)分奪秒地去提高市場(chǎng)份額和滲透率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切拼的都是速度和資本!
生鮮這場(chǎng)大戰(zhàn)，遠(yuǎn)未結(jié)束!
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