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市場營銷的成功案例

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市場營銷的成功案例

  在確定營銷計劃之前,應先進行案例分析,以免做出不切實際的預測。那么下面是學習啦小編整理的市場營銷的成功案例,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

  市場營銷的成功案例一:

  大雷物流貿易:放大經銷商的連接價值

  “去中間化”“消滅中間商”已經成為這個互聯(lián)網時代的主流聲音,但是大連大雷物流貿易有限公司總經理、中國調味品經銷商商會會長劉大雷卻不這么認為。

  在他看來,作為廠家與終端的中間環(huán)節(jié),經銷商的連接價值恰恰是其最大的價值,這種價值是任何企業(yè)、任何時代都取代不了的。

  大雷物流貿易有限公司成立于2003年,主要從事調味品的代理,起初憑借自身的物流服務能力贏得了家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蚄A賣場的合作,并跟隨它們的腳步快速將網絡遍布東三省。但隨著現(xiàn)代渠道的不斷發(fā)展,大型賣場特別是國際KA系統(tǒng)如沃爾瑪、家樂福等在東北地區(qū)也完成了區(qū)域性總倉的建立。面對這一變化,劉大雷對公司網絡的整體布局進行了調整,各地分公司的職能從客戶開發(fā)、物流配送轉變?yōu)槿粘5氖袌鼍S護。但是沒過多久,隨著市場發(fā)展,成熟品牌和成熟產品的利潤逐漸降低,整個經銷商群體再次面臨轉型的抉擇,但與上次的情況不同,這一次僅僅靠內部調整是不夠的,必須尋找新的突破點。

  經銷商做品牌更有優(yōu)勢

  這個突破點后來劉大雷找到了,就是“品牌化+平臺化”。為什么選擇這個方向轉型?劉大雷的解釋是經銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢:第一,經銷商長期服務終端、直面市場,比廠家更了解終端商和消費者的需求,知道市場的需求點在哪里,尤其是對于調料這種區(qū)域性很強的產品而言,這一點非常重要;第二,經銷商的渠道開發(fā)和服務維護能力是廠家不具備的,尤其是與夫妻小店的點對點對接能力,廠家談一單銷售沒有管理,而經銷商本身就有導購員、理貨員,所以無論是推大單品還是促銷都有優(yōu)勢;第三,成熟品牌由于渠道費用的增長,給予終端的利潤越來越低,而新創(chuàng)品牌卻不一樣,還有很高的利潤空間,這對于終端拓展來說很有說服力。

  當然與廠家相比也有劣勢,那就是產品。不過在劉大雷看來,這也不算問題,因為可以用自己的渠道資源換取優(yōu)質廠家的合作,進行貼牌生產。劉大雷創(chuàng)立的調味品品牌叫“中調”,定位于中高端調味品,采用的就是代工貼牌模式,自身只負責品牌的運營和渠道維護,目前已經有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產品品類。

  為什么劉大雷能建立起這么龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉型思路——平臺化。他認為,作為個體的經銷商都是分散的、力量微弱的,面對這種變局必須抱團合作,共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調味品經銷商,還擔任著另外一個職務,就是中國調味品經銷商會的執(zhí)行會長,通過這層關系,他逐漸吸納商會會員入股成為戰(zhàn)略合作伙伴,共同運營中調品牌,這些會員經銷商的渠道資源自然就納入了進來,劉大雷講,他要找的經銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的,而是找合伙人,通過股權的形式捆綁在一起。持股聯(lián)銷體、平臺化、扁平化、局部市場化是劉大雷品牌化和平臺化運作的幾個核心。

  做品牌商選品很關鍵

  對于經銷商轉型品牌商,劉大雷認為需要把握最關鍵的一點,那就是產品,一定要品質過硬,而且形成差異化特色。比如中調在選品上非常嚴格,前期對市場和終端充分調研,了解他們各自的需求,然后尋找資源,再對接生產廠家,最后根據市場反饋的信息來設計包裝和定價。如何選品?劉大雷的做法就是發(fā)掘原產地的產品,比如中調的腐乳是找咸亨生產的,大家都知道王致和,其實咸亨是腐乳的原產地,比王致和還早,是受國家非物質文化遺產保護的。醋他們找恒順生產,料酒去紹興尋找生產廠家。劉大雷非常注重原產地的價值,他認為這樣的產品本身有歷史,會說話。

  市場營銷的成功案例二:

  萬商購:與物流獨立而統(tǒng)一的B端電商

  如同C端電商的發(fā)展一樣,B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中,山東省煙臺市的流通電商平臺——萬商購,可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇,為新一輪的經銷商轉型提供了良好的范本與平臺。

  從物流到平臺,二者相輔相成

  萬商購是一個以經銷商和零售店為主體的B2B流通電商平臺,目前輻射山東省煙臺市區(qū)的5個區(qū)。簡單來說,零售店在萬商購的平臺上選擇各大經銷商的貨物下訂單,而各大經銷商的貨物由萬商購統(tǒng)一倉儲、統(tǒng)一裝車、統(tǒng)一配送。

  但是,萬商購何來?

  1992年,經歷了國有企業(yè)改制私營企業(yè)的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項目,改制后的益商物流有兩大優(yōu)勢:一是財務優(yōu)勢,二是倉管優(yōu)勢。

  因為國有企業(yè)管理體制完善的財務賬本流水,劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年,益商物流的營收增加了5億元左右。于是在2002年以后,劉忠民買下了100畝土地,建立了一個10萬平方米的倉儲基地(由于是立體貨架,相當于普通倉庫的35萬平方米),這也是整個煙臺市最大的一個。

  有了這個基礎,劉忠民就與浪潮軟件合作,建立了如今的萬商購這一線上平臺,定位做專業(yè)的集中倉儲、共同配送。

  由此可見,萬商購有著以下兩大價值點:一是電商平臺,在強大的ERP企業(yè)管理軟件之下,零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單,方便快捷;二是倉儲物流,零售店在萬商購的線上平臺購貨,通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送,一天兩次,上午下午各配送一次。

  扁平化模式搶占客戶市場

  目前,入駐萬商購的經銷商有300家左右,占煙臺市整個商貿市場的15%-20%。通過扁平化的系統(tǒng)模式,萬商購在逐步搶占更大的客戶市場。

  煙臺市共有9000多家商店,如果經銷商要分別送貨到這些商店,需要好幾個月的時間。于是經銷商便會通過各個小區(qū)形成二批商,而二批商要進行重復的裝車、重復的倉儲和重復的配送,所以這樣一來費用成本就會相當高。

  而通過萬商購的平臺,貨物通過后臺的物流體系直接就送到商店里了,這樣就給經銷商省去了換乘環(huán)節(jié)10%的費用,而這10%的費用是非常巨大的。

  除此以外,因為萬商購實行集中倉儲和集中配送,所以這樣一來還可為經銷商節(jié)省70%的物流費用。按照劉忠民的說法,物流費用占經銷商總成本約70%,集中倉儲配送能夠節(jié)省70%的費用,那經銷商的總費用便可以節(jié)省約一半。

  而萬商購的贏利模式也很簡單,除了收取3%的平臺管理費用之外,在扁平化的管理與集約式的配送模式下,萬商購后臺的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。

  除了目前既有的300多家經銷商伙伴,劉忠民說道:“其實這些年經銷商都做得很苦,掙錢也很難,投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了,所以他們小心謹慎,不會輕易轉型這也是一種現(xiàn)象。”

  在劉忠民看來,這也更體現(xiàn)了社會分流的二八法則——20%的人向前走,80%的被淘汰。對萬商購而言,是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到,社會在發(fā)展的過程中也一定會淘汰一大批人,否則就不會進步。

  對于經銷商而言,萬商購就是一個平臺,一個管理者的平臺軟件,而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式,那么就目前而言,可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市里就會有幾千家在做,但現(xiàn)在很多幾乎都要倒閉了。

  為什么?因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角,而冰山下真正的根基是物流配送體系。

  對于目前B端電商的異軍突起,尤其是京東、淘寶的半路截殺,這都說明了B端電商的模式是非常正確的,方向是毋庸置疑的,而那些還在愁容中觀望的經銷商,也是時候反思和改變了。

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