市場營銷的成功案例
市場營銷的成功案例
在確定營銷計(jì)劃之前,應(yīng)先進(jìn)行案例分析,以免做出不切實(shí)際的預(yù)測。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷的成功案例,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
市場營銷的成功案例一:
大雷物流貿(mào)易:放大經(jīng)銷商的連接價(jià)值
“去中間化”“消滅中間商”已經(jīng)成為這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流聲音,但是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、中國調(diào)味品經(jīng)銷商商會(huì)會(huì)長劉大雷卻不這么認(rèn)為。
在他看來,作為廠家與終端的中間環(huán)節(jié),經(jīng)銷商的連接價(jià)值恰恰是其最大的價(jià)值,這種價(jià)值是任何企業(yè)、任何時(shí)代都取代不了的。
大雷物流貿(mào)易有限公司成立于2003年,主要從事調(diào)味品的代理,起初憑借自身的物流服務(wù)能力贏得了家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蚄A賣場的合作,并跟隨它們的腳步快速將網(wǎng)絡(luò)遍布東三省。但隨著現(xiàn)代渠道的不斷發(fā)展,大型賣場特別是國際KA系統(tǒng)如沃爾瑪、家樂福等在東北地區(qū)也完成了區(qū)域性總倉的建立。面對(duì)這一變化,劉大雷對(duì)公司網(wǎng)絡(luò)的整體布局進(jìn)行了調(diào)整,各地分公司的職能從客戶開發(fā)、物流配送轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘5氖袌鼍S護(hù)。但是沒過多久,隨著市場發(fā)展,成熟品牌和成熟產(chǎn)品的利潤逐漸降低,整個(gè)經(jīng)銷商群體再次面臨轉(zhuǎn)型的抉擇,但與上次的情況不同,這一次僅僅靠內(nèi)部調(diào)整是不夠的,必須尋找新的突破點(diǎn)。
經(jīng)銷商做品牌更有優(yōu)勢
這個(gè)突破點(diǎn)后來劉大雷找到了,就是“品牌化+平臺(tái)化”。為什么選擇這個(gè)方向轉(zhuǎn)型?劉大雷的解釋是經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢:第一,經(jīng)銷商長期服務(wù)終端、直面市場,比廠家更了解終端商和消費(fèi)者的需求,知道市場的需求點(diǎn)在哪里,尤其是對(duì)于調(diào)料這種區(qū)域性很強(qiáng)的產(chǎn)品而言,這一點(diǎn)非常重要;第二,經(jīng)銷商的渠道開發(fā)和服務(wù)維護(hù)能力是廠家不具備的,尤其是與夫妻小店的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)對(duì)接能力,廠家談一單銷售沒有管理,而經(jīng)銷商本身就有導(dǎo)購員、理貨員,所以無論是推大單品還是促銷都有優(yōu)勢;第三,成熟品牌由于渠道費(fèi)用的增長,給予終端的利潤越來越低,而新創(chuàng)品牌卻不一樣,還有很高的利潤空間,這對(duì)于終端拓展來說很有說服力。
當(dāng)然與廠家相比也有劣勢,那就是產(chǎn)品。不過在劉大雷看來,這也不算問題,因?yàn)榭梢杂米约旱那蕾Y源換取優(yōu)質(zhì)廠家的合作,進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。劉大雷創(chuàng)立的調(diào)味品品牌叫“中調(diào)”,定位于中高端調(diào)味品,采用的就是代工貼牌模式,自身只負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)營和渠道維護(hù),目前已經(jīng)有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個(gè)產(chǎn)品品類。
為什么劉大雷能建立起這么龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個(gè)轉(zhuǎn)型思路——平臺(tái)化。他認(rèn)為,作為個(gè)體的經(jīng)銷商都是分散的、力量微弱的,面對(duì)這種變局必須抱團(tuán)合作,共同搭建起一個(gè)共贏的平臺(tái)。劉大雷除了是調(diào)味品經(jīng)銷商,還擔(dān)任著另外一個(gè)職務(wù),就是中國調(diào)味品經(jīng)銷商會(huì)的執(zhí)行會(huì)長,通過這層關(guān)系,他逐漸吸納商會(huì)會(huì)員入股成為戰(zhàn)略合作伙伴,共同運(yùn)營中調(diào)品牌,這些會(huì)員經(jīng)銷商的渠道資源自然就納入了進(jìn)來,劉大雷講,他要找的經(jīng)銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的,而是找合伙人,通過股權(quán)的形式捆綁在一起。持股聯(lián)銷體、平臺(tái)化、扁平化、局部市場化是劉大雷品牌化和平臺(tái)化運(yùn)作的幾個(gè)核心。
做品牌商選品很關(guān)鍵
對(duì)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型品牌商,劉大雷認(rèn)為需要把握最關(guān)鍵的一點(diǎn),那就是產(chǎn)品,一定要品質(zhì)過硬,而且形成差異化特色。比如中調(diào)在選品上非常嚴(yán)格,前期對(duì)市場和終端充分調(diào)研,了解他們各自的需求,然后尋找資源,再對(duì)接生產(chǎn)廠家,最后根據(jù)市場反饋的信息來設(shè)計(jì)包裝和定價(jià)。如何選品?劉大雷的做法就是發(fā)掘原產(chǎn)地的產(chǎn)品,比如中調(diào)的腐乳是找咸亨生產(chǎn)的,大家都知道王致和,其實(shí)咸亨是腐乳的原產(chǎn)地,比王致和還早,是受國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)的。醋他們找恒順生產(chǎn),料酒去紹興尋找生產(chǎn)廠家。劉大雷非常注重原產(chǎn)地的價(jià)值,他認(rèn)為這樣的產(chǎn)品本身有歷史,會(huì)說話。
市場營銷的成功案例二:
萬商購:與物流獨(dú)立而統(tǒng)一的B端電商
如同C端電商的發(fā)展一樣,B端電商的演進(jìn)也需要一個(gè)過程。在這個(gè)過程中,山東省煙臺(tái)市的流通電商平臺(tái)——萬商購,可謂牢牢抓住了當(dāng)下新興的電商機(jī)遇,為新一輪的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型提供了良好的范本與平臺(tái)。
從物流到平臺(tái),二者相輔相成
萬商購是一個(gè)以經(jīng)銷商和零售店為主體的B2B流通電商平臺(tái),目前輻射山東省煙臺(tái)市區(qū)的5個(gè)區(qū)。簡單來說,零售店在萬商購的平臺(tái)上選擇各大經(jīng)銷商的貨物下訂單,而各大經(jīng)銷商的貨物由萬商購統(tǒng)一倉儲(chǔ)、統(tǒng)一裝車、統(tǒng)一配送。
但是,萬商購何來?
1992年,經(jīng)歷了國有企業(yè)改制私營企業(yè)的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個(gè)項(xiàng)目,改制后的益商物流有兩大優(yōu)勢:一是財(cái)務(wù)優(yōu)勢,二是倉管優(yōu)勢。
因?yàn)閲衅髽I(yè)管理體制完善的財(cái)務(wù)賬本流水,劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年,益商物流的營收增加了5億元左右。于是在2002年以后,劉忠民買下了100畝土地,建立了一個(gè)10萬平方米的倉儲(chǔ)基地(由于是立體貨架,相當(dāng)于普通倉庫的35萬平方米),這也是整個(gè)煙臺(tái)市最大的一個(gè)。
有了這個(gè)基礎(chǔ),劉忠民就與浪潮軟件合作,建立了如今的萬商購這一線上平臺(tái),定位做專業(yè)的集中倉儲(chǔ)、共同配送。
由此可見,萬商購有著以下兩大價(jià)值點(diǎn):一是電商平臺(tái),在強(qiáng)大的ERP企業(yè)管理軟件之下,零售店可以在手機(jī)上用APP或者掃碼下單,方便快捷;二是倉儲(chǔ)物流,零售店在萬商購的線上平臺(tái)購貨,通過益商物流強(qiáng)大的倉儲(chǔ)和配送能力給他們配送,一天兩次,上午下午各配送一次。
扁平化模式搶占客戶市場
目前,入駐萬商購的經(jīng)銷商有300家左右,占煙臺(tái)市整個(gè)商貿(mào)市場的15%-20%。通過扁平化的系統(tǒng)模式,萬商購在逐步搶占更大的客戶市場。
煙臺(tái)市共有9000多家商店,如果經(jīng)銷商要分別送貨到這些商店,需要好幾個(gè)月的時(shí)間。于是經(jīng)銷商便會(huì)通過各個(gè)小區(qū)形成二批商,而二批商要進(jìn)行重復(fù)的裝車、重復(fù)的倉儲(chǔ)和重復(fù)的配送,所以這樣一來費(fèi)用成本就會(huì)相當(dāng)高。
而通過萬商購的平臺(tái),貨物通過后臺(tái)的物流體系直接就送到商店里了,這樣就給經(jīng)銷商省去了換乘環(huán)節(jié)10%的費(fèi)用,而這10%的費(fèi)用是非常巨大的。
除此以外,因?yàn)槿f商購實(shí)行集中倉儲(chǔ)和集中配送,所以這樣一來還可為經(jīng)銷商節(jié)省70%的物流費(fèi)用。按照劉忠民的說法,物流費(fèi)用占經(jīng)銷商總成本約70%,集中倉儲(chǔ)配送能夠節(jié)省70%的費(fèi)用,那經(jīng)銷商的總費(fèi)用便可以節(jié)省約一半。
而萬商購的贏利模式也很簡單,除了收取3%的平臺(tái)管理費(fèi)用之外,在扁平化的管理與集約式的配送模式下,萬商購后臺(tái)的倉儲(chǔ)配送費(fèi)用也比市場上便宜一半左右。
除了目前既有的300多家經(jīng)銷商伙伴,劉忠民說道:“其實(shí)這些年經(jīng)銷商都做得很苦,掙錢也很難,投融資賠錢賠得連社會(huì)信譽(yù)也都搞沒了,所以他們小心謹(jǐn)慎,不會(huì)輕易轉(zhuǎn)型這也是一種現(xiàn)象。”
在劉忠民看來,這也更體現(xiàn)了社會(huì)分流的二八法則——20%的人向前走,80%的被淘汰。對(duì)萬商購而言,是要做那1%去引領(lǐng)20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到,社會(huì)在發(fā)展的過程中也一定會(huì)淘汰一大批人,否則就不會(huì)進(jìn)步。
對(duì)于經(jīng)銷商而言,萬商購就是一個(gè)平臺(tái),一個(gè)管理者的平臺(tái)軟件,而這個(gè)模式的重點(diǎn)是益商物流。如果經(jīng)銷商選擇萬商購這一模式,那么就目前而言,可能在全國都不算陌生。也許在某一個(gè)城市里就會(huì)有幾千家在做,但現(xiàn)在很多幾乎都要倒閉了。
為什么?因?yàn)檫@一模式表面只是冰山上凸起的一角,而冰山下真正的根基是物流配送體系。
對(duì)于目前B端電商的異軍突起,尤其是京東、淘寶的半路截殺,這都說明了B端電商的模式是非常正確的,方向是毋庸置疑的,而那些還在愁容中觀望的經(jīng)銷商,也是時(shí)候反思和改變了。