市場營銷經(jīng)典案例分析材料

　　如果沒有案例分析,企業(yè)就不能準(zhǔn)確的把握市場狀況,及顧客狀況,對產(chǎn)品也不能夠得到充分的認(rèn)識。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷經(jīng)典案例分析材料，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場營銷經(jīng)典案例分析材料一

　　《太陽的后裔》大熱背后的推手

　　韓劇《太陽的后裔》很火，演員宋仲基更火?？赡愦_定能叫得出他在劇中的名字嗎?

　　這個問題是芒果TV的一個小伙伴對筆者提出來的，除了有那么一絲對愛奇藝收視狂潮的醋意外，其實(shí)也透露出了一個信息——在韓劇大熱的背后，有一股營銷力量在左右。

　　講個勵志故事，刷爆款的最佳路徑

　　2月24日，以中韓首次同步周播方式上線的《太陽的后裔》，在愛奇藝上才播了4集，話題量已經(jīng)接近20億，而視頻的點(diǎn)擊量則超過了3億。到3月14日第6集上架，已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)平均每集1億點(diǎn)擊量的空前熱力。

　　這還僅僅是一個開始……

　　然而，就這么一部講述特戰(zhàn)部隊(duì)海外派兵組組長劉時鎮(zhèn)和外科醫(yī)生姜暮煙，在韓國和派兵地區(qū)之間往返相愛故事的韓劇，為何能夠激發(fā)如此強(qiáng)大的話題量呢?

　　顏值夠高?男女主角宋仲基和宋慧喬，國人并不算陌生，早前劇集也未見如此火爆;劇情夠棒?第一集剛出來，話題就在網(wǎng)上火爆，這1/16的劇情就如此有看點(diǎn)嗎?

　　其實(shí)除了在上架前后，播出方通過結(jié)合微博、微信上的意見領(lǐng)袖進(jìn)行KOL(關(guān)鍵意見領(lǐng)袖)營銷外，更為關(guān)鍵的是，它運(yùn)用了刷一個爆款所慣用的法則——講一個劇情以外的故事。

　　這個故事就是中韓首次同步周播。而在輿論的演繹中，這個故事里被重點(diǎn)釋放出了以下幾個元素：愛奇藝以單集約150萬元，總計(jì)2400萬元的版權(quán)價格引進(jìn)該劇，創(chuàng)下韓劇引進(jìn)價格新紀(jì)錄;為打開中國市場，采取同步周播，打破韓劇邊拍邊播的傳統(tǒng)模式，配合廣電“限外令”中“先審后播”的規(guī)定;國內(nèi)影視公司通過入股的方式，滲入韓方制作工作在劇集的創(chuàng)作流程中……

　　而這些元素通過傳媒的有效釋放，更加增強(qiáng)了劇集和國內(nèi)觀眾之間的親密度，而且難免會在潛意識中夾雜一定的自豪感：“看，連韓劇都中國造了，而且造得這么好!”類似這樣的“勵志”故事，先期為劇集的火爆做好了預(yù)熱鋪墊。哪怕中方公司對這部劇集其實(shí)沒有什么實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)。

　　這幾乎是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)刷爆款的常見規(guī)則。類似的如生鮮電商中的爆款——褚橙，消費(fèi)者吃的是橙子，消費(fèi)的卻是褚橙背后傳奇企業(yè)家褚時健的勵志故事;如2015年最火爆的國產(chǎn)電影《大圣歸來》，則是用打破國產(chǎn)動畫的低幼定位，讓成年人可以自在地去影院看動畫為初始賣點(diǎn);即使是樂視電視、錘子手機(jī)之類的智能硬件，廠商在推出之時也首先效法喬布斯，穿上圓領(lǐng)衫牛仔褲，開一個相聲專場式的發(fā)布會，表達(dá)一下自己的情懷和夢想。

　　在劇集或產(chǎn)品劇透之前，先用受眾都能聽得懂，并且可能激發(fā)起瞧一瞧欲望的故事來打動他們，哪怕這個故事和產(chǎn)品的質(zhì)量好壞沒有本質(zhì)關(guān)聯(lián)，已然成為一種常態(tài)。而且，最容易被消化的故事則是勵志。

　　當(dāng)然，要從輿論夸獎的好貨，變成真正的爆款，還是要用戶體驗(yàn)后真的覺得貨好才行。

　　電視購物，從爆款到同款的“互聯(lián)網(wǎng)+”

　　如此用心經(jīng)營一個爆款，僅僅只是通過它來拉動愛奇藝的付費(fèi)用戶數(shù)，將是一個不劃算的買賣，愛奇藝留有后手。

　　據(jù)媒體報道，因?yàn)椤短柕暮笠帷分辉谥苋⒅芩母?，愛奇藝在其他時間開始了延伸產(chǎn)業(yè)鏈掘金?！短柕暮笠帷凡コ龊螅瑦燮嫠嚿坛峭酵瞥隽怂位蹎?、宋仲基劇中同款商品，愛奇藝商城通過連通美國亞馬遜、日本亞馬遜、梅西百貨等海外電商渠道，提供一站式購買。

　　這一電視購物的互聯(lián)網(wǎng)版并不新鮮。同樣坐擁電商和影業(yè)兩個互聯(lián)網(wǎng)市場的阿里巴巴，就曾做過類似的從爆款到同款的試水。

　　2015 年年初，東方衛(wèi)視熱播劇《何以笙簫默》與天貓達(dá)成合作，觀眾邊看邊購買劇中同款商品，但實(shí)際效果并不理想。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，《何以笙簫默》“邊看邊買”頁面上線第一天，就有近300 萬名用戶體驗(yàn)，女裝商家的頁面流量是活動前的10 倍。不過銷售數(shù)據(jù)卻很慘淡，大部分商品月銷量僅一兩位數(shù)，最高不過三位數(shù)。

　　然而，此次愛奇藝的“山寨”卻獲得了出人意料的成功，在本身電商基因并不強(qiáng)大的愛奇藝背后，是怎樣的力量實(shí)現(xiàn)了同款的勝利呢?

　　一言以蔽之，韓流一貫的商業(yè)模式成功加持。

　　商品在影視劇里的植入式廣告并不鮮見，國內(nèi)也有許多案例，最為著名的是在2014年上映的電影《變形金剛4：絕跡重生》，諸如建行、伊利、周黑鴨等國產(chǎn)品牌的硬植入，以及觀眾對此的諸多吐槽與不滿。相較而言，韓劇中的商品植入則依托韓劇大多呈現(xiàn)生活化題材，而更為自然。

　　最為典型的代表是2013年年底播出的上一部韓劇爆款《來自星星的你》。在劇中全智賢使用的化妝護(hù)膚產(chǎn)品，無論是艾諾碧的氣墊粉底霜、蘭芝的唇膏，還是韓律的洗面奶，其實(shí)都是韓國化妝品牌愛茉莉太平洋旗下的產(chǎn)品。而隨著電視劇的大熱，最為新奇特的女主角千頌伊同款氣墊粉底霜，在2014年創(chuàng)造了每1.2秒銷售一件，至2015年2月累計(jì)銷量5000萬件的爆款神話。

　　這種對韓劇進(jìn)行深度融合的商業(yè)模式，在韓國企業(yè)特別是日化類企業(yè)中極度盛行。仍以愛茉莉?yàn)槔?，其旗下的產(chǎn)品已經(jīng)多次植入過熱門韓劇，比如宋慧喬主演的《那年冬天，風(fēng)在吹》和樸詩妍主演的《善良的男人》，劇中女主人公所使用的唇膏伴隨著劇集熱播而爆紅，尤其是對中國市場。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年，韓國化妝品對華出口達(dá)10.88億美元，增長100.6%，創(chuàng)歷史新高。韓國出口的化妝品39.52%都銷往中國市場。而伴隨著韓流的涌動，韓國的旅游業(yè)、汽車業(yè)等，都以同款模式實(shí)現(xiàn)了對海外市場的侵襲。

　　而此次愛奇藝在劇集熱播的同時進(jìn)行電商同款試水，某種程度上也有當(dāng)年《來自星星的你》熱播之時，相關(guān)中國廠商未料到同款效應(yīng)如此強(qiáng)大，而未及時備貨，以致在初期錯失商機(jī)，而被海淘給撿了便宜的現(xiàn)實(shí)考量。

　　同款制造流行更需要體驗(yàn)

　　其實(shí)，同款這種潮流也并非韓劇所帶動。早在20世紀(jì)80年代，就曾經(jīng)出現(xiàn)過多次類似的同款風(fēng)暴，也同樣帶來極大的商機(jī)。

　　比如20世紀(jì)80年代，中央電視臺播出了從美國引進(jìn)的科幻電視劇《大西洋底來的人》，隨著這部美劇的風(fēng)行，男主角佩戴的蛤蟆鏡也隨之在國內(nèi)青年中流行。而相似的是，在同年代經(jīng)?？菄鴥?nèi)女星海報的《大眾電影》雜志，也成為當(dāng)時時尚人群追趕潮流的風(fēng)向標(biāo)，經(jīng)常有女青年拿著《大眾電影》到縫紉店要求制作與影星相同的服裝。

　　而當(dāng)下的同款生意，則是將過去碎片化、個體化、自發(fā)性的商業(yè)生態(tài)，聚合到播出平臺以及其配套的電商生態(tài)之中，等于將過去的長尾，以正版化、潮流化和同步化的方式，實(shí)現(xiàn)高效變現(xiàn)。

　　但僅僅只是制造潮流，熱度并不持久。相對而言，已經(jīng)形成了一整套工業(yè)體系和流程的韓國公司，更懂得如何讓潮流持續(xù)保溫。它們選擇的路線往往是增加其中的技術(shù)含量，既可預(yù)防山寨，又可增強(qiáng)體驗(yàn)。

　　因《來自星星的你》大熱的氣墊式化妝品，作為韓妝走向世界的代表，它的設(shè)計(jì)靈感來自韓國停車券上的印章。但實(shí)現(xiàn)這一步，卻一點(diǎn)都不簡單，是通過大約200種不同的海綿進(jìn)行了3600多次試驗(yàn)，包括用于生產(chǎn)寢具的乳膠和洗澡用海綿，才發(fā)現(xiàn)擁有80萬個細(xì)孔的海綿是最有效、最穩(wěn)定的液態(tài)產(chǎn)品載體。這樣的創(chuàng)新，也同樣改變了女性上妝的方式，用氣墊上妝，更成為韓妝的一個標(biāo)志性動作。

　　這其實(shí)也是在影片中諸多商品植入的包圍圈里，用新穎而高效的上妝解決方案，以濃郁的時尚氣息來征服渴望個性時尚的新興女性的關(guān)鍵所在。

　　無論是刷爆款，還是做同款，最終能否長久流行，而不只是變成一陣風(fēng)，背后依然是以用戶體驗(yàn)來背書，而非一味的營銷。早前嘗試植入式廣告卻沒成就同款現(xiàn)象的國內(nèi)商家，或許更該以此為鑒。

　　市場營銷經(jīng)典案例分析材料二

　　水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

　　自2014年10月開設(shè)第一家門店，僅一年多，號稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個一、二線城市，開設(shè)了300多家實(shí)體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關(guān)門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

　　水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許，結(jié)論恰恰相反。

　　逆向O2O：

　　理念正確下光鮮的壞水果

　　在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會員預(yù)付卡”。

　　尤其是前者，據(jù)水果營行一份單店投資協(xié)議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經(jīng)營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計(jì)算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達(dá)30%左右。而通常認(rèn)知下，年化收益率超過10%的產(chǎn)品風(fēng)險已然極高。

　　但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn)，因?yàn)橛墒贾两K，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

　　從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務(wù)，將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位，夯實(shí)基礎(chǔ)后再進(jìn)軍線上的路數(shù)，是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過度依靠網(wǎng)購模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經(jīng)營理念之上。

　　反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。

　　遠(yuǎn)離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)

　　在水果營行2015年11月對外發(fā)的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店，組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式，大有取代大型商超的態(tài)勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時代大勢。”

　　顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達(dá)到高利潤，有時還會虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之，以彰顯實(shí)力雄厚，好招攬合伙人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實(shí)體店或O2O門店所摒棄的。

　　理由很簡單，無論何種電商形態(tài)，均是以最大化的扁平渠道、降低運(yùn)營成本為贏利之源，而位于鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi)，極不利于競爭和拓展。

　　更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運(yùn)營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實(shí)現(xiàn)1小時內(nèi)極速送貨上門，解決水果配送最后一公里的難題”。

　　然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運(yùn)營模式，在當(dāng)下的社區(qū)O2O門店試點(diǎn)中，也不可避免地遭遇到運(yùn)營費(fèi)用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強(qiáng)大的物流體系和財力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼，而開設(shè)在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗(yàn)店，若真只按運(yùn)營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

　　何況，它還只賣水果……

　　生鮮電商先從爆款玩起

　　在水果營行眾多的正面、負(fù)面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢。

　　或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務(wù)平臺都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說“待電商系統(tǒng)完善后……”。

　　一個線上平臺徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O，最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實(shí)不是單行線，而是線上線下同步發(fā)展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

　　但這并非破解生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是，走線下體驗(yàn)店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺有太多的區(qū)別。

　　這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經(jīng)營之道，損耗大、價格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

　　“我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?”對于消費(fèi)者而言，這個疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。

　　之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費(fèi)者更樂意于眼見為實(shí)的商品，在線下體驗(yàn)店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺往往都以爆款為強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)的突破口。

　　如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直采車?yán)遄哟髴?zhàn)，對此，天貓電商平臺喵鮮生負(fù)責(zé)人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關(guān)注度的角度考慮，基于價格和體驗(yàn)度，消費(fèi)者會主動傳播，就能為網(wǎng)站帶來新的用戶。

　　更重要的是，這可以彌補(bǔ)線下體驗(yàn)店不足的缺陷，“奇葩”的水果會更容易形成消費(fèi)者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉(zhuǎn)消費(fèi)者“眼見為實(shí)”的習(xí)慣。

　　燒錢擴(kuò)大規(guī)模不一定能增強(qiáng)黏性

　　在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴(kuò)大規(guī)模，意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

　　在水果營行案例中，一年內(nèi)擴(kuò)展出300家實(shí)體店，覆蓋20余個城市，并計(jì)劃在未來3年開設(shè)1萬家實(shí)體店。如此強(qiáng)度的店面擴(kuò)張，必然帶來人員儲備、運(yùn)營模式上的不適應(yīng)。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之后又用5年時間，才將規(guī)模提升到1000家門店。

　　即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴(kuò)張下，指數(shù)級增長的實(shí)質(zhì)，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗(yàn)田，才能將成熟的模板進(jìn)行復(fù)制，實(shí)現(xiàn)從1到N。

　　一個產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補(bǔ)貼和特價來吸引消費(fèi)者“貪便宜”的心態(tài)，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種“會員預(yù)付卡”真正對消費(fèi)者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運(yùn)營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強(qiáng)行在虧本賺吆喝，這樣的預(yù)付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因?yàn)橐粋€店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實(shí)。

　　一個忽略了消費(fèi)者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的故事，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點(diǎn)形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

　　此外，還有幾點(diǎn)教訓(xùn)值得一點(diǎn)：

　　一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網(wǎng)，目前進(jìn)軍線下的生活O2O項(xiàng)目“本來便利”就是采取和當(dāng)?shù)厮旰献?，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可采取一個城市一個中心體驗(yàn)店+若干合作自提點(diǎn)的方式，實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗(yàn)店。

　　二是使用線上平臺建立大數(shù)據(jù)體系，至少做到能夠預(yù)測某一城市對某一品類水果的預(yù)期。這樣的大數(shù)據(jù)分析，才可以將電子商務(wù)所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數(shù)據(jù)源，可以確保發(fā)往某個城市的水果，不至于過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區(qū)別于各自為戰(zhàn)式的傳統(tǒng)水果店的關(guān)鍵。

　　三是不斷地差異化自己的特點(diǎn)。生鮮電商要成功，其實(shí)就應(yīng)該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當(dāng)然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點(diǎn)，將預(yù)訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費(fèi)者層面上，而非融資層面上，意義更大。

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