市場營銷經(jīng)典案例中文版

　　隨著科技和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,案例分析有所變化,作為制定決策的重要依據(jù),案例分析越來越受到重視。那么下面是學習啦小編整理的市場營銷經(jīng)典案例中文版，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場營銷經(jīng)典案例中文版一：

　　華為：實現(xiàn)“二次替代”的競爭優(yōu)勢

　　隨著通信設(shè)備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領(lǐng)域。競爭對手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

　　按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個標志。在“端”的層面，華為手機在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優(yōu)勢，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗的創(chuàng)新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

　　華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負)的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場，開始進入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。

　　國內(nèi)市場的“第一次替代”

　　20世紀80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國內(nèi)市場起步的。當時國內(nèi)通信設(shè)備與國外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機為例，國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報價非常高)。

　　華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機，并于20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產(chǎn)品大幅度降價。除數(shù)字程控交換機外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢的。

　　國內(nèi)市場上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟體實現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達經(jīng)濟體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業(yè)予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

　　相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護原有國有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場但并沒有真正換來技術(shù);通過強制外資汽車企業(yè)與國有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。

　　可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國內(nèi)市場上的進口替代正持續(xù)發(fā)生。

　　國際市場的“第二次替代”

　　當華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領(lǐng)地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。

　　尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發(fā)達國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達國家市場(歐洲)時，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動。這與全球金融危機和經(jīng)濟衰退有關(guān)，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

　　朋友們一定會問：華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個市場實現(xiàn)“兩個替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品性價的優(yōu)勢，客戶導向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢。

　　不可抗拒的產(chǎn)品性價的優(yōu)勢

　　華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學習者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產(chǎn)品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

　　通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經(jīng)濟學的說法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動)。華為產(chǎn)品性價比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價比優(yōu)勢。20世紀八九十年代，當大多數(shù)人對中國人口紅利以及勞動力資源優(yōu)勢的認識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優(yōu)勢同樣巨大。

　　首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調(diào)整后，工科教育相對完整、品質(zhì)較高。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀末至21世紀初的20余年時間內(nèi)，國有企業(yè)及科研機構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術(shù)人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業(yè)生的故事。

　　其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

　　由于““””十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團隊，只能重用“學生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些)。

　　近幾年來，我國工程技術(shù)人才市場發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質(zhì)令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國留學潮已然形成……其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發(fā)達國家之間的差距在我國部分發(fā)達地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續(xù)下去，中國經(jīng)濟的比較優(yōu)勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

　　客戶導向的技術(shù)創(chuàng)新

　　以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應用技術(shù)層面進行創(chuàng)新，改進產(chǎn)品的局部功能、“人—機”界面或者降低產(chǎn)品的運行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對性的回應。當總體技術(shù)落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。

　　下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：

　　第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發(fā)時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農(nóng)村市場遠程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運行維護問題。

　　第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設(shè)費用及運維成本大幅度降低。

　　第三次是近年來，華為根據(jù)中國三大運營商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺)——“一個網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個團隊維護”，解決了運營商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。

　　目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。

　　華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動呢?華為持續(xù)技術(shù)進步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導向以及機制的設(shè)計。概言之，是關(guān)注長期成長及競爭要素的戰(zhàn)略行為所致。

　　第一，從導向角度看，華為強調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。

　　也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強”(2016年研發(fā)費用預期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術(shù)”投資。

　　華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

　　第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機構(gòu)。

　　比如俄羅斯人數(shù)學好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計美學……

　　第四，將研發(fā)活動以及機構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進行基礎(chǔ)性研究。

　　大家都知道，華為有一個研究機構(gòu)取名“2012”，源于一部災難性電影名，既是為了增強企業(yè)發(fā)展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。

　　市場營銷經(jīng)典案例中文版二：

　　黃太吉：從“煎餅果子”到“外賣”，3年3變?yōu)槟陌?

　　時間定格在2012年7月。

　　定位白領(lǐng)一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區(qū)12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。

　　挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯(lián)網(wǎng)工具解構(gòu)餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。

　　互聯(lián)網(wǎng)餐飲風口，加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉創(chuàng)始人赫暢出手不凡，短短數(shù)月，就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北，讓扎根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。

　　黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新，都對傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來巨大沖擊，特別是“國八條”出臺后，傳統(tǒng)餐飲業(yè)舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統(tǒng)餐飲業(yè)。

　　傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關(guān)注、學習、應用互聯(lián)網(wǎng)，甚而四處尋找“靈丹妙藥”，主動尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口，餐飲業(yè)的競爭迅速從線下轉(zhuǎn)移到線上，并逐漸走向立體化競爭。

　　餐飲業(yè)的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平臺，也催熱了百度外賣、餓了么、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起“外賣”大旗，攜資本青睞以求一博。

　　煎餅果子

　　從“街邊攤”到“大雅之堂”

　　2012年，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫，一個叫“微博”的自媒體平臺顛覆了中國，所有人趨之若鶩。

　　這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。

　　黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷，使其對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢有著精準把握，以及對廣告設(shè)計的精通，對營銷的熟稔，給予了他借助新媒體平臺，以創(chuàng)意的手法與消費者互動的機會。

　　新奇的餐廳設(shè)計，持續(xù)不斷的話題制造，當然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

　　不管是打著好玩的旗號，亦或與跨界的結(jié)合，還是對熱點的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉(zhuǎn)發(fā)，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從“街邊攤”走進“環(huán)境優(yōu)美的餐廳”成為現(xiàn)實，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。

　　從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”

　　黃太吉演繹了一個神話般的故事：從“煎餅果子”起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時間。

　　這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰(zhàn)略。

　　“煎餅果子”是黃太吉的戰(zhàn)略大單品，承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營銷得以快速品牌化。

　　從自身發(fā)展需求，以及市場多元化的角度出發(fā),黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆?jié){、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產(chǎn)品的功能和利潤局限性。

　　然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業(yè)務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。

　　巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

　　關(guān)鍵是，黃太吉快速擴張的野心并不在此。

　　赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。

　　于是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網(wǎng)打盡。

　　2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：“從來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù)，短短一年多時間，連鎖發(fā)展40多家。

　　潮水退去方知誰在裸泳，幾個月后，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關(guān)店的道路上。

　　不是事與愿違，而是事物都有其自身的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質(zhì)要求，而食物的第一鐵律就是“好吃”。

　　以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產(chǎn)品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產(chǎn)品上的短板，而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長板上不斷狂飆。

　　長板越長，短板越發(fā)顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對其產(chǎn)品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結(jié)果是顧客下次不愿意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

　　黃太吉公布投身“外賣”那天，宣告了它徹底走下神壇。

　　赫暢難解“多品牌矩陣”

　　下的困局

　　“我確實敗了。”赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經(jīng)成為過往。

　　黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號，卻并不能將產(chǎn)品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。

　　但僅這一點，也不足以搞垮這個互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產(chǎn)品。

　　可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現(xiàn)競爭破局是不錯的戰(zhàn)略，黃太吉也得以快速實現(xiàn)品牌的成長。

　　但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。

　　從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰(zhàn)略有著強大的強盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。

　　赫暢一直對外念叨，“產(chǎn)品=制造+認知”，事實是，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產(chǎn)品制造之外來談認知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?

　　如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進行有效結(jié)合，或許黃太吉不會這么快倒下。打著產(chǎn)品主義的旗號，卻行平臺戰(zhàn)略的構(gòu)思也沒有錯，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。

　　平臺戰(zhàn)略：

　　“黃太吉外賣”要去向何方?

　　2015年10月，沉寂數(shù)月的黃太吉，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。

　　這次重生，黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板，選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產(chǎn)品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。

　　這種以供應鏈為入口的模式，背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成本結(jié)構(gòu)：利用外賣送餐，破解傳統(tǒng)餐飲成本結(jié)構(gòu)中最大的一環(huán)—餐廳場景，以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心，形成工廠集中生產(chǎn)模式，并以黃太吉自建的配送團隊，進行3公里以內(nèi)的30分鐘快速配送。

　　相比百度、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美團等外賣對合作餐飲企業(yè)的品質(zhì)把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業(yè)場景成本太高的問題，而且場景還在移動化過程中。

　　黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業(yè)負責解決品質(zhì)和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能，而百度外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。

　　理論上，善于發(fā)現(xiàn)機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前已經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺上，如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平臺資源，形成立體的入口。

　　然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統(tǒng)、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補的合作團隊?

　　一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神，仍然值得餐飲人學習。

　　在不確定的時代，我們需要讓改變發(fā)生。