在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業(yè)都將新產(chǎn)品開發(fā)放在自身發(fā)展戰(zhàn)略的突出位置,而市場數(shù)據(jù)以及由市場數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次分析得到的結(jié)論都是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的重要指導(dǎo)因素。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷案例3篇，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例一：

水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設(shè)第一家門店，僅一年多，號(hào)稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個(gè)一、二線城市，開設(shè)了300多家實(shí)體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個(gè)迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關(guān)門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許，結(jié)論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會(huì)員預(yù)付卡”。

尤其是前者，據(jù)水果營行一份單店投資協(xié)議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經(jīng)營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報(bào)，直到取得投入本金的2倍為止。同時(shí)還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計(jì)算，眾籌參與者的年化投資回報(bào)率將高達(dá)30%左右。而通常認(rèn)知下，年化收益率超過10%的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)已然極高。

但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn)，因?yàn)橛墒贾两K，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務(wù)，將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位，夯實(shí)基礎(chǔ)后再進(jìn)軍線上的路數(shù)，是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過度依靠網(wǎng)購模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，這僅僅是一個(gè)正確的理念，沒有切合到地面經(jīng)營理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動(dòng)中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。

遠(yuǎn)離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)

在水果營行2015年11月對外發(fā)的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店，組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式，大有取代大型商超的態(tài)勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時(shí)代大勢。”

顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達(dá)到高利潤，有時(shí)還會(huì)虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之，以彰顯實(shí)力雄厚，好招攬合伙人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實(shí)體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單，無論何種電商形態(tài)，均是以最大化的扁平渠道、降低運(yùn)營成本為贏利之源，而位于鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi)，極不利于競爭和拓展。

更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運(yùn)營理念的錯(cuò)亂。在水果營行的早前報(bào)道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)極速送貨上門，解決水果配送最后一公里的難題”。

然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運(yùn)營模式，在當(dāng)下的社區(qū)O2O門店試點(diǎn)中，也不可避免地遭遇到運(yùn)營費(fèi)用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強(qiáng)大的物流體系和財(cái)力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼，而開設(shè)在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動(dòng)輒百萬元的線下體驗(yàn)店，若真只按運(yùn)營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行眾多的正面、負(fù)面消息中，有一個(gè)信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號(hào)稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個(gè)像樣的電子商務(wù)平臺(tái)都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說“待電商系統(tǒng)完善后……”。

一個(gè)線上平臺(tái)徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O，最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實(shí)不是單行線，而是線上線下同步發(fā)展，就像一個(gè)蹺蹺板，輕了哪頭，都會(huì)接不上地氣。

但這并非解除生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是，走線下體驗(yàn)店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺(tái)有太多的區(qū)別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經(jīng)營之道，損耗大、價(jià)格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

“我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?”對于消費(fèi)者而言，這個(gè)疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。

之前多個(gè)生鮮電商用行動(dòng)來解答了這個(gè)問題，尤其是水果這種消費(fèi)者更樂意于眼見為實(shí)的商品，在線下體驗(yàn)店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺(tái)往往都以爆款為強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直采車?yán)遄哟髴?zhàn)，對此，天貓電商平臺(tái)喵鮮生負(fù)責(zé)人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關(guān)注度的角度考慮，基于價(jià)格和體驗(yàn)度，消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)傳播，就能為網(wǎng)站帶來新的用戶。

更重要的是，這可以彌補(bǔ)線下體驗(yàn)店不足的缺陷，“奇葩”的水果會(huì)更容易形成消費(fèi)者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉(zhuǎn)消費(fèi)者“眼見為實(shí)”的習(xí)慣。

燒錢擴(kuò)大規(guī)模不一定能增強(qiáng)黏性

在整個(gè)O2O死亡名單中，一個(gè)普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴(kuò)大規(guī)模，意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中，一年內(nèi)擴(kuò)展出300家實(shí)體店，覆蓋20余個(gè)城市，并計(jì)劃在未來3年開設(shè)1萬家實(shí)體店。如此強(qiáng)度的店面擴(kuò)張，必然帶來人員儲(chǔ)備、運(yùn)營模式上的不適應(yīng)。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時(shí)間僅開出了100家門店。之后又用5年時(shí)間，才將規(guī)模提升到1000家門店。

即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴(kuò)張下，指數(shù)級增長的實(shí)質(zhì)，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗(yàn)田，才能將成熟的模板進(jìn)行復(fù)制，實(shí)現(xiàn)從1到N。

一個(gè)產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會(huì)滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補(bǔ)貼和特價(jià)來吸引消費(fèi)者“貪便宜”的心態(tài)，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種“會(huì)員預(yù)付卡”真正對消費(fèi)者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運(yùn)營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強(qiáng)行在虧本賺吆喝，這樣的預(yù)付卡除了吸納資金這一個(gè)用處外，更會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕，在水果營行落幕時(shí)，已然得到了證實(shí)。

一個(gè)忽略了消費(fèi)者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個(gè)好聽的故事，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點(diǎn)形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點(diǎn)教訓(xùn)值得一點(diǎn)：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網(wǎng)，目前進(jìn)軍線下的生活O2O項(xiàng)目“本來便利”就是采取和當(dāng)?shù)厮旰献鳎侵匦陆ǖ?。而更多的生鮮電商要突圍，或可采取一個(gè)城市一個(gè)中心體驗(yàn)店+若干合作自提點(diǎn)的方式，實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗(yàn)店。

二是使用線上平臺(tái)建立大數(shù)據(jù)體系，至少做到能夠預(yù)測某一城市對某一品類水果的預(yù)期。這樣的大數(shù)據(jù)分析，才可以將電子商務(wù)所拓展出來的超長尾巴，變成一個(gè)核心數(shù)據(jù)源，可以確保發(fā)往某個(gè)城市的水果，不至于過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區(qū)別于各自為戰(zhàn)式的傳統(tǒng)水果店的關(guān)鍵。

三是不斷地差異化自己的特點(diǎn)。生鮮電商要成功，其實(shí)就應(yīng)該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個(gè)人有需求才能成功。當(dāng)然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點(diǎn)，將預(yù)訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費(fèi)者層面上，而非融資層面上，意義更大。

市場營銷案例二：

大品牌產(chǎn)品升級引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看報(bào)表。

看著越來越糟糕的數(shù)據(jù)，老高越來越膽戰(zhàn)心驚。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業(yè))的經(jīng)銷商，在別人看來，在省會(huì)中心地帶，擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán)，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺(tái)車，200多人的團(tuán)隊(duì)，生意夠大夠土豪。

可事實(shí)上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個(gè)錢，不是廠家的裝卸工是什么!

與老高一樣，A企業(yè)的多數(shù)客戶，正面臨著一個(gè)普遍難題：銷售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損?

但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。

終于，在看到鄰省省會(huì)經(jīng)銷商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后，老高堅(jiān)定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個(gè)廠家的大區(qū)級標(biāo)桿客戶，配合好，執(zhí)行強(qiáng)，可因?yàn)檫B著幾個(gè)月壓貨都沒有完成任務(wù)，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年，A企業(yè)持續(xù)高速增長，年均增長率達(dá)到了30%，但增長動(dòng)力是一樣的：密集分銷，核心是“加車加人”“密集鋪市”和“促銷投入”。

但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴(kuò)張性增長格局，已經(jīng)不可能無限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長的源泉了。

首先，擴(kuò)張?jiān)絹碓嚼щy，能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了，渠道越來越飽和;

其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài)，利潤越來越薄。

2015年初，面對董事會(huì)要求年度增長40%的目標(biāo)，營銷高層提出“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級”“管理復(fù)制”和“費(fèi)用檢核”。

其一，開發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品，毛利高，讓經(jīng)銷商有錢賺，同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤矩陣;

其二，強(qiáng)硬要求經(jīng)銷商復(fù)制廠家管理模式，經(jīng)銷商要建立巡查隊(duì)伍，要參照廠家業(yè)務(wù)工資體系，對配送員工資進(jìn)行改革，實(shí)行專車專送，用“排他性”條款高效占用配送資源;

其三，加大促銷檢核力度，費(fèi)用必須?？顚Ｓ?，必須100%落地，避免經(jīng)銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!

在營銷高層看來，“轉(zhuǎn)型”成功的關(guān)鍵就是“費(fèi)用檢核”，費(fèi)用只有和目標(biāo)量完美掛鉤，才能有效確保目標(biāo)達(dá)成。為此，他們設(shè)計(jì)了如下流程：

1.任務(wù)分解

任務(wù)自上而下分解，總部分給大區(qū)，大區(qū)再分給區(qū)域。為確保完成，每個(gè)層級都有自己的小算盤，就是在自己領(lǐng)到的基數(shù)之上再加幾個(gè)點(diǎn)。而層層加碼后，經(jīng)銷商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長40%”的目標(biāo)不少。

2. 合同簽訂

要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷量責(zé)任狀，為確保新產(chǎn)品推廣成功，還要單獨(dú)簽訂新產(chǎn)品銷量責(zé)任狀，輔以銷售提成，目的只有一個(gè)，把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

3. 費(fèi)用逼迫

首先，將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理，將數(shù)只占銷量半壁江山的產(chǎn)品，實(shí)行隨車搭贈(zèng)，但拿到這筆費(fèi)用是有條件的：以經(jīng)銷商月度任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照銷售額達(dá)成率進(jìn)行補(bǔ)貼，完成95%，費(fèi)用全額補(bǔ)貼，低于95%，分坎級扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒有。設(shè)置70%，那是要確保2015年銷量至少不會(huì)負(fù)增長。

其次，單獨(dú)申請的促銷活動(dòng)要和規(guī)劃量以及月銷售額掛鉤，只有規(guī)劃量和月銷售額都達(dá)標(biāo)，才能拿到全額費(fèi)用，否則將按照坎級扣除一定比例費(fèi)用，但月銷售額達(dá)成率最低是70%，低于這個(gè)數(shù)，促銷費(fèi)用只能報(bào)銷50%。

最關(guān)鍵的是，A廠家要求嚴(yán)控價(jià)格和經(jīng)銷商毛利，執(zhí)行的促銷活動(dòng)，要限定供貨價(jià)和出貨價(jià)，老產(chǎn)品，經(jīng)銷商毛利不得超過10%，新產(chǎn)品，毛利不得高于20%。目的是讓消費(fèi)者能夠獲得產(chǎn)品紅利，進(jìn)而持久拉動(dòng)消費(fèi)。

最后，大區(qū)、銷售部、集團(tuán)三級巡查隊(duì)伍要對各類促銷活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項(xiàng)費(fèi)用之外，還要重罰。

過度逼迫引發(fā)的“血案”

2015年，老高被綁架了：因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的，所以為了掙出費(fèi)用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數(shù)經(jīng)銷商，也都被迫選擇壓貨。

問題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開始：

1.因?yàn)閴贺?，老高銷售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫存，到了月底，為了拿到費(fèi)用，不得不繼續(xù)沖量，如此反復(fù)循環(huán)。這樣，扭曲的壓貨做法導(dǎo)致扭曲的銷售節(jié)奏，扭曲的銷售節(jié)奏又要求進(jìn)貨繼續(xù)扭曲，否則就難以為繼。

2.壓貨壓多了，產(chǎn)品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產(chǎn)品處理，而且要集中回收清點(diǎn)，費(fèi)用嘛，按照到岸價(jià)，你一半，我一半!至于返貨成本，以及低端產(chǎn)品處理，廠家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

3.頻繁處理舊貨，不僅給消費(fèi)者留下了這個(gè)廠家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會(huì)。

4.再看“產(chǎn)品升級”策略，為了做大新產(chǎn)品，由大區(qū)牽頭，自上而下為經(jīng)銷商規(guī)劃了很高的計(jì)劃量，考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長率，也就是限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量，如果未完成計(jì)劃，就予以強(qiáng)配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉(zhuǎn)的時(shí)候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報(bào)表中得出了虛假信息，于是繼續(xù)逐月增加任務(wù)，而且廠家各級業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵(lì)，接著再壓。

5.雖然后來，A廠家要求，當(dāng)月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對區(qū)域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當(dāng)月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因?yàn)樵诟痰臅r(shí)間跨度內(nèi)集中進(jìn)貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風(fēng)險(xiǎn)，要知道，A品牌的相當(dāng)部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進(jìn)平出，甚至低價(jià)拋售，這不是虧損是什么!

老高很快力不從心了。2015年11月，老高費(fèi)盡氣力，依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒有完成，A廠家大區(qū)經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責(zé)任業(yè)務(wù)主管叫到大區(qū)，要求述職，并且強(qiáng)調(diào)，那三個(gè)月欠賬，年底必須補(bǔ)齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外，還要落實(shí)到紙面，簽訂責(zé)任狀!否則，就考慮市場拆分!

老高很生氣，說來說去，還不是強(qiáng)行壓貨嘛!年底補(bǔ)齊欠賬，擺明了不是關(guān)心你們年終獎(jiǎng)嗎!至于壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?

隨后的事，讓老高更加不爽。因?yàn)槲赐瓿扇蝿?wù)，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結(jié)論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現(xiàn)弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎(chǔ)建設(shè)弱化，這嚴(yán)重影響了任務(wù)達(dá)成!嚴(yán)重拉了大區(qū)后腿!而且，周新還不時(shí)來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!

比老高更悲催的是老劉。

兩年前，老劉積極響應(yīng)周新號(hào)召，砍掉了代理的大多數(shù)知名品牌，專心做A品牌的“專營”代理商，而且還開設(shè)了不少終端“專營”店。周新大加贊賞，大會(huì)小會(huì)表揚(yáng)之外，總部來了人，都往老劉那里帶。

這兩年，周新用老劉這個(gè)標(biāo)桿去逼迫其他客戶，效果很不錯(cuò)。拿2014年來說，老劉率先任務(wù)撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因?yàn)?014年基數(shù)高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務(wù)，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。

標(biāo)桿沒有起到標(biāo)桿的作用，這嚴(yán)重影響了所在大區(qū)，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

因?yàn)樽詮U武功，手頭沒有幾個(gè)知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

老高想，任務(wù)年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及并不明朗的經(jīng)銷前途，還不如趁早退出。

于是，2016年3月，春節(jié)剛過，老高就不干了。

拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤空間

在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點(diǎn)。

至于許多廠家強(qiáng)調(diào)的“轉(zhuǎn)型”，不過是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂“產(chǎn)品升級”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費(fèi)用逼迫”，可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會(huì)越來越加深產(chǎn)品動(dòng)銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。

老高放棄代理時(shí)，周新還說：“我們企業(yè)2015年增長率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅(jiān)持一下，把市場基礎(chǔ)做好了，那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”

可是A品牌完全搞錯(cuò)了。問題不是它品牌力有多強(qiáng)，不是增長率還在高位運(yùn)行，而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價(jià)的，是靠壓貨來拉動(dòng)的，而這注定不會(huì)長久。

反思：面對大品牌的壓貨式高壓，經(jīng)銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經(jīng)營，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里

像老高那樣自愿退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什么“專營”代理商，搞什么終端品牌“專營”店，那只會(huì)成倍放大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，到最后，只能被迫接受廠家設(shè)計(jì)。

經(jīng)銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯(cuò)?在此之下，還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想，經(jīng)銷商要對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

只有多元化設(shè)計(jì)，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

2.聚焦渠道分類管理建設(shè)，不要“貪多求全”

對快消品企業(yè)來說，鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個(gè)極有用手段。你說任務(wù)高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨?!

但問題是，有些網(wǎng)點(diǎn)，或剛開業(yè)，或人流量不足，或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會(huì)是鋪市率、陳列有了，可最終多數(shù)返貨，只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

因此，經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過度鋪貨。

終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng)，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù)，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)，提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

3.經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化

很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當(dāng)作自己的倉庫，很多時(shí)候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單，或者是強(qiáng)行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費(fèi)特性的行為，最令人不齒。為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。

經(jīng)銷商要管好自己的倉庫，對不同產(chǎn)品的走勢、動(dòng)銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷率，用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風(fēng)險(xiǎn)。這樣，在廠家不合理配貨時(shí)，才能有理有據(jù)予以反擊。

4.優(yōu)化內(nèi)部管理，規(guī)避不合理的管理復(fù)制，減少隱形管理成本支出

經(jīng)銷商要對管理體系進(jìn)行梳理，各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。

尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個(gè)省會(huì)城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個(gè)人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出”，再加上運(yùn)營成本不能被其他品牌分?jǐn)偟摹皩＼噷Ｋ汀保约捌渌?xì)分考核和產(chǎn)品提成，運(yùn)營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí)，經(jīng)銷商一定要警惕，因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。