市場營銷中的案例和分析

　　要設(shè)計一個案例分析計劃，則需要決定數(shù)據(jù)來源、分析著手點、分析工具、樣板工具和聯(lián)系方法等細節(jié)。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷中的案例和分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場營銷中的案例和分析一：

　　倉儲會員店失利，物美“血洗”采購管理層

　　采購清洗風(fēng)暴

　　2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍因涉嫌犯罪被公安機關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購負責(zé)人鄭福飛等9人因與個別供應(yīng)商存在利益交換，收取供應(yīng)商好處費，且數(shù)額巨大，被開除。

　　自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后，物美采購體系變革突然來得更加猛烈，其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進入公眾視野，對于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對決。

　　采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則，各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼，實在看不下去了也就打發(fā)走人了事，以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案，輕易不愿使出，一旦使出，那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示，“對于采購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

　　物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進行采購權(quán)合二為一，在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理，分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，并宣布取得階段性成果。

　　2013年采購模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化，供應(yīng)商、經(jīng)銷商強烈反彈，各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進暹從大西北銀川領(lǐng)兵進京接任掌門。

　　蒙進暹接手第一仗就是對采購模式再度進行變革，以公開招標拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應(yīng)商進行分級管理，并試圖跨過供應(yīng)商直接與廠商對接，盡量減少中間環(huán)節(jié)。

　　但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了，利潤不知道哪里去了，或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。

　　2015年物美商業(yè)在香港退市，從其上半年財報來看，營業(yè)額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。

　　南轅北轍的倉儲會員店

　　2015年物美又進行了兩件大事，一是進軍倉儲會員店，一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務(wù)公司。

　　作為轉(zhuǎn)型的重頭戲，物美率先嘗鮮倉儲會員店模式，但一開業(yè)便被同行看淡，引得高管相當難堪。

　　因為物美開出來的倉儲會員店，本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店，只不過在收會員費時比較像，至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

　　大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

　　倉儲店是低價走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點，而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

　　COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20～25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利，就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其他賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2：8.3個點，李聞海改革后前臺毛利約降到7.7，后臺毛利升至8.9。

　　我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

　　就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那么遠，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

　　倉儲賣場的主要指標是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去，又不降低毛利，簡直天方夜譚。

　　這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn)，相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過來。為了拯救物美尚佳會員店，甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。

　　采購的不給力，加上假促銷的各種負面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對于采購的清洗正在不斷地深入，而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進行到什么程度，則看老板的決心。

　　被采購?fù)峡宓墓径嗟萌?，真正敢拿采購下手的卻不多。當然，采購也不是天生就貪，合理的利益分配機制更加重要。老板在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動報酬，要么嫌錢少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企業(yè)吃虧。

　　市場營銷中的案例和分析二：

　　“巧妙”還是“坑人”?我看到的星巴克策略

　　星享卡的“升級”體系

　　在全球咖啡廳做生意，最好的有兩家，星巴克和COSTA，店鋪或者對面，或者相鄰。某天，星巴克發(fā)現(xiàn)最近生意不太好，而COSTA卻一直穩(wěn)步提升。于是派人打探，原來COSTA采用了新營銷策略——會員打折卡。

　　一張會員打折卡，能有什么威力?我們周邊很多會員卡，好像都沒什么用……但COSTA的玩法不同。

　　當你走進COSTA咖啡點了一杯36元拿鐵并準備付款時，服務(wù)員告訴你“先生你這邊價格36元的咖啡，今天可以免費得到。” “怎么得到?” “很簡單，你辦理一張88元的打折卡，這杯咖啡今天就是免費的。并且這張卡全國通用，你可以在任何時候到COSTA咖啡消費，都享受到9折優(yōu)惠哦。”

　　結(jié)果數(shù)據(jù)表明，有70%左右的客戶都會購買這張打折卡。你有沒有發(fā)現(xiàn)這個一箭雙雕之計，有多么巧妙?

　?、?擴充消費者第一次消費客單價。我們來算一筆賬：如果每天有100個用戶，每人消費36元，銷售額就是3600元，如果每杯咖啡的成本是4元，利潤就是：3200元。

　　那么推出打折卡之后呢?如果向100個人介紹，有70個人購買了打折卡，就是(36元×30人)+(88元×70人)=7240元，如果每張卡的制作成本是2元，那么利潤就是：6700元?？蛻魯?shù)量不變的情況下，利潤增加了一倍。

　　關(guān)鍵是，用戶還感覺自己占了便宜。對于用戶來說，咖啡的價值是36元，所以辦一張打折卡88元，送一杯咖啡，88-36=53元，然后這張卡以后還可以持續(xù)打折，很好。

　　真實的情況是什么?其實就是多花了53元，什么都沒有買到。打折是建立在你消費的基礎(chǔ)上，你不消費，這張卡對你沒有半毛錢用，就算你消費，也是給咖啡店持續(xù)貢獻利潤。

　　② 鎖住消費者。當你響應(yīng)了COSTA咖啡的主張后，獲得了一張打折卡。就在你拿卡的一瞬間，其實他們已經(jīng)鎖定了你的消費。COSTA咖啡與星巴克定價接近，當你下一次喝咖啡的時候，因為打折卡，所以基本不會考慮星巴克。

　　于是，星巴克的應(yīng)對策略就是，推出“星享卡”。雖然形式上與COSTA打折卡不同，但營銷策略接近，也是在你消費的時候，告知咖啡免費，然后售卡給你，但是這張卡不能打折，可以積分，還有一些優(yōu)秀的設(shè)計，例如：

　　親友邀請券：是指你一次性購買兩杯時，只需要付一杯的錢 (含三張);

　　早餐咖啡邀請券：是指你早上11點之前購買任意中(tall)杯飲品，免費;

　　升杯邀請券：是指你購買大杯飲品，只需要付中杯分量的錢。

　　這些設(shè)計可以讓你邀請小伙伴一起喝咖啡，其實就是讓用戶幫他們“抓潛”，后面兩張劵的設(shè)計，主要是讓用戶感覺票價值得，并且有了種莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之處，在于設(shè)計了“升級”體系，因為人們天性就喜歡升級。

　　集齊5顆星時，就會升到玉星級啦，玉星級又有各種優(yōu)惠，而玉星級之后又會有金星級! 1積分=1塊錢，50積分=1顆星，也就是說，你夠“250積分=5顆星”時，可以升為玉星，大概8杯咖啡左右。

　　你有沒有遇到“價格陷阱”

　　看到星巴克的點餐牌，能從中發(fā)現(xiàn)什么?不錯，不管是什么產(chǎn)品，中杯、大杯、特大杯之間的價格差都只有3元。這是為了讓客戶在對比中自動前進，選擇大于等于“大杯”。對于一杯30元咖啡來說，選擇大杯的客戶高達市場營銷中的案例和分析。而當你決心購買大杯的時候，興奮地發(fā)現(xiàn)特大杯只要36元……

　　就這樣，客戶自己在內(nèi)心已將價格錨點一步步拔高，然后說“服務(wù)員，我要大杯”。注意，服務(wù)員沒有引導(dǎo)你的消費，是你自己的決定。這是由大腦本來的運作機制決定的。

　?、偃藗兘?jīng)常會放大自己的需求。我們經(jīng)常認為自己是理性的，其實不然。當我們選擇“杯型”的時候，幾乎會忘記自己能否喝下這么多，只會盲目考慮買哪個更劃算。

　　② 人們對產(chǎn)品的價格沒有認知，只會在可見的空間內(nèi)對比。

　　美國《經(jīng)濟學(xué)家》雜志做過一次實驗。以前他們的賣雜志都是賣兩個版本，一個是實物版本，100美元;另一個是電子版本，內(nèi)容一樣，60美元。通常80%的人會選擇電子版本，20%的人會選擇實物版本。

　　這樣的銷售額為：(60美元×80人)+(100美元×20人)=6800美元。他們的預(yù)訂量遇到了瓶頸，也就是說如果訂購人數(shù)不增加，要增加銷售額只有一種選擇，就是增加客單價。

　　后來，有人為其選擇了這樣的營銷策略：什么都沒有改變，還是那兩個同樣的版本，同樣的雜志內(nèi)容，但是成交主張不一樣。銷售額瞬間發(fā)生變化。方案如下：實物版100美元，電子版60美元，實物加電子版105美元。

　　如果是你，你會選哪個?結(jié)果是，80%的人選擇了“實體加電子版”，10%的人選擇了實體版，10%的人選擇了電子版。這樣在沒有增加任何成本的情況下，銷售額增長到了10000美元。

　　不難發(fā)現(xiàn)，其實人們對價值的判斷是沒有絕對標準的，原本《經(jīng)濟學(xué)家》雜志的客戶在60美元和100美元之間做選擇，后來加入了“實體加電子版”這個選項之后，人們就在105美元和160美元之間做比較了。

　　在有限的時間和空間里，只要展示不同等級，人們就會自動對其進行比對，然后選擇那個看似最佳的，以免自己吃虧。

　　其實《經(jīng)濟學(xué)家》雜志后來又調(diào)整了一次策略，實體版：100美元，電子版：60美元，實體加電子版：100美元。結(jié)果如何?大部分人以為他們搞錯了，瘋狂下單。

　　你真能分清“大杯”與“特大杯”么?

　　這個設(shè)計雖然巧妙，但我不提倡。如果你了解“羅永浩”，那么你一定知道這點，就是“對不起先生，這個是大杯，這個才是中杯”，來自于網(wǎng)絡(luò)電影“小馬”的片段。看看星巴克的展示杯架。

　　請問哪個是大杯?我問過10個人，10個人都認為最上面那個是大杯，但是你認真看看杯子下面的文字，竟然寫著“特大杯”……

　　當你點咖啡的時候，服務(wù)員會問你：“先生是要中杯還是大杯?”顯然，你認為大杯就是最上面那個，并且只比中杯多3元，于是回答“大杯”。

　　這就是人大腦意識中的“高中低”“大中小”，只要是三個東西放在一起，大、中、小就會自動打上標簽，不管下面寫的是什么。

　　出于好奇你可能會問“那小杯呢?”不錯，是有小杯的，在抽屜里。如果你說要小杯，店員會拿出來給你看，但當你看到那個杯型的時候，我確保你一定郁悶了，不信去試試?