市場營銷商業(yè)案例分析(2)
市場營銷商業(yè)案例分析
市場營銷商業(yè)案例分析三：
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與“+互聯(lián)網(wǎng)”的實體企業(yè)如何分庭抗禮
馬云和王健林
馬云是做電子商務的，并且取得了世界級的成功。
王健林是做商業(yè)地產(chǎn)的，大概是取得了亞洲級的成功。
馬云是搞新經(jīng)濟的，王健林是搞傳統(tǒng)經(jīng)濟的。
如果馬云去學習王健林，估計他的錢不夠用，且會是趕一個晚集;如果王健林去學習馬云，估計在成功之前會先成功地把自己搞死——如果做得“成功”，他的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務豈不就成了壓死自己的包袱?
馬云去“互聯(lián)網(wǎng)+”商超了。估計“+”誰最終一定是吃掉誰。
王健林也去“+互聯(lián)網(wǎng)”了。估計“+”的結果會是兩張皮——王健林吃不掉別人，如果真吃掉了，他反倒更可能會被馬云玩死;別人也不可能讓王健林按照自己的要求做，否則那就不是王健林了。
但這都不是我要表達的核心觀點，我的核心觀點是：馬云(中國的電商們)能夠起來，一半是建立在中國的實體服務業(yè)不夠發(fā)達的基礎之上。這個不用多說，從發(fā)達國家密布的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷，中國與發(fā)達國家在生活便利性上不可同日而語。這也與中國遼闊的國土面積、高昂的物流成本及各類稅費、房租成本等具有很大的關系。這也為電商們在天上飛提供了可能。另一半是建立在大眾對虛擬生活無比狂熱的基礎之上。與中國人對微信、微博那種全方位的癡迷，那種為搶到打折商品所展現(xiàn)出的大無畏精神具有很大的關系。中國人娛樂至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用。但這些會是永恒的常態(tài)嗎?我懷疑!擬或這僅僅是一個特殊時期的特定現(xiàn)象?
中國人口眾多，當然用戶就多;中國人喜歡侃，當然微信、微博受歡迎;中國人獲取信息的渠道有限，所以互聯(lián)網(wǎng)更受歡迎;中國人憋屈多、牢騷大，在互聯(lián)網(wǎng)或者社交媒體上可以不承擔任何責任地發(fā)泄。互聯(lián)網(wǎng)應用商們發(fā)現(xiàn)并且滿足了這些需求，電商們把這些引向商業(yè)，并獲得了迅猛發(fā)展。
那為什么跨國公司沒有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在中國的巨大商機?鬼子進了村，但并不了解村民而已。別說鬼子，就是中國港臺的巨頭，對此也不夠敏銳。中國人 研究外國人已經(jīng)有了近兩百年的歷史，而外國人研究中國人才多長時間?再一個，外國人、外國企業(yè)俯視中國和中國人的姿態(tài)，也妨礙他們真正了解中國市場和中國人。
我個人認為，在電商長驅(qū)直入的同時，中國實體商業(yè)的發(fā)展，更具指標意義?？吹较愀?、臺灣、澳門的商業(yè)沒有?那應該就是大陸商業(yè)的未來。電商肯定能拿走一定比例的市場份額，但動搖不了實體商業(yè)作為主角的根基。
馬云能夠吃掉與他合作的商超，但吃不掉中國所有的商超。即便是中國的商超都被他吃掉了，商超依然是比電商更為龐大的商業(yè)力量。王健林也永遠不可能整體變?yōu)殡娚虒傩?，他的商業(yè)帝國如果出問題，也只會出在他自己手里，不會死在馬云的手里。
讓大家明白這個道理有何價值呢?那就是不要恐慌，去踏踏實實地提升自己的認識水平、經(jīng)營管理水平、營銷水平并且高度重視“+互聯(lián)網(wǎng)”就可以了。
案例2：雷軍與董明珠
雷軍已經(jīng)成功地完成“互聯(lián)網(wǎng)+”了。
董明珠正在“+互聯(lián)網(wǎng)”。
雷軍是新經(jīng)濟。
董明珠是傳統(tǒng)經(jīng)濟。
雷軍有可能通過互聯(lián)網(wǎng)集眾智建立起強大的研發(fā)團隊，而董明珠已經(jīng)擁有目前至少在中國屬于一流的研發(fā)團隊。作為實體產(chǎn)品供應商，起碼在可以看到的未來，雷軍想實現(xiàn)對董明珠的超越，還只是一種可能。雷軍的塊頭實在是太小了，利潤水平實在是太低了，所以他不可能像跨國公司那樣，雇用富士康。即便在富士康那里加工一些產(chǎn)品，也只能是配角，支撐不起富士康。我的意思是說，雷軍的供給側保證能力，一時還比不了董明珠。你的產(chǎn)品不行，最終卻成為巨頭，那種可能只會發(fā)生在過去，而不是未來。
馬云的成功具有標志性意義，而雷軍的成功，可能只是一個示范。因此，馬云能夠重創(chuàng)實體商業(yè)，雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗。
我認為，馬云與王健林雖然搶的都是零售業(yè)份額，其實由于業(yè)態(tài)不同，最終會是關公戰(zhàn)秦瓊，結果是分庭抗禮，各安其事;而雷軍與董明珠之間的競爭則是殘酷的，是你死我活的。
“互聯(lián)網(wǎng)+”也好，“+互聯(lián)網(wǎng)”也好，最終仍然會回到支撐競爭的基本元素。從生產(chǎn)觀念到產(chǎn)品觀念，再到銷售觀念，然后到市場營銷觀念，經(jīng)營的本質(zhì)發(fā)生變化了嗎?我認為從來沒有。發(fā)生質(zhì)變的是方式方法和觀念。
我在20世紀末就開始不厭其煩地講這個問題：生產(chǎn)不重要嗎?產(chǎn)品不重要嗎?銷售不重要嗎?既然都重要，那為什么它們是過時的觀念?世界進步是一個辯證的否定過程，不接受新思想不行，把傳統(tǒng)的思想都否定掉也不行。
案例3：某經(jīng)銷商和某B端電商平臺投資者
除了費用開始大幅提升外，這個經(jīng)銷商從哪個角度看都是優(yōu)秀的。并且在他的區(qū)域內(nèi)，也極有號召力。正因為如此，一般認為，他是合伙開展B端電商平臺的理想人選。
有投資B端電商的朋友希望我?guī)椭f服他——因為他是我的鐵哥們兒。但我始終只是敲個邊鼓，一直沒有動真勁。根源在于我沒有看到那個朋友做B端電商平臺的可行方案(主要是操作方案及執(zhí)行團隊)，也因此沒有說服的把握。
我當然知道萬商購已經(jīng)很成功，我也知道建設B端電商平臺是大勢所趨，那個經(jīng)銷商哥們兒也知道。問題在于，那個經(jīng)銷商十分持重并且持重到?jīng)]有把握就不會采取行動的程度。兩個朋友把我夾在了中間，他們都有道理，就是無法撮合。
于是，我就有了下列觀點。
與以往經(jīng)銷商的進步相比，這次(轉(zhuǎn)化為B端電商)是革命性的。
以往都是經(jīng)銷商自己革自己的命，不關乎自身的獨立性，不關乎利益的重新分配。但這次是整個市場服務體系的平臺化，必須跟別人一起玩，面臨的考驗是股東化、職業(yè)化和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。所謂股東化，就是單個經(jīng)銷商不再是雞頭，而是把自己的一切整體上納入平臺;所謂職業(yè)化，就是自己只是股東，不再是老板。即便是董事長或者正副總，也已經(jīng)是在管理大家的事，而不再純粹是自己的事。這個考驗是巨大的。一方面，那些只是股東或者連股東都不是的經(jīng)銷商，會有巨大的失落感，好像是被別人共了自己的產(chǎn);另一方面，那些具有決策權的人，是否能夠真正考慮失去了經(jīng)營管理權的人的感受，并幫助他們完成角色的轉(zhuǎn)變。根據(jù)我多年與經(jīng)銷商打交道的經(jīng)驗，他們之中能夠越過這道坎的人，是鳳毛麟角。
而那些從事這個方面投資的朋友，他們更多的是講趨勢和潮流，講互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，而不是認真且實質(zhì)性地解決平臺建設過程中的障礙。況且他們把希望寄托在改造那些具有較大市場存量的大經(jīng)銷商身上，而不是按照需要重新打造新一代的經(jīng)營者。既然是大勢所趨，那就要有順之者昌逆之者亡的氣概。在合作者面前的任何弱勢，都是把自己的投資最終搞砸。
更明確地說，如果新的電商平臺不是由專業(yè)團隊掌管，而是由經(jīng)銷商主導，那么這比讓駕校學員開車上高速更為危險。沒有比經(jīng)銷商更短視，更固執(zhí)己見的群體了!因為經(jīng)銷商比企業(yè)主離企業(yè)家更遠。
我個人認為，越是擁有遠大理想，想建立跨省甚至全國規(guī)模的B端電商平臺，越應該從建立樣板市場開始，而且這個樣板市場必須由自己主導才更容易成功。有了成功的范例，就有了最大的資本，就有了充分的底氣，當然就可以強勢出擊了——想加盟就一切聽我的。如果你僅僅是解決了認識問題和學來的操作要點，并且僅憑這個去發(fā)展加盟商，弱勢是必然的。
世界上最困難的事情不是創(chuàng)新，而是整合與協(xié)調(diào)。分歧和摩擦會讓很多希望事業(yè)輕易泡湯。想尋求大面積加盟，就必須做到“快速復制”和“一切聽我的”。否則，就會有遭不完的罪。
中國能否在全球范圍內(nèi)建立經(jīng)濟王國，一方面取決于如何接受外部的新思想、優(yōu)秀的文化，另一方面取決于如何根植于自己的文化，如何形成自己的思想。日本、德國只是把產(chǎn)品賣到全球，讓世界見識了其技術、工藝和享受了一流的產(chǎn)品，所以僅僅是經(jīng)濟強國。美國讓世界接受的是包括上述因素在內(nèi)的文化。德國、日本元首滿世界跑的是生意，美國元首滿世界兜售的是思想和超經(jīng)濟的東西。起碼從現(xiàn)在開始，中國已經(jīng)二者并重了。
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