案例分析的需要，是隨著商品生產(chǎn)和交換的發(fā)展而產(chǎn)生的。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的營銷案例分析范例，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　營銷案例分析范例一：

　　跟娃哈哈學(xué)終端管理

　　一個市場的健康成長，除了組建團隊建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)渠道開發(fā)建設(shè)，就是終端開發(fā)管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細(xì)作、決勝終端”，至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年，千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭之地，各種招式的促銷活動泛濫成災(zāi)，這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設(shè)這個環(huán)節(jié)很重要，是產(chǎn)品形成銷售的末端，是產(chǎn)品到達消費者的端口，比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等，消費者通過這個端口買到自己心愛如意的產(chǎn)品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié)，各種品牌產(chǎn)品都會在這里短兵相接，如何把握終端節(jié)奏，吸引消費者的眼光和影響消費者的購買心理，是終端工作的關(guān)鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發(fā)達了，才會枝繁葉茂。

　　老實說，娃哈哈以前在這個環(huán)節(jié)上的做法并不是很好，但是跟隨市場的發(fā)展變化經(jīng)過多次摸索后，娃哈哈形成了自己獨特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。

　　終端價差管理

　　娃哈哈對終端價差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎(chǔ)，執(zhí)行的是指導(dǎo)價。為了保證價格體系穩(wěn)定，娃哈哈實行各級價差體系管理制度，明確制定出每個產(chǎn)品在一級批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價和零售價，各級必須嚴(yán)格執(zhí)行價格順差，一批商的單件利潤要小于二批商，二批商的單件利潤要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網(wǎng)絡(luò)時，對于批發(fā)商能整車要貨的，娃哈哈公司規(guī)定一級批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達批發(fā)商倉庫，批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達終端零售門店，零售門店統(tǒng)一按照零售指導(dǎo)價2.5元1瓶賣給消費者。也就是一級批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎勵獲取利潤，與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關(guān)鍵，但是走貨量小，因此他們的價差相對就要高，這樣量大的靠走量增加利潤，量小的主要是靠稍高些的差價增加利潤，同時各個賣場零售價必須統(tǒng)一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價格的穩(wěn)定。

　　如何抑制竄貨行為

　　娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護區(qū)域價格體系的穩(wěn)定，要求各個環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)定，最有效的辦法就是嚴(yán)厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴(yán)密工作：

　　1.設(shè)置反竄貨督察部。集團公司設(shè)置有督察部，專門核查沖竄貨及相關(guān)不利于市場銷售工作的行為;各省內(nèi)也設(shè)置有內(nèi)部督察人員，能快速核實查處跨區(qū)域銷售行為，比如豫北市場督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典范。

　　2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)時就打上了生產(chǎn)日期、時間段、班組次和編號，按照計劃訂單，在發(fā)往各區(qū)域各客戶時，每件產(chǎn)品包裝上都打上了對應(yīng)客戶的編號，在出廠時就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng)，就像每個人的身份證一樣，輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外，一級批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時，也要按照公司要求在產(chǎn)品相關(guān)位置打印上暗碼和記號，一是保護自己，二是防止二批商跨區(qū)域銷售。

　　3.受理舉報快速核查。無論是業(yè)務(wù)人員、一級批發(fā)商還是二批商，只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源，只需要把產(chǎn)品包裝上的編號或者生產(chǎn)日期填寫舉報表，及時報給總公司督察或者省內(nèi)主管督察，督察人員就會根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源，并快速前往可疑貨源地取證核實，同時通知相關(guān)貨源主管業(yè)務(wù)前來確認(rèn)。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報→核查匯報→處理。

　　陳列管理技巧

　　對終端的爭奪是產(chǎn)品到達消費者的必經(jīng)之門，陳列活動管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動化陳列管理，絕不是只為了好看，也不是只為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費都被浪費了，但是不知道浪費在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”，于是很多常規(guī)的做法，比如陳列、堆頭、特價、買贈、抽獎、積分、免費品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊、導(dǎo)購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背后，總是隱藏著“過度”“浪費”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火，實際效果往往不容樂觀，常常投得多、產(chǎn)得少，甚至只有投入沒有產(chǎn)出。那么，終端促銷還能怎么搞，如何從終端陷阱中突圍?

　　1.時間效應(yīng)創(chuàng)新

　　娃哈哈豫北市場從2005年開始，就從應(yīng)用落地試錯的方式專門研究終端陳列活動，一是要求陳列必須規(guī)范，每次都要進行改進前和改進后的對比。二是講究投入產(chǎn)出比，比如花一樣多的費用，用不同的落地方式，然后對比數(shù)據(jù)變化，做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時間的使用為例，豫北市場在研究時定為“錯時效應(yīng)”，也許你都沒聽說過，看看與你的做法有何區(qū)別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個例子：

　　你選擇的是誰的方案?

　　最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動延續(xù)時間的幾個關(guān)鍵：1.中秋節(jié)與國慶節(jié)。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數(shù)量補足，因為活動要求是50箱集中陳列。3.起止時間正好把國慶節(jié)也帶上了，而且最后的檢查時間離結(jié)束時間相差2天。如果在活動結(jié)束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上，會是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點貨多賺點錢，就是你沒有陳列費用，店主也會把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費陳列。

　　小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時的習(xí)慣，逢年過節(jié)你就是不給陳列費用，終端老板都會主動把貨擺出來，同時小張對效果的監(jiān)督時間特別是最后相隔了半個月，回訪時間間隔太長。小馬的方案問題在于開始時間稍微有些早，最主要的還是監(jiān)督回訪時間前面間隔太長，后面回訪的結(jié)束時間又太早。

　　陳列活動中對時間的不合理應(yīng)用會造成銷售損失和資源浪費，研究組經(jīng)過數(shù)據(jù)對比，小王的這個方案能為娃哈哈增加16%的效益。

　　經(jīng)過豫北督察組和培訓(xùn)組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn)，一場不規(guī)范和不合理使用時間段的陳列活動，會造成巨大的損失。陳列活動政策制定時，你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動政策，否則你的活動就是白白地浪費資源。比如右圖所示，在制定陳列活動政策時，如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤，盲目閉門造車制定活動政策，活動還沒有開始，你至少就輸給對手50%了。

　　據(jù)我們統(tǒng)計，由于不規(guī)范的陳列，每一場活動下來會有15.58%的銷售機會白白流失，資源浪費達到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動費是1000萬元，其他忽略不計，根據(jù)研究結(jié)果，把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折，相當(dāng)于一個年任務(wù)700萬元的縣城沒有了。

　　2.革新陳列傳統(tǒng)

　　消費者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動為什么不出效益?答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍，你就要為此付出代價，不斷創(chuàng)新，不斷試錯，對傳統(tǒng)方式方法進行革命，找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場培訓(xùn)組經(jīng)過多年的研究，總結(jié)出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。

　　由于終端結(jié)構(gòu)的多樣化和復(fù)雜化，任何一項終端管理活動都必須先做市場調(diào)研和現(xiàn)狀分析，然后針對實際結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整，靈活執(zhí)行，不能一刀切。比如對飲品陳列類型的選擇，常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那么哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的：如果終端零點以報刊亭、冰糕攤等門店類型集中的，最好做零瓶陳列;如果終端零點以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的，適宜做端架陳列;如果終端零點以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的，適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務(wù)休閑會所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。

　　有一次娃哈哈豫北培訓(xùn)組在焦作市場給基層業(yè)務(wù)員做培訓(xùn)，在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動效果不錯時，一名業(yè)務(wù)員站起來說，他上個月也做了端架陳列活動，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時，又一名業(yè)務(wù)員站起來說，他的主管說某個區(qū)域零瓶陳列活動效果很好，也在上個月安排他們做零瓶陳列活動，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。

　　培訓(xùn)活動結(jié)束后，我們決定去市場走訪，看看到底是什么原因。經(jīng)過對這兩個區(qū)域現(xiàn)場的走訪發(fā)現(xiàn)，原來第一個業(yè)務(wù)員的問題在他負(fù)責(zé)的區(qū)域里，終端結(jié)構(gòu)大部分都是批發(fā)部，根本就不適合做端架陳列。第二個業(yè)務(wù)員也是他負(fù)責(zé)區(qū)域里終端結(jié)構(gòu)問題，另外，我們還發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照公司對零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個排面)，而競品的零瓶陳列是10個排面，從活動氣勢上就輸給競品了。通過這兩個現(xiàn)實案例，一方面反映出在做活動時，業(yè)務(wù)員對自己的終端結(jié)構(gòu)沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進一步考慮。另一方面業(yè)務(wù)人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個排面，而當(dāng)競品達到10個排面時，是否也需要具體問題具體分析呢?

　　3.流動冰攤管理

　　每年夏天，大量的流動冰攤都出來經(jīng)營，有的在公園，有的在廣場，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動性都很大，冰攤的陳列很難管理，對這樣的特殊終端，你會怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時，采取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎陳列為例，執(zhí)行時間1天，隨機拜訪并現(xiàn)場兌現(xiàn)，只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎勵相等數(shù)量的綠茶。

　　準(zhǔn)備工作做好后，娃哈哈派業(yè)務(wù)員兵分幾路跟著客戶的車輛，在這一天就拉著綠茶突訪終端流動冰攤，只要現(xiàn)場打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業(yè)務(wù)人員就會立馬獎勵多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費大禮，感覺像是天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴，冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板，聽說娃哈哈的活動后都會主動把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞，因為他們不知道娃哈哈下一次是什么政策，什么時候會突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么，會根據(jù)競品氛圍和自身市場需要，活動政策不會很小氣，可能會是三五天，也可能是七八天，一般會是連續(xù)突訪兩到三次，覆蓋整個夏天冰攤出來的季節(jié)。

　　面對終端同質(zhì)化這個復(fù)雜的難題，企業(yè)只要參照案例舉一反三再結(jié)合自身實際情況，因地制宜地進行管理創(chuàng)新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!

　　營銷案例分析范例二：

　　電動車新常態(tài) 呼喚產(chǎn)品主義

　　下滑，下滑，還是下滑!電動車行業(yè)經(jīng)歷20年的發(fā)展之后，到2013年達到頂峰，產(chǎn)量達到3695萬輛，2014年，電動車行業(yè)開始進入新的拐點，2015年，相關(guān)調(diào)研顯示，全行業(yè)同比下滑10%—15%。對于行業(yè)整體下滑的問題，從積極的角度來看，這種下滑有利于行業(yè)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　電動車行業(yè)步入新常態(tài)

　　客觀來看，下滑對電動車行業(yè)未必是一件壞事，一方面，從產(chǎn)業(yè)集中度來看，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)仍然太多，從成熟的行業(yè)來看，賺錢的企業(yè)不會超過5家(很多行業(yè)是雙寡頭局面)。另一方面，在高速增長階段，企業(yè)拼的是存量，這在營銷運作上，我們看到的就是企業(yè)拼渠道、拼傳播。在行業(yè)整體下滑的態(tài)勢之下，企業(yè)不得不拼存量，這迫使企業(yè)進行營銷創(chuàng)新，尤其是在產(chǎn)品上，實際上從2015年的天津展和南京展，我們也能夠很清楚地看到這個趨勢。一些領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)開始展現(xiàn)出產(chǎn)品主義的況味，一些領(lǐng)軍企業(yè)的產(chǎn)品，無論是設(shè)計、工藝還是創(chuàng)意，已經(jīng)深深打上了自己的烙印，這正是電動車行業(yè)開始走向成熟的標(biāo)志。

　　至于產(chǎn)能過剩的問題，我們認(rèn)為，所謂的產(chǎn)能過剩，主要指的是落后的產(chǎn)能，對于先進的產(chǎn)能，不僅不是過剩的，反而是稀缺的。央視曾經(jīng)報道過某服裝品牌，成功實現(xiàn)了大規(guī)模定制和個性化需求之間的平衡，在服裝行業(yè)競爭日趨激烈的今天，卻出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。

　　這是一個不顛覆自己，就被別人顛覆的時代。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代：電動車更需要產(chǎn)品主義精神

　　上海一電動平衡車企業(yè)負(fù)責(zé)人在看了專題《“互聯(lián)網(wǎng)+”下的電動車智能革命》(詳見本刊2015年第9期)之后，詢問筆者如何平衡技術(shù)先進性和成本增加之間的關(guān)系。實際上，這家企業(yè)對供求的思考仍然處于分離狀態(tài)。消費者需要的不是技術(shù)或者其疊加，消費者需要的是滿足其需求的產(chǎn)品。正如德魯克所說，消費者要的是墻上的洞，而不是打洞的錐子。筆者建議這位負(fù)責(zé)人思考，如何通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，深化與消費者之間的聯(lián)系，實現(xiàn)從交易到交易關(guān)系的關(guān)系轉(zhuǎn)換。

　　實際上，上述過程或者做法，就是產(chǎn)品主義。所謂產(chǎn)品主義，就是將產(chǎn)品本身作為企業(yè)的戰(zhàn)略，圍繞產(chǎn)品來配置各種資源，不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，在公司上下形成一種精益求精不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。

　　為什么在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，電動車行業(yè)更需要產(chǎn)品主義精神?相比之下，在工業(yè)時代，我們強調(diào)的是技術(shù)和規(guī)模，不斷地強調(diào)營銷的重要性，因為產(chǎn)品到消費者的中間環(huán)節(jié)較多，消費者和產(chǎn)品之間存在相當(dāng)程度的信息不對稱，消費者的消費行為在某種程度上是被動的，要被商家的廣告或營銷引導(dǎo)，才能最終完成購買行為。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，消費者、廠商、產(chǎn)品之間通過微信、微博等平臺連接到了一起，信息不對稱的局面被徹底顛覆。

　　消費者在互聯(lián)網(wǎng)上可以瞬間聚集和分散，這既是巨大的商機，也是巨大的挑戰(zhàn)。即使曾經(jīng)如日中天的品牌，如果無法持續(xù)開發(fā)迎合消費者需求的有熱度的產(chǎn)品，所謂品牌，可能也僅僅是一個logo而已。

　　這個時代，更加印證了我們一直以來的主張“產(chǎn)品是皮，品牌是毛，皮之不存，毛將焉附”。

　　產(chǎn)品主義是內(nèi)生式增長的必然要求

　　產(chǎn)品主義更深遠(yuǎn)的含義在于，隨著“黃金十年”的落幕，電動車行業(yè)必將面臨增長方式的轉(zhuǎn)變：從外生式增長轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生式增長。

　　所謂外生式增長，主要指依靠整合外部資源的方式，來實現(xiàn)規(guī)模和質(zhì)量的增長。與之相對應(yīng)的就是內(nèi)生式增長，即內(nèi)部通過不斷創(chuàng)新(比如研發(fā)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、提升供應(yīng)鏈組織效率、提升人力資本等方式)，不斷進行產(chǎn)品的迭代，從而實現(xiàn)一種內(nèi)涵式的增長。

　　如果說在電動車“黃金十年”中，企業(yè)更多依靠整合外部資源來獲得增長的話，那么在未來，電動車企業(yè)必須適應(yīng)依靠內(nèi)生式增長的方式來取得市場。

　　在內(nèi)生式增長方式之下，從表面來看，企業(yè)之間是產(chǎn)品之爭，其背后實際上是不同產(chǎn)品鏈組織效率的拼爭。

　　很多人認(rèn)為，電動車行業(yè)主要面臨產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。其實，產(chǎn)品只是表象，其背后的問題實質(zhì)是：供求分離現(xiàn)象仍然比較突出，產(chǎn)業(yè)鏈的效能和產(chǎn)業(yè)組織形式仍然比較落后，供應(yīng)鏈不能做到快速響應(yīng)消費者的需求。

　　未來，特別是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，電動車行業(yè)面臨的一個重大課題就是：如何實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)和個性化定制之間的平衡。