營(yíng)銷成功案例的分析
營(yíng)銷成功案例的分析
市場(chǎng)信息是現(xiàn)代人類社會(huì)的重要資源。案例分析是取得市場(chǎng)信息,進(jìn)行現(xiàn)代化管理的重要手段。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的營(yíng)銷成功案例的分析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
營(yíng)銷成功案例的分析一:
倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店失利,物美“血洗”采購(gòu)管理層
采購(gòu)清洗風(fēng)暴
2016年2月17日物美生鮮采購(gòu)總監(jiān)張寶成、高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理張瑞希、采購(gòu)經(jīng)理于藍(lán)因涉嫌犯罪被公安機(jī)關(guān)刑事拘留;4月23日蔬果采購(gòu)總監(jiān)尚長(zhǎng)城、水果采購(gòu)負(fù)責(zé)人孟麗軍、蔬菜采購(gòu)負(fù)責(zé)人鄭福飛等9人因與個(gè)別供應(yīng)商存在利益交換,收取供應(yīng)商好處費(fèi),且數(shù)額巨大,被開除。
自從物美尚佳會(huì)員店首戰(zhàn)失利后,物美采購(gòu)體系變革突然來(lái)得更加猛烈,其后對(duì)部分疑是“問(wèn)題采購(gòu)人員”采取直接報(bào)案并進(jìn)入公眾視野,對(duì)于物美內(nèi)部多年積弊開始直接對(duì)決。
采購(gòu)人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則,各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼,實(shí)在看不下去了也就打發(fā)走人了事,以和為貴。直接采用司法處理的是極少個(gè)案,輕易不愿使出,一旦使出,那么斗爭(zhēng)已經(jīng)極度白熱化。物美董事長(zhǎng)蒙進(jìn)暹表示,“對(duì)于采購(gòu)人員索賄貪腐,物美決不手軟”。
物美采購(gòu)體系存在的積弊是多年積累下來(lái)的,其零供關(guān)系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對(duì)其體系進(jìn)行多次變革,吳堅(jiān)忠主政時(shí)曾在2011年借大區(qū)化進(jìn)行采購(gòu)權(quán)合二為一,在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理,分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競(jìng)爭(zhēng)力,生鮮派一枝獨(dú)秀,并宣布取得階段性成果。
2013年采購(gòu)模式變革導(dǎo)致零供關(guān)系極度惡化,供應(yīng)商、經(jīng)銷商強(qiáng)烈反彈,各種內(nèi)幕、傳聞漫天飛。業(yè)績(jī)下滑、零供惡化、收購(gòu)卜蜂蓮花部分門店失敗,吳堅(jiān)忠因個(gè)人原因離職,蒙進(jìn)暹從大西北銀川領(lǐng)兵進(jìn)京接任掌門。
蒙進(jìn)暹接手第一仗就是對(duì)采購(gòu)模式再度進(jìn)行變革,以公開招標(biāo)拉開了采購(gòu)變革的第一幕。2014年開始對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理,并試圖跨過(guò)供應(yīng)商直接與廠商對(duì)接,盡量減少中間環(huán)節(jié)。
但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升,利潤(rùn)僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長(zhǎng)后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了,利潤(rùn)不知道哪里去了,或者也可以說(shuō)整個(gè)采購(gòu)體系的改革并沒(méi)有出現(xiàn)相應(yīng)的作用。
2015年物美商業(yè)在香港退市,從其上半年財(cái)報(bào)來(lái)看,營(yíng)業(yè)額雖然上升11.4%,但利潤(rùn)同比下滑19.5%。
南轅北轍的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店
2015年物美又進(jìn)行了兩件大事,一是進(jìn)軍倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店,一是攜手IDG資本入股多點(diǎn)新鮮電子商務(wù)公司。
作為轉(zhuǎn)型的重頭戲,物美率先嘗鮮倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店模式,但一開業(yè)便被同行看淡,引得高管相當(dāng)難堪。
因?yàn)槲锩篱_出來(lái)的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店,本質(zhì)還是大賣場(chǎng)。所謂的模仿山姆會(huì)員店,只不過(guò)在收會(huì)員費(fèi)時(shí)比較像,至于COSTCO基因,只不過(guò)賣了瓶COSTCO的礦泉水,以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。
大媽們花150塊錢辦卡目的很單純,就是希望能把150塊撈回來(lái),然后再嘗點(diǎn)甜頭。而物美卻希望倉(cāng)儲(chǔ)店能帶來(lái)較高毛利,這種運(yùn)作本身與倉(cāng)儲(chǔ)店定位就是相背離的。
倉(cāng)儲(chǔ)店是低價(jià)走量模式,物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個(gè)點(diǎn),而店里其他商品毛利在30個(gè)點(diǎn)以上的并不稀奇。這種較高定價(jià)讓大媽連150塊會(huì)員費(fèi)都很難撈回來(lái),物美尚佳人氣也自然一落千丈。
COSTCO在美國(guó)的毛利也只不過(guò)10個(gè)點(diǎn),大家都在降毛利,物美卻反其道而行之。中國(guó)賣場(chǎng)的毛利普遍在20~25個(gè)點(diǎn),近年來(lái)有下降的趨勢(shì)。毛利主要有兩塊,一塊前臺(tái)毛利,也就是銷售貨品毛利;一塊后臺(tái)毛利,就是供應(yīng)商友情和諧的利潤(rùn)。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個(gè)點(diǎn),相對(duì)其他賣場(chǎng)低些,這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢(shì)增長(zhǎng)的一大法寶。前后臺(tái)毛利以前大約為8.2:8.3個(gè)點(diǎn),李聞海改革后前臺(tái)毛利約降到7.7,后臺(tái)毛利升至8.9。
我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時(shí)候都不敢提前臺(tái)銷售毛利,反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?
就算做倉(cāng)儲(chǔ)店想要毛利,至少不能比電商高。倉(cāng)儲(chǔ)銷售本身客單較高,基本達(dá)到電商免費(fèi)送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn),還不用花150塊辦卡,都比倉(cāng)儲(chǔ)店更實(shí)惠,倉(cāng)儲(chǔ)店的作用在哪里?電商的加價(jià)率一般在15個(gè)點(diǎn),一開始做倉(cāng)儲(chǔ)就要超過(guò)15個(gè)點(diǎn)基本是很痛苦的。
倉(cāng)儲(chǔ)賣場(chǎng)的主要指標(biāo)是會(huì)員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬(wàn)的會(huì)員量,150塊的年費(fèi),一年也只不過(guò)300萬(wàn)元收入。根本無(wú)法有效對(duì)沖。想要會(huì)員數(shù)上去,又不降低毛利,簡(jiǎn)直天方夜譚。
這種情況下物美尚佳會(huì)員店根本不可能有絲毫表現(xiàn),相信物美高層對(duì)這種狀況也不可能視而不見,問(wèn)題是看到了不一定能立刻扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。為了拯救物美尚佳會(huì)員店,甚至指定多點(diǎn)新鮮選擇物美尚佳作為采購(gòu)方。
采購(gòu)的不給力,加上假促銷的各種負(fù)面新聞等等,物美的容忍度變得越來(lái)越小,甚至等不到過(guò)完春節(jié)。農(nóng)歷正月初十也就是2月17日,就有采購(gòu)人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除,對(duì)于采購(gòu)的清洗正在不斷地深入,而對(duì)外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場(chǎng)戰(zhàn)斗能進(jìn)行到什么程度,則看老板的決心。
被采購(gòu)?fù)峡宓墓径嗟萌?,真正敢拿采?gòu)下手的卻不多。當(dāng)然,采購(gòu)也不是天生就貪,合理的利益分配機(jī)制更加重要。老板在有能力的情況下,讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢,為了生活變得好些,沒(méi)有合理的勞動(dòng)報(bào)酬,要么嫌錢少走人,要么吃里爬外,最后反正都是企業(yè)吃虧。
營(yíng)銷成功案例的分析二:
華為:實(shí)現(xiàn)“二次替代”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
隨著通信設(shè)備市場(chǎng)的飽和,華為提出了“云管端”戰(zhàn)略,進(jìn)入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu),幾乎涵蓋了未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域,既有巨大空間,同時(shí)也使華為置身于不同以往的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(“友商”)不再僅僅是愛(ài)立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”,而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
按照任正非的說(shuō)法,華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品,就是在“管”上發(fā)力的一個(gè)標(biāo)志。在“端”的層面,華為手機(jī)在“海思”芯片的助力下,價(jià)值鏈更有優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略回旋余地更大,也有利于顧客體驗(yàn)的創(chuàng)新。目前已進(jìn)入全球手機(jī)第一陣營(yíng),未來(lái)將會(huì)和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國(guó)殺”。“榮耀”手機(jī)獨(dú)立運(yùn)作,為未來(lái)面向年輕消費(fèi)人群、拓展消費(fèi)類電子市場(chǎng)開辟了通路。
華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負(fù))的企業(yè),在“云”的廣闊舞臺(tái)上,未來(lái)很有可能成為耀眼的明星。此外,華為正在開辟新的戰(zhàn)場(chǎng),開始進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“第一次替代”
20世紀(jì)80年代后期、90年代初期,華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè),都是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起步的。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)通信設(shè)備與國(guó)外相比差距很大,以數(shù)字程控交換機(jī)為例,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上沒(méi)有國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品,全部是進(jìn)口貨(美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)非常高)。
華為創(chuàng)立后不久,不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制,集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī),并于20世紀(jì)90年代中期取得突破,既贏得了市場(chǎng)空間,也迫使國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價(jià)。除數(shù)字程控交換機(jī)外,華為后來(lái)陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等),也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸取得優(yōu)勢(shì)的。
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的替代,我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對(duì)于后發(fā)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義,是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現(xiàn)了這種替代,則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國(guó)工業(yè)部門,通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的,這一方面是因?yàn)檎叩淖饔?對(duì)民族工業(yè)予以一定的保護(hù)),另一方面是因?yàn)橐匀A為為代表的一批市場(chǎng)化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。
相比之下,民用汽車的進(jìn)口替代是最不成功的。主要原因是非市場(chǎng)化的方式向外資開放市場(chǎng)并保護(hù)原有國(guó)有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場(chǎng)但并沒(méi)有真正換來(lái)技術(shù);通過(guò)強(qiáng)制外資汽車企業(yè)與國(guó)有汽車企業(yè)合資,保證了后者的“管制紅利”,但技術(shù)能力和管理能力都沒(méi)有發(fā)育起來(lái)。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價(jià)格,影響了消費(fèi)者利益。而民營(yíng)汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。
可見,沒(méi)有真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前,在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的進(jìn)口替代正持續(xù)發(fā)生。
國(guó)際市場(chǎng)的“第二次替代”
當(dāng)華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有一定地位和優(yōu)勢(shì)、人力資源積累到一定程度時(shí),及時(shí)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng),將“替代”的故事在國(guó)外又上演了一回。只不過(guò)這回滲透進(jìn)入了國(guó)外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場(chǎng)領(lǐng)地。如果說(shuō)本土市場(chǎng)上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話,那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
尤其值得注意的是,當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)(歐洲)時(shí),“替代”的內(nèi)涵有所變化:長(zhǎng)期由國(guó)外品牌占主角的部分高端市場(chǎng)開始出現(xiàn)松動(dòng)。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān),因?yàn)閲?guó)外老牌運(yùn)營(yíng)商也在壓縮投資,尋找價(jià)廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個(gè)意義上說(shuō),衰退周期對(duì)于華為這樣的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō),或許具有一定的正向意義。
朋友們一定會(huì)問(wèn):華為怎么能在國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認(rèn)為,主要是三個(gè)方面的原因和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì),客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢(shì)。
不可抗拒的產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)
華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者,總體上說(shuō)屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先),其優(yōu)勢(shì)主要在于“客戶效用”和“顧客代價(jià)”(產(chǎn)品價(jià)格加上交易成本,以前者為主)的比值。直白地說(shuō),即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求,與國(guó)外競(jìng)品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下,價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。相對(duì)于“高高在上”的國(guó)際主流品牌,華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。
通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā),其中的主要部分是知識(shí)型員工的勞動(dòng)報(bào)酬(按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的說(shuō)法,這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動(dòng))。華為產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的背后是知識(shí)型人才的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)八九十年代,當(dāng)大多數(shù)人對(duì)中國(guó)人口紅利以及勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)限于低端勞動(dòng)力時(shí)(珠三角、長(zhǎng)三角地區(qū)大批加工型的勞動(dòng)密集型企業(yè)興起),任正非敏銳地發(fā)現(xiàn),全球人力資源市場(chǎng)上,中國(guó)高端勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)同樣巨大。
首先是供給充分。我國(guó)的高等教育體系雖然廣受詬病,但自20世紀(jì)50年代大學(xué)院系調(diào)整后,工科教育相對(duì)完整、品質(zhì)較高。中國(guó)擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初的20余年時(shí)間內(nèi),國(guó)有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降,大量民營(yíng)企業(yè)對(duì)技術(shù)人才尚未重視,處于改革開放前沿地區(qū)的華為,無(wú)論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”,許多傳統(tǒng)國(guó)企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力,吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面,華為與許多“草根”型的民營(yíng)企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長(zhǎng)”),在行動(dòng)上也更加有力,甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說(shuō)法。至今人們?nèi)栽趥髡f(shuō)華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。
其次是“價(jià)格”低廉。20世紀(jì)末,我國(guó)工程師的平均報(bào)酬大體上是相當(dāng)于美國(guó)、日本、歐洲成熟人力資源市場(chǎng)同類人員的五十分之一(甚至高達(dá)百分之一)。當(dāng)中國(guó)工程師的月薪只有1000余元人民幣時(shí),歐美已達(dá)到數(shù)萬(wàn)元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場(chǎng)為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件,使華為可以通過(guò)利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。
由于““””十年,中國(guó)大學(xué)基本上沒(méi)有招生,華為缺少有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員,也無(wú)法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊(duì),只能重用“學(xué)生兵”,將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為,若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動(dòng)以及壓縮的做法,放大了人力資源成本優(yōu)勢(shì)(同樣的職位,華為用的是年齡較輕的人,人力成本相對(duì)于使用年齡較大的通常要低一些)。
近幾年來(lái),我國(guó)工程技術(shù)人才市場(chǎng)發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致教育資源被稀釋,不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴(kuò)招因素,近年來(lái)大學(xué)教育品質(zhì)令人擔(dān)憂(風(fēng)氣浮躁,教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國(guó)留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚(yáng)。由于稀缺以及高房?jī)r(jià)、通貨膨脹因素,我國(guó)人力資源市場(chǎng)上,工程技術(shù)人員薪酬一路上升,和美國(guó)、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距在我國(guó)部分發(fā)達(dá)地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢(shì)如果繼續(xù)下去,中國(guó)經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢(shì)將不斷縮小甚至消失殆盡。
客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新
以華為為代表的中國(guó)企業(yè),創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求,在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新,改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望,并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對(duì)性的回應(yīng)。當(dāng)總體技術(shù)落后時(shí),我們可以在理解客戶層面略勝一籌,以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。
下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來(lái),人們公認(rèn)里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新:
第一次是20世紀(jì)90年代初期“CC08”交換機(jī)開發(fā)時(shí),用光纖替代歐美國(guó)家普遍使用的銅纜,解決了中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)問(wèn)題。
第二次是21世紀(jì)初,華為針對(duì)歐洲客戶存在的機(jī)站選址困難、運(yùn)維成本高等難題,開發(fā)出了“分布式無(wú)線基站解決方案”,機(jī)站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過(guò)道、地下室、樓梯間等),建設(shè)費(fèi)用及運(yùn)維成本大幅度降低。
第三次是近年來(lái),華為根據(jù)中國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國(guó)情,首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺(tái))——“一個(gè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)維護(hù)”,解決了運(yùn)營(yíng)商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運(yùn)維方面的不便、低效和困難,使運(yùn)營(yíng)商順暢、快捷地過(guò)渡升級(jí)到新一代技術(shù),并節(jié)約了大量的成本。
目前,華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者,正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問(wèn)計(jì)對(duì)象”的寬廣道路上。近20年來(lái)華為累計(jì)獲批專利近4萬(wàn)件。據(jù)我一位在國(guó)家有關(guān)部門工作的朋友稱,華為的自主創(chuàng)新成果占到全國(guó)所有企業(yè)全部成果的2/3。
華為為什么能超越大量的國(guó)內(nèi)企業(yè),真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動(dòng)呢?華為持續(xù)技術(shù)進(jìn)步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢(shì)之外,主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計(jì)。概言之,是關(guān)注長(zhǎng)期成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略行為所致。
第一,從導(dǎo)向角度看,華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用,要注重“交付價(jià)值”(即最終客戶得到的功能和利益)。
也就是說(shuō),不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè),尤其有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),往往會(huì)陷入創(chuàng)新陷阱,即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因,也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為看來(lái),只要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新,加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制,就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。
第二,華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”(2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過(guò)銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下,也堅(jiān)持向“技術(shù)”投資。
華為在成長(zhǎng)戰(zhàn)略上信奉“深淘灘,低作堰”,前一句指的就是企業(yè)即使在困難時(shí)期或是行業(yè)不景氣時(shí),也要苦練內(nèi)功,鍛造核心技術(shù)能力。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向,但需要真金白銀投入時(shí)就含糊、退縮了,顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。
第三,按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。
比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好,那就主攻算法軟件;法國(guó)人浪漫、藝術(shù)感覺(jué)好,那就主要研究設(shè)計(jì)美學(xué)……
第四,將研發(fā)活動(dòng)以及機(jī)構(gòu)分層,將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來(lái),著眼于長(zhǎng)期戰(zhàn)略和未來(lái)優(yōu)勢(shì),配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。
大家都知道,華為有一個(gè)研究機(jī)構(gòu)取名“2012”,源于一部災(zāi)難性電影名,既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識(shí),同時(shí)也寓指從人類社會(huì)未來(lái)生存毀滅角度探索解決問(wèn)題的技術(shù)路徑。