整合營銷案例和分析
案例分析是運(yùn)用科學(xué)的分析方式與方法,對特定時(shí)空范圍內(nèi)的案例分析對象的各種信息進(jìn)行系統(tǒng)地搜集、整理和分析的過程。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的整合營銷案例和分析,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
整合營銷案例和分析一:
水果營行:燒錢催不熟生鮮電商
自2014年10月開設(shè)第一家門店,僅一年多,號(hào)稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個(gè)一、二線城市,開設(shè)了300多家實(shí)體店。然而在2015年12月,幾乎一夜之間,這個(gè)迅速膨脹的水果王國轟然倒塌,廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關(guān)門,12月16日,水果營行CEO易德更被警方帶走……
水果營行,成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許,結(jié)論恰恰相反。
逆向O2O:
理念正確下光鮮的壞水果
在水果營行的泡沫破滅中,大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會(huì)員預(yù)付卡”。
尤其是前者,據(jù)水果營行一份單店投資協(xié)議樣本顯示,直營店投資人為公司有限合伙人,不參與門店經(jīng)營、不擁有門店股份,只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起,將獲得每月銷售額10%的回報(bào),直到取得投入本金的2倍為止。同時(shí)還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長期收益。而媒體亦測算,按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計(jì)算,眾籌參與者的年化投資回報(bào)率將高達(dá)30%左右。而通常認(rèn)知下,年化收益率超過10%的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)已然極高。
但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn),因?yàn)橛墒贾两K,水果營行所打造的生鮮電商模式,都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣,金玉其外,敗絮其中。
從理論上來說,水果營行提出的專注線下服務(wù),將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位,夯實(shí)基礎(chǔ)后再進(jìn)軍線上的路數(shù),是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過度依靠網(wǎng)購模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運(yùn)作過程中,這僅僅是一個(gè)正確的理念,沒有切合到地面經(jīng)營理念之上。
反之,從它的許多專注線下的行動(dòng)中,可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。
遠(yuǎn)離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)
在水果營行2015年11月對外發(fā)的一篇軟文中,可以看到這樣的詞句:“7-11、全家等便利店,競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店,組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式,大有取代大型商超的態(tài)勢。毫無疑問,水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時(shí)代大勢。”
顯然,水果營行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段,租金較高,還要支付工資,不可能達(dá)到高利潤,有時(shí)還會(huì)虧損”。這種布局黃金地段的思維,與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符,反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之,以彰顯實(shí)力雄厚,好招攬合伙人的可能不說,這樣的開店方案,歷來均是電商實(shí)體店或O2O門店所摒棄的。
理由很簡單,無論何種電商形態(tài),均是以最大化的扁平渠道、降低運(yùn)營成本為贏利之源,而位于鬧市的門店則加大了這些成本,更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi),極不利于競爭和拓展。
更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運(yùn)營理念的錯(cuò)亂。在水果營行的早前報(bào)道中,其總不忘提及“通過線上下單、門店配送,輻射單店周邊3公里范圍,實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)極速送貨上門,解決水果配送最后一公里的難題”。
然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運(yùn)營模式,在當(dāng)下的社區(qū)O2O門店試點(diǎn)中,也不可避免地遭遇到運(yùn)營費(fèi)用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強(qiáng)大的物流體系和財(cái)力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼,而開設(shè)在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動(dòng)輒百萬元的線下體驗(yàn)店,若真只按運(yùn)營思路輻射3公里范圍,其收回成本的難度將高出太多。
何況,它還只賣水果……
生鮮電商先從爆款玩起
在水果營行眾多的正面、負(fù)面消息中,有一個(gè)信息一直很缺位,即水果營行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢。
或許造成這一困擾的理由更奇葩,一直號(hào)稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個(gè)像樣的電子商務(wù)平臺(tái)都不存在。直到2015年下半年,水果營行在對外宣傳中,依然還在說“待電商系統(tǒng)完善后……”。
一個(gè)線上平臺(tái)徒有其表的生鮮電商,其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O,最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式,只不過是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商,其實(shí)不是單行線,而是線上線下同步發(fā)展,就像一個(gè)蹺蹺板,輕了哪頭,都會(huì)接不上地氣。
但這并非解除生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是,走線下體驗(yàn)店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺(tái)有太多的區(qū)別。
這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經(jīng)營之道,損耗大、價(jià)格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的,盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。
“我必須知道,我為何非要選擇在你這里購買水果?”對于消費(fèi)者而言,這個(gè)疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對于生鮮電商而言,僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超,生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。
之前多個(gè)生鮮電商用行動(dòng)來解答了這個(gè)問題,尤其是水果這種消費(fèi)者更樂意于眼見為實(shí)的商品,在線下體驗(yàn)店輻射力度不足的大背景下,成功崛起的生鮮電商平臺(tái)往往都以爆款為強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)的突破口。
如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直采車?yán)遄哟髴?zhàn),對此,天貓電商平臺(tái)喵鮮生負(fù)責(zé)人樂覺就曾表示,生鮮電商花精力去推1―2款主打商品,是從帶來關(guān)注度的角度考慮,基于價(jià)格和體驗(yàn)度,消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)傳播,就能為網(wǎng)站帶來新的用戶。
更重要的是,這可以彌補(bǔ)線下體驗(yàn)店不足的缺陷,“奇葩”的水果會(huì)更容易形成消費(fèi)者的購物黏性。由此,再將口碑拓展到其他常見品類之上,逆轉(zhuǎn)消費(fèi)者“眼見為實(shí)”的習(xí)慣。
燒錢擴(kuò)大規(guī)模不一定能增強(qiáng)黏性
在整個(gè)O2O死亡名單中,一個(gè)普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂,而燒錢的主要流向均在盲目擴(kuò)大規(guī)模,意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。
在水果營行案例中,一年內(nèi)擴(kuò)展出300家實(shí)體店,覆蓋20余個(gè)城市,并計(jì)劃在未來3年開設(shè)1萬家實(shí)體店。如此強(qiáng)度的店面擴(kuò)張,必然帶來人員儲(chǔ)備、運(yùn)營模式上的不適應(yīng)。須知,知名水果連鎖百果園,從2002年起,用了8年時(shí)間僅開出了100家門店。之后又用5年時(shí)間,才將規(guī)模提升到1000家門店。
即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴(kuò)張下,指數(shù)級增長的實(shí)質(zhì),也須完成從0到1的蛻變,或言先種好試驗(yàn)田,才能將成熟的模板進(jìn)行復(fù)制,實(shí)現(xiàn)從1到N。
一個(gè)產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O,最終會(huì)滑向另一面,即再次通過燒錢的方式,用補(bǔ)貼和特價(jià)來吸引消費(fèi)者“貪便宜”的心態(tài),從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上,各種“會(huì)員預(yù)付卡”真正對消費(fèi)者的吸引力,也就在于“充1000送300”,甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運(yùn)營狀況正常,這類促銷本無可厚非,但一旦本身就是強(qiáng)行在虧本賺吆喝,這樣的預(yù)付卡除了吸納資金這一個(gè)用處外,更會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)店面的崩塌,而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕,在水果營行落幕時(shí),已然得到了證實(shí)。
一個(gè)忽略了消費(fèi)者,沒有真正買方市場想法,只是描述了一個(gè)好聽的故事,卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點(diǎn)形成差異化競爭格局的生鮮電商,其不敗也難。
此外,還有幾點(diǎn)教訓(xùn)值得一點(diǎn):
一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網(wǎng),目前進(jìn)軍線下的生活O2O項(xiàng)目“本來便利”就是采取和當(dāng)?shù)厮旰献鳎侵匦陆ǖ?。而更多的生鮮電商要突圍,或可采取一個(gè)城市一個(gè)中心體驗(yàn)店+若干合作自提點(diǎn)的方式,實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)散和覆蓋。最終的客流入口,依然是在線上,而非體驗(yàn)店。
二是使用線上平臺(tái)建立大數(shù)據(jù)體系,至少做到能夠預(yù)測某一城市對某一品類水果的預(yù)期。這樣的大數(shù)據(jù)分析,才可以將電子商務(wù)所拓展出來的超長尾巴,變成一個(gè)核心數(shù)據(jù)源,可以確保發(fā)往某個(gè)城市的水果,不至于過少或過多,徒增損耗或難以滿足需求。這才是區(qū)別于各自為戰(zhàn)式的傳統(tǒng)水果店的關(guān)鍵。
三是不斷地差異化自己的特點(diǎn)。生鮮電商要成功,其實(shí)就應(yīng)該按照電商的模式,用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求,人有我有不是特色,人無我有哪怕只是一個(gè)人有需求才能成功。當(dāng)然,越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點(diǎn),將預(yù)訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費(fèi)者層面上,而非融資層面上,意義更大。
整合營銷案例和分析二:
“富足”時(shí)代的速度與激情
不只中國,全球商業(yè)都在面臨兩個(gè)巨大的變化,一個(gè)是不確定性增加,另一個(gè)是產(chǎn)品的富足性。毫無疑問,各種產(chǎn)能都過剩了。2015年我們能夠感受得到的宏觀變化是:中國經(jīng)濟(jì)放緩了,而其中最為直觀的現(xiàn)象便是過剩的產(chǎn)能,身邊各種消費(fèi)品隨之出現(xiàn),各種產(chǎn)出都供給過剩。
當(dāng)市場在擴(kuò)大、競爭在增加、整體供大于求時(shí),公司應(yīng)該怎么辦?
2015年,我們一直跟蹤觀察的老牌新企業(yè)——水塔,靠著速度與激情,抵擋了不斷變化的市場環(huán)境沖擊,即便在這個(gè)產(chǎn)品富足的領(lǐng)域,也成為無可爭議的創(chuàng)新者。
不完全盤點(diǎn),水塔在上一個(gè)年度完成了這個(gè)行業(yè)多年未做的很多事情:
● 重新調(diào)整供應(yīng)鏈布局
● 確定品牌主導(dǎo)的方向
● 渠道結(jié)構(gòu)與合作的重新設(shè)定
● 營銷團(tuán)隊(duì)新激勵(lì)法則
● 找到獲取數(shù)據(jù)并真正靠近消費(fèi)者的方式
● 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、測試與推出
● 新品類正式入市競爭
……
對于長期依賴自然市場的調(diào)味品行業(yè)來說,這絕對是超常規(guī)的改變速度。而這種新速度,為水塔帶來了全新的開局。
2015年底,水塔有80個(gè)新興的設(shè)計(jì)單品上市,通過6大區(qū)域30個(gè)大大小小的獨(dú)立銷售團(tuán)隊(duì),布局全國;5大細(xì)分品類直接插入當(dāng)?shù)厥袌?,與區(qū)域產(chǎn)品 競爭;消費(fèi)數(shù)據(jù)反饋復(fù)雜多元,成為建立消費(fèi)連接的最有效渠道……最重要的,水塔的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))與ERP(管理信息系統(tǒng))開始實(shí)現(xiàn)慣性連通,各個(gè)系統(tǒng)不再是一個(gè)個(gè)信息孤島,這個(gè)品牌系統(tǒng)的效率在大大提升。
這正是水塔營銷總經(jīng)理邊江所期望的,“水塔是快速發(fā)展的企業(yè),拼的就是效率”。當(dāng)然,效率是需要有基礎(chǔ)的。
站穩(wěn)腳跟,再加速
2015年初一次銷售溝通會(huì),讓銷售團(tuán)隊(duì)意識(shí)到問題的根源。盡管一直以來,水塔人以生產(chǎn)“好產(chǎn)品”引以為傲,但是當(dāng)隨意給銷售經(jīng)理們一個(gè)問題“你們做的醋會(huì)送給親朋好友嗎?”卻得到了既肯定又否定性的答案。
“我送還得解釋‘這是好醋,但包裝不行’?!?/p>
這個(gè)答案很糾結(jié),但它至少意味著——我認(rèn)同自己產(chǎn)品的品質(zhì),只是缺乏“顏值”時(shí)代的競爭利器。缺少了這項(xiàng)“顏值”標(biāo)準(zhǔn),價(jià)格就會(huì)弱下來。市場一線調(diào)查表明,消費(fèi)者認(rèn)為價(jià)格和價(jià)值是對等的,這導(dǎo)致水塔的利潤跟刀片兒一樣薄,企業(yè)擔(dān)心已購買消費(fèi)者體驗(yàn)不好,所以絕對不會(huì)在產(chǎn)品上惜力,但超實(shí)惠的價(jià)格又給公司帶來了成本負(fù)擔(dān)。
水塔還缺乏穩(wěn)得住市場的核心競爭能力!溢價(jià)感、認(rèn)同感、忠誠度,都有待于進(jìn)一步提升,而這是品牌的動(dòng)力。水塔就從提升“顏值”、改變包裝設(shè)計(jì)開始。這場問題討論歷時(shí)3天,而確認(rèn)這個(gè)結(jié)論,只用了短短的幾十分鐘。從開始確認(rèn)到新產(chǎn)品成形、初裝、上市,90天。
這90天當(dāng)中,生產(chǎn)線進(jìn)行了大幅度調(diào)整,適配、組裝;形象代言人選擇了蔣雯麗,海報(bào)、廣告;與零售終端進(jìn)行了數(shù)次談判,貨架、促銷;與基礎(chǔ)消費(fèi)者反復(fù)溝通,反對、接受。
對于新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說,這可能算不得快速,90天也許已經(jīng)有了幾輪產(chǎn)品的生死反復(fù),但對于一家銷售基礎(chǔ)幾個(gè)億、原產(chǎn)品依然在生產(chǎn)線上跑著的企業(yè)來說,這,就是個(gè)極致。
水塔人稱之為“準(zhǔn)備槍炮階段”?!耙?yàn)榘褬屌跍?zhǔn)備好以后,才能大規(guī)模納入人才。假如產(chǎn)品設(shè)計(jì)與品牌方面缺乏競爭力,即便找一個(gè)強(qiáng)勢的人來,也很難成功,因?yàn)樗泻霉Ψ騾s沒有好武器。”
學(xué)會(huì)控制開關(guān)
事實(shí)上,每家企業(yè)都想控制主開關(guān),無論市場內(nèi)的還是市場外的。因?yàn)槭ミ@項(xiàng)權(quán)力之后,公司可能會(huì)面臨無數(shù)不確定性。
水塔選擇控制的主開關(guān)是:團(tuán)隊(duì)。2015年水塔團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了高效而大規(guī)模的調(diào)整,整體市場管理費(fèi)用大大降低。
與其說是調(diào)整,不如說是瘦身。水塔企業(yè)內(nèi)的大部分部門都做了橫向調(diào)整,進(jìn)行合并以提高效率。而且不只銷售團(tuán)隊(duì),包括物流、供應(yīng)鏈相關(guān)部門,都紛紛進(jìn)入合并程序,因?yàn)橛行┎块T未能互相協(xié)助,反而互相抵觸。這種流程上的抵觸,曾經(jīng)耗費(fèi)企業(yè)相當(dāng)多的內(nèi)部資源。打通任督二脈,對團(tuán)隊(duì)協(xié)作至關(guān)重要。
一個(gè)簡單的例子,以前訂單部門接完單,與物流、銷售管理是脫節(jié)的,很可能一個(gè)訂單會(huì)在那里停留很久。新的管理規(guī)則下,合并了訂單和銷售管理部兩個(gè)部門,現(xiàn)在拿到訂單,審的人可以馬上批。就是這種簡單的一次次小變革,把從前互相制約的部門關(guān)系理順,然后用第三方財(cái)務(wù)做監(jiān)督審查。
省外的銷售市場,則實(shí)行統(tǒng)一的費(fèi)用考核,比如新開一個(gè)區(qū)域,年度固定的費(fèi)用,如果物流費(fèi)上漲,就得通過從房租、水電中節(jié)約來補(bǔ),包括辦公地點(diǎn)選擇、人員招聘,都由區(qū)域人員自行平衡。一方面放權(quán),一方面嚴(yán)控,節(jié)省成本,鼓勵(lì)創(chuàng)新。
作為企業(yè)中的大開關(guān),團(tuán)隊(duì)的流程協(xié)作、創(chuàng)新能力對效率提升至關(guān)重要,這也是工業(yè)4.0時(shí)期,除了智能化以外,最重要的落地部分。
在富足中找到稀缺
彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在暢銷書《富足》中提到,人工智能、機(jī)器人、無限計(jì)算能力、寬帶網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字制造、納米材料、合成生物等指數(shù)型增長的科學(xué)技術(shù),已能夠滿足地球上所有人的基本需求,而且很快就能更進(jìn)一步——富足時(shí)代已經(jīng)觸手可及。
好企業(yè)的未來在于,能夠在富足時(shí)代找得到稀缺。
有數(shù)據(jù)表明,山西這個(gè)醋產(chǎn)品的消費(fèi)大省,如果按人均30元的消費(fèi)額計(jì)算,3000萬人口,也至少有10個(gè)億的總銷量。2015年,整體醋行業(yè)、調(diào)味品行業(yè)的發(fā)展都遇到了困境。幾個(gè)曾經(jīng)受關(guān)注的品牌,要么全面收縮市場,要么慢慢進(jìn)行內(nèi)部“調(diào)養(yǎng)”。
而這,對于已經(jīng)基本完成升級換代的水塔來說,可能就是個(gè)短期的品牌稀缺機(jī)會(huì)。
“如果能充分理解這個(gè)市場,找到稀缺,無論競爭多激烈,都有機(jī)會(huì)。”而事實(shí)上,醋行業(yè),的確不像其他行業(yè)比如奶粉那樣高客單價(jià),這個(gè)行業(yè)在終端的典型特征是導(dǎo)購少、自選率高,但利潤并不比奶粉差。通過品牌突出價(jià)值,小幅提升客單價(jià),增加自選率,將是適應(yīng)未來市場的最好方式。
水塔找到的另一個(gè)機(jī)會(huì),是細(xì)分市場。
一個(gè)高度依賴網(wǎng)絡(luò)搜索的時(shí)代,有質(zhì)量的細(xì)分市場,本身就機(jī)會(huì)無限。新興的互聯(lián)網(wǎng)人群,對于興趣點(diǎn),要么搜品牌,要么搜品類,不再簡單局限于區(qū)域劃分,而是按照興趣群體。餃子蘸什么醋好?拌海帶用哪種醋?有沒有清真醋?如何用醋美容?終端之外的商業(yè)世界,一定是通過電腦或者手機(jī)搜索來實(shí)現(xiàn)的。
好消息是,醋的這些問題,和水塔的那些解讀,你都能連接得到。
橫向做大品牌,縱向做深細(xì)分。當(dāng)新興公司都在不斷用高昂的代價(jià)換取用戶、卻使自己陷入價(jià)格戰(zhàn)而缺乏辦法將新用戶留下時(shí),水塔選擇了一種相反的商業(yè)模式。他們比其他人更早看到了風(fēng)險(xiǎn)。
2016年,有可能是一個(gè)更加漫長的冬季,你能否和水塔一樣,找到真正的贏利模式?