整合營銷傳播經(jīng)典案例分析(2)
整合營銷傳播經(jīng)典案例分析
整合營銷傳播案例分析三
雅士利李東明：中國嬰幼兒奶粉正步紅酒后塵
基于目前的政策環(huán)境，中國奶粉行業(yè)面臨著整合的四大趨勢。
趨勢一：行業(yè)在快速集中，小品牌加速泡沫化
不管是在發(fā)展中國家還是發(fā)達國家，奶粉的集中度都是非常高的。前幾個品牌基本上達到了85%以上的份額。實際上從品牌角度再一看，更多的是屬于2—3個奶粉企業(yè)集團的，是2—3個奶粉企業(yè)集團旗下的品牌占了85%以上的市場份額。
成熟國家是這樣的，那么新興市場國家怎么樣呢?我發(fā)現(xiàn)，在所有的新興市場國家，除了中國之外(中國是非常獨特的一個市場)，我現(xiàn)在沒有看到哪一個新興國家市場不集中。
在中國市場，未來這個市場的玩家就那么幾家，雀巢(惠氏)和達能，等等。對未來中國奶粉行業(yè)的格局，我的判斷是：在現(xiàn)有的政策條件下，未來將是達能、雀巢加上2—3個本土品牌公司市場，其他的都沒有辦法玩。
我們看到國產(chǎn)小品牌的市場份額，從去年下半年到今年一直是持續(xù)下降，包括前一兩年國產(chǎn)品牌利用所謂的渠道優(yōu)勢推出的一些專銷產(chǎn)品，由于缺乏品牌的投入，已經(jīng)顯示出了后繼乏力的情況。今明兩年我判斷也是會快速泡沫化。
奶粉我們玩了這么多年，各種概念，包括因子、OPO等等，所有的概念已經(jīng)消費完了，質(zhì)量問題實際也不是問題了，奶粉的快消品的屬性會越來越明顯，未來消費者只會記住少數(shù)的幾個品牌。作為廠家來說，一定會回歸到精簡產(chǎn)品系列，提升供應(yīng)鏈的效率，專注品牌的高度上來講品牌的故事。
趨勢二：價格國際接軌
價格與國際接軌，主要靠三個驅(qū)動因素：
第一個驅(qū)動是原料，原料價格大概在0.3美元/公斤，不到2元人民幣?，F(xiàn)在國內(nèi)的牧場4元/公斤，華東、華南更高，平均下來就算大約是3.4元，而國際的原料價格是中國價格的60%，全球乳粉的拍賣價格最近是1848美金/噸。
第二個驅(qū)動因素，主要原料出口國貨幣貶值，貶值幅度都有20%左右。
第三個驅(qū)動因素，在國家支持下，海淘游擊隊變成了跨境電商正規(guī)軍。只在今年，國家出臺了很多支持跨境電商的文件，從3月份到現(xiàn)在，從設(shè)置綜合試驗區(qū)到海關(guān)、商檢到各方面，出臺了一系列的政策。
有什么影響呢?目前我國的水貨奶粉大概有150億的規(guī)模，過去幾年是47%的復(fù)合增長率，預(yù)計未來會以17%的速度增長。這一塊以后是正規(guī)軍了，是跨境電商。自貿(mào)區(qū)讓跨境電商的合法化了，海淘合法化了。基于跨境電商和中國自貿(mào)區(qū)這兩個新興概念的結(jié)合，中國自貿(mào)區(qū)基本可以概括為一個全新而且獨特的商業(yè)模式。從海外制造商直接采購，確保產(chǎn)品，集裝箱海運，自貿(mào)區(qū)集貨，倉儲費用大幅下降，國家出臺了一系列政策，支持跨境電商在自貿(mào)區(qū)的發(fā)展，簡化了檢驗檢疫的手續(xù)，最后我們有線上線下大大小小的平臺，可以很方便使用。最后快遞到消費者，跨境電商比海淘還好，海外直接采購有退稅。1罐正規(guī)市場上賣200元的產(chǎn)品，蜜芽寶貝就可以賣99元，可以覆蓋它所有的成本。
當(dāng)年發(fā)生在紅酒行業(yè)的故事正在奶粉行業(yè)重演。中糧是做紅酒的，我以前負(fù)責(zé)整個中糧的并購業(yè)務(wù)，我們當(dāng)時看到了紅酒的命運，但是沒有辦法制止，這個現(xiàn)象和奶粉是高度相似的。國外有大量的產(chǎn)業(yè)，有更低的價格，最后通過互聯(lián)網(wǎng)，我買網(wǎng)、酒仙網(wǎng)等等大量進來，最后徹底顛覆了中國紅酒市場的價格體系和渠道體系。
奶粉被跨境電商之后，會怎么樣?徹底顛覆中國奶粉高價格、高毛利、高費用的商業(yè)模式。過去奶粉賣到消費者手里300—400元/罐，廠家是高毛利的，在渠道是高費用的。所以我們國產(chǎn)品牌靠的是什么呢?靠的不是品牌的拉力，而是靠給門店、渠道足夠高的利潤，讓它來賣我們的產(chǎn)品。現(xiàn)在這套模式徹底摧毀了，摧毀了我們國產(chǎn)品牌的渠道推進，也抵消了國產(chǎn)品牌和跨國品牌長期以來所謂線下渠道的優(yōu)勢，所以傳統(tǒng)企業(yè)，奶粉廠家必須轉(zhuǎn)型了，所有過去的商業(yè)邏輯和實踐今天都是不適用了。
趨勢三：對接國際資源
國產(chǎn)品牌怎么辦呢?
首先，我們通過海外建廠，新建、收購，充分利用國際資源，推出所謂中國情懷國際品質(zhì)的原罐原裝產(chǎn)品，現(xiàn)在很多企業(yè)都是這么干的。綜合起來，今年原罐原裝進口產(chǎn)品占到全部奶粉總量的35%，幾年以前才10%。
第二，國產(chǎn)品牌和國際品牌的資本、技術(shù)、品牌、渠道這些方面進行合作，比如雅士利和達能的合作、貝因美和恒天然的合作、輝山和菲仕蘭的合作等等。
趨勢四：線上和線下的融合
今年應(yīng)該是母嬰渠道盛極而衰的轉(zhuǎn)折年，也是母嬰渠道的轉(zhuǎn)型年。在市場占有率方面，2013年的時候電商23%，母嬰44%，去年電商28%，母嬰45%。我們判斷2018年電商會成為第一大渠道，會占到49%份額，母嬰渠道會到40%，傳統(tǒng)渠道11%。所以今年是母嬰渠道最強大的一年，但是也是轉(zhuǎn)折的一年，盛極而衰的一年，是大家要轉(zhuǎn)型的一年。這里面也有一些驅(qū)動因素。
首先，從消費者端來看，未來3—5年，孕產(chǎn)婦人群主要由85后90后構(gòu)成，他們互聯(lián)網(wǎng)最忠實的粉絲，他們一出生的時候就是玩手機的，就是互聯(lián)網(wǎng)，所以他們肯定是和互聯(lián)網(wǎng)離不開的。不用去想，還有其他傳播形式，另外，對他們來說，奶粉質(zhì)量是國家操心的事情。
第二個驅(qū)動因素，廠商端，互聯(lián)網(wǎng)和物流技術(shù)的發(fā)展使得當(dāng)年沒有完成的第一次渠道變革得以卷土重來，什么是第一次渠道變革呢?
就是當(dāng)年由可口可樂發(fā)起，康師傅跟進，最后再沒有第三家能夠成功的“掌控終端、渠道精耕”模式。我們看一下中糧可口可樂的歷史，2002-2004年，我們砍一批商;2005-2008年，我們是砍二批商;最后2009年以后，我們直接對著終端，我80%的訂單是來自業(yè)務(wù)員，這是可口可樂的案例。我的奶粉只能夠比它走得更遠。
第三個驅(qū)動因素，門店端。有些做母嬰渠道門店的終端，門店的老板肯定會通過觸網(wǎng)、微電、APP等手段實現(xiàn)線上線下的結(jié)合。我是有體驗的，這個可以抵御互聯(lián)網(wǎng)的侵襲。通過廠家B2B，通過廠商直接拿產(chǎn)品來降低成本，通過門店來提供體驗，社區(qū)營銷，通過淘寶天貓開店、通過微商城、APP做社區(qū)的營銷推廣。
未來的媽媽是怎么樣的一天呢?早上上班了，我在車上，我就可以用手機用微商城下單，我給我寶寶買什么吃的，門店的這些店員有拿的清單，就可以在門店直接打印出來，在門店可以檢貨，送到媽媽家里，掃訂單的二維碼，直接手機支付，然后就可以給寶寶喝了。到了晚上可以在朋友圈推薦傳送口碑，推送又可以拿到更多的積分，有積分獎勵累計。
互聯(lián)網(wǎng)+帶來什么
從消費者的角度來說，我們面臨的就是互聯(lián)網(wǎng)一代的媽媽;從廠家來說，我們必須要重視渠道的投入，這種投入既有充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)增加對門店的服務(wù)，也有資本投入;從門店來說連鎖化、電商化，這是必然的趨勢。你要突出社區(qū)的屬性和體驗，這是電商完全無法提供的;經(jīng)銷商來說，拋棄舊思維，盡快轉(zhuǎn)型成新的配送商，你不轉(zhuǎn)，有的是大物流商、配送商轉(zhuǎn)。
京東目前搞了一個渠道下沉項目，把京東干成一個網(wǎng)絡(luò)的批發(fā)市場，京東在全國基本上三分之二的縣都能當(dāng)日到，剩下的都是隔日到，你門店在上面買貨了以后，當(dāng)天或者第二天就能到。有了這個還要什么經(jīng)銷商呢?沒有了。那些既有產(chǎn)品又有終端又能融合互聯(lián)網(wǎng)思維，橫跨整個產(chǎn)業(yè)鏈的公司。
我前面所說的四大整合趨勢，這是基于現(xiàn)有的政策條件下的，當(dāng)然，如果有新的政策的話，整個行業(yè)的競爭格局就變了，但目前看不到。
整合營銷傳播案例分析四
菜籃網(wǎng)：一個雷軍十分鐘就可能看上的生鮮電商
這是一家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業(yè)，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至“背道而馳”。
比如，在商業(yè)模式上，菜籃網(wǎng)選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業(yè)，已經(jīng)實現(xiàn)了每天3000單的業(yè)績水平。如果達到5000單，將實現(xiàn)盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異于其他生鮮電商的O2O。
O2O：加盟店的作用不僅僅是引流
既然做的是O2O，那么，菜籃網(wǎng)如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!
很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設(shè)門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最后豈不是為房東打工，O2O也無從談起!
當(dāng)眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網(wǎng)不僅開店速度奇快(預(yù)計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什么投資!
菜籃網(wǎng)是如何做到的呢?
既然開店成本這么高，菜籃網(wǎng)干脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發(fā)店合作)，開店中店。
像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。
怎樣實現(xiàn)引流呢?菜籃網(wǎng)在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什么程度呢?絕對超乎你的想象：零售價相當(dāng)于鄭州萬邦批發(fā)市場按噸購買的批發(fā)價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數(shù)噸是司空見慣的事情。
雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產(chǎn)品，是典型的饑餓營銷。
對加盟店而言，他們的好處是什么呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。
加盟店和菜籃網(wǎng)合作之后，不僅僅給菜籃網(wǎng)引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關(guān)消費。無論對菜籃網(wǎng)還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導(dǎo)其注冊成為菜籃網(wǎng)的會員。
對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品(比如醬油、調(diào)味品、生鮮等)的消費,實現(xiàn)雙贏。
當(dāng)然，對菜籃網(wǎng)而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那么，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那么，引導(dǎo)消費者注冊之后，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產(chǎn)生沖擊呢?當(dāng)然不會，線上和線下產(chǎn)品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。
至此，我們認(rèn)為，引流不存在障礙了，不過，要實現(xiàn)O2O還有一個關(guān)鍵因素——那就是利潤分配!
創(chuàng)始人姜曉宇認(rèn)為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。
菜籃網(wǎng)的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那么今后這位顧客在菜籃網(wǎng)買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當(dāng)然背后有一套體系來實現(xiàn))，這樣一來，極大地調(diào)動了門店的積極性，實現(xiàn)了雙贏。
高頻次接觸和服務(wù)質(zhì)量贏得口碑
通過線下加盟店和低價爆品引流之后，接下來的問題就是如何提升轉(zhuǎn)化率。
菜籃網(wǎng)這樣一家垂直類生鮮電商平臺有著驚人的轉(zhuǎn)化率。
我們隨機查閱了某天菜籃網(wǎng)的相關(guān)運營數(shù)據(jù)(2015年7月8日)：當(dāng)天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉(zhuǎn)化率為50%。
菜籃網(wǎng)的高轉(zhuǎn)化率是如何實現(xiàn)的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：“靠服務(wù)!”
在公司的績效考核上，菜籃網(wǎng)對員工的考核只有三個指標(biāo)：客戶滿意度、員工積極性、培養(yǎng)人才。
沒有具體的銷售目標(biāo)，就是為了將服務(wù)做到極致!
比如，菜籃網(wǎng)創(chuàng)造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產(chǎn)品無理由退換貨。只要顧客打服務(wù)電話，確保在30分鐘內(nèi)解決問題。
如果顧客不愿意更換產(chǎn)品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：“無條件退款，在4個小時內(nèi)把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網(wǎng)會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶。”
菜籃網(wǎng)還是第一家全場沒有運費(網(wǎng)站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網(wǎng)都免費送貨。姜曉宇表示：“還真有客戶，就是為了試一試菜籃網(wǎng)的服務(wù)，真就買了一毛錢的東西，菜籃網(wǎng)真就給送貨，一來二去，被菜籃網(wǎng)真誠的服務(wù)所打動，最終成為忠誠的顧客。”
每人每天只送60單
菜籃網(wǎng)還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其余的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能干。為了提升服務(wù)質(zhì)量和接觸頻率,菜籃網(wǎng)嚴(yán)格限定每位配送人員的服務(wù)范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務(wù)。
您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網(wǎng)有自己的商業(yè)邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復(fù)購買率越高。商業(yè)的基礎(chǔ)是什么——信任，菜籃網(wǎng)的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：“這已經(jīng)不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之后，比物業(yè)、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領(lǐng)域，也沒戲。”
姜曉宇躊躇滿志地說：“未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導(dǎo)入價值更高的產(chǎn)品，真正滿足社區(qū)居民的更多需求。我們做的是智慧社區(qū)，思路就是用高頻次的、低附加值的產(chǎn)品，帶動高附加值、低頻次產(chǎn)品的銷售。這就是整個商業(yè)模式的藍圖。”
未來，菜籃網(wǎng)甚至可以順便就把物業(yè)的活給干了。
當(dāng)然，要實現(xiàn)從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設(shè)備等)。姜曉宇坦承，由于扎根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。
姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：“如果我和雷軍聊十分鐘，他一定會投我這個項目。
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