不同的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略案例
在確定營(yíng)銷計(jì)劃之前,應(yīng)先進(jìn)行案例分析,以免做出不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略案例,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略案例一
“富足”時(shí)代的速度與激情
不只中國(guó),全球商業(yè)都在面臨兩個(gè)巨大的變化,一個(gè)是不確定性增加,另一個(gè)是產(chǎn)品的富足性。毫無(wú)疑問(wèn),各種產(chǎn)能都過(guò)剩了。2015年我們能夠感受得到的宏觀變化是:中國(guó)經(jīng)濟(jì)放緩了,而其中最為直觀的現(xiàn)象便是過(guò)剩的產(chǎn)能,身邊各種消費(fèi)品隨之出現(xiàn),各種產(chǎn)出都供給過(guò)剩。
當(dāng)市場(chǎng)在擴(kuò)大、競(jìng)爭(zhēng)在增加、整體供大于求時(shí),公司應(yīng)該怎么辦?
2015年,我們一直跟蹤觀察的老牌新企業(yè)——水塔,靠著速度與激情,抵擋了不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境沖擊,即便在這個(gè)產(chǎn)品富足的領(lǐng)域,也成為無(wú)可爭(zhēng)議的創(chuàng)新者。
不完全盤點(diǎn),水塔在上一個(gè)年度完成了這個(gè)行業(yè)多年未做的很多事情:
● 重新調(diào)整供應(yīng)鏈布局
● 確定品牌主導(dǎo)的方向
● 渠道結(jié)構(gòu)與合作的重新設(shè)定
● 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)新激勵(lì)法則
● 找到獲取數(shù)據(jù)并真正靠近消費(fèi)者的方式
● 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、測(cè)試與推出
● 新品類正式入市競(jìng)爭(zhēng)
對(duì)于長(zhǎng)期依賴自然市場(chǎng)的調(diào)味品行業(yè)來(lái)說(shuō),這絕對(duì)是超常規(guī)的改變速度。而這種新速度,為水塔帶來(lái)了全新的開局。
2015年底,水塔有80個(gè)新興的設(shè)計(jì)單品上市,通過(guò)6大區(qū)域30個(gè)大大小小的獨(dú)立銷售團(tuán)隊(duì),布局全國(guó);5大細(xì)分品類直接插入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),與區(qū)域產(chǎn)品 競(jìng)爭(zhēng);消費(fèi)數(shù)據(jù)反饋復(fù)雜多元,成為建立消費(fèi)連接的最有效渠道……最重要的,水塔的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))與ERP(管理信息系統(tǒng))開始實(shí)現(xiàn)慣性連通,各個(gè)系統(tǒng)不再是一個(gè)個(gè)信息孤島,這個(gè)品牌系統(tǒng)的效率在大大提升。
這正是水塔營(yíng)銷總經(jīng)理邊江所期望的,“水塔是快速發(fā)展的企業(yè),拼的就是效率”。當(dāng)然,效率是需要有基礎(chǔ)的。
站穩(wěn)腳跟,再加速
2015年初一次銷售溝通會(huì),讓銷售團(tuán)隊(duì)意識(shí)到問(wèn)題的根源。盡管一直以來(lái),水塔人以生產(chǎn)“好產(chǎn)品”引以為傲,但是當(dāng)隨意給銷售經(jīng)理們一個(gè)問(wèn)題“你們做的醋會(huì)送給親朋好友嗎?”卻得到了既肯定又否定性的答案。
“我送還得解釋‘這是好醋,但包裝不行’。”
這個(gè)答案很糾結(jié),但它至少意味著——我認(rèn)同自己產(chǎn)品的品質(zhì),只是缺乏“顏值”時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)利器。缺少了這項(xiàng)“顏值”標(biāo)準(zhǔn),價(jià)格就會(huì)弱下來(lái)。市場(chǎng)一線調(diào)查表明,消費(fèi)者認(rèn)為價(jià)格和價(jià)值是對(duì)等的,這導(dǎo)致水塔的利潤(rùn)跟刀片兒一樣薄,企業(yè)擔(dān)心已購(gòu)買消費(fèi)者體驗(yàn)不好,所以絕對(duì)不會(huì)在產(chǎn)品上惜力,但超實(shí)惠的價(jià)格又給公司帶來(lái)了成本負(fù)擔(dān)。
水塔還缺乏穩(wěn)得住市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力!溢價(jià)感、認(rèn)同感、忠誠(chéng)度,都有待于進(jìn)一步提升,而這是品牌的動(dòng)力。水塔就從提升“顏值”、改變包裝設(shè)計(jì)開始。這場(chǎng)問(wèn)題討論歷時(shí)3天,而確認(rèn)這個(gè)結(jié)論,只用了短短的幾十分鐘。從開始確認(rèn)到新產(chǎn)品成形、初裝、上市,90天。
這90天當(dāng)中,生產(chǎn)線進(jìn)行了大幅度調(diào)整,適配、組裝;形象代言人選擇了蔣雯麗,海報(bào)、廣告;與零售終端進(jìn)行了數(shù)次談判,貨架、促銷;與基礎(chǔ)消費(fèi)者反復(fù)溝通,反對(duì)、接受。
對(duì)于新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō),這可能算不得快速,90天也許已經(jīng)有了幾輪產(chǎn)品的生死反復(fù),但對(duì)于一家銷售基礎(chǔ)幾個(gè)億、原產(chǎn)品依然在生產(chǎn)線上跑著的企業(yè)來(lái)說(shuō),這,就是個(gè)極致。
水塔人稱之為“準(zhǔn)備槍炮階段”?!耙?yàn)榘褬屌跍?zhǔn)備好以后,才能大規(guī)模納入人才。假如產(chǎn)品設(shè)計(jì)與品牌方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力,即便找一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的人來(lái),也很難成功,因?yàn)樗泻霉Ψ騾s沒有好武器?!?/p>
學(xué)會(huì)控制開關(guān)
事實(shí)上,每家企業(yè)都想控制主開關(guān),無(wú)論市場(chǎng)內(nèi)的還是市場(chǎng)外的。因?yàn)槭ミ@項(xiàng)權(quán)力之后,公司可能會(huì)面臨無(wú)數(shù)不確定性。
水塔選擇控制的主開關(guān)是:團(tuán)隊(duì)。2015年水塔團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了高效而大規(guī)模的調(diào)整,整體市場(chǎng)管理費(fèi)用大大降低。
與其說(shuō)是調(diào)整,不如說(shuō)是瘦身。水塔企業(yè)內(nèi)的大部分部門都做了橫向調(diào)整,進(jìn)行合并以提高效率。而且不只銷售團(tuán)隊(duì),包括物流、供應(yīng)鏈相關(guān)部門,都紛紛進(jìn)入合并程序,因?yàn)橛行┎块T未能互相協(xié)助,反而互相抵觸。這種流程上的抵觸,曾經(jīng)耗費(fèi)企業(yè)相當(dāng)多的內(nèi)部資源。打通任督二脈,對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作至關(guān)重要。
一個(gè)簡(jiǎn)單的例子,以前訂單部門接完單,與物流、銷售管理是脫節(jié)的,很可能一個(gè)訂單會(huì)在那里停留很久。新的管理規(guī)則下,合并了訂單和銷售管理部?jī)蓚€(gè)部門,現(xiàn)在拿到訂單,審的人可以馬上批。就是這種簡(jiǎn)單的一次次小變革,把從前互相制約的部門關(guān)系理順,然后用第三方財(cái)務(wù)做監(jiān)督審查。
省外的銷售市場(chǎng),則實(shí)行統(tǒng)一的費(fèi)用考核,比如新開一個(gè)區(qū)域,年度固定的費(fèi)用,如果物流費(fèi)上漲,就得通過(guò)從房租、水電中節(jié)約來(lái)補(bǔ),包括辦公地點(diǎn)選擇、人員招聘,都由區(qū)域人員自行平衡。一方面放權(quán),一方面嚴(yán)控,節(jié)省成本,鼓勵(lì)創(chuàng)新。
作為企業(yè)中的大開關(guān),團(tuán)隊(duì)的流程協(xié)作、創(chuàng)新能力對(duì)效率提升至關(guān)重要,這也是工業(yè)4.0時(shí)期,除了智能化以外,最重要的落地部分。
在富足中找到稀缺
彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在暢銷書《富足》中提到,人工智能、機(jī)器人、無(wú)限計(jì)算能力、寬帶網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字制造、納米材料、合成生物等指數(shù)型增長(zhǎng)的科學(xué)技術(shù),已能夠滿足地球上所有人的基本需求,而且很快就能更進(jìn)一步——富足時(shí)代已經(jīng)觸手可及。
好企業(yè)的未來(lái)在于,能夠在富足時(shí)代找得到稀缺。
有數(shù)據(jù)表明,山西這個(gè)醋產(chǎn)品的消費(fèi)大省,如果按人均30元的消費(fèi)額計(jì)算,3000萬(wàn)人口,也至少有10個(gè)億的總銷量。2015年,整體醋行業(yè)、調(diào)味品行業(yè)的發(fā)展都遇到了困境。幾個(gè)曾經(jīng)受關(guān)注的品牌,要么全面收縮市場(chǎng),要么慢慢進(jìn)行內(nèi)部“調(diào)養(yǎng)”。
而這,對(duì)于已經(jīng)基本完成升級(jí)換代的水塔來(lái)說(shuō),可能就是個(gè)短期的品牌稀缺機(jī)會(huì)。
“如果能充分理解這個(gè)市場(chǎng),找到稀缺,無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)多激烈,都有機(jī)會(huì)?!倍聦?shí)上,醋行業(yè),的確不像其他行業(yè)比如奶粉那樣高客單價(jià),這個(gè)行業(yè)在終端的典型特征是導(dǎo)購(gòu)少、自選率高,但利潤(rùn)并不比奶粉差。通過(guò)品牌突出價(jià)值,小幅提升客單價(jià),增加自選率,將是適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)的最好方式。
水塔找到的另一個(gè)機(jī)會(huì),是細(xì)分市場(chǎng)。
一個(gè)高度依賴網(wǎng)絡(luò)搜索的時(shí)代,有質(zhì)量的細(xì)分市場(chǎng),本身就機(jī)會(huì)無(wú)限。新興的互聯(lián)網(wǎng)人群,對(duì)于興趣點(diǎn),要么搜品牌,要么搜品類,不再簡(jiǎn)單局限于區(qū)域劃分,而是按照興趣群體。餃子蘸什么醋好?拌海帶用哪種醋?有沒有清真醋?如何用醋美容?終端之外的商業(yè)世界,一定是通過(guò)電腦或者手機(jī)搜索來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
好消息是,醋的這些問(wèn)題,和水塔的那些解讀,你都能連接得到。
橫向做大品牌,縱向做深細(xì)分。當(dāng)新興公司都在不斷用高昂的代價(jià)換取用戶、卻使自己陷入價(jià)格戰(zhàn)而缺乏辦法將新用戶留下時(shí),水塔選擇了一種相反的商業(yè)模式。他們比其他人更早看到了風(fēng)險(xiǎn)。
2016年,有可能是一個(gè)更加漫長(zhǎng)的冬季,你能否和水塔一樣,找到真正的贏利模式?
不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略案例二
加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身,是怎么做到的?
一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走,這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚,然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來(lái),加多寶還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。
第一個(gè)節(jié)點(diǎn):從藥到飲料
原來(lái)加多寶是一個(gè)藥,和可口可樂出身是一樣的,都是藥房里的,在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料,預(yù)防上火的飲料,這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。
作為一個(gè)藥北方人是很難接受的,但是作為預(yù)防上火的飲料,顧客頭腦里面對(duì)于上火,幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng),都知道有很多場(chǎng)合上火,作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高。
這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn):走出了藥房,加多寶把整個(gè)涼茶品類從藥飲帶向飲料。
當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù),甚至還可以做可樂,當(dāng)時(shí)可樂很紅,做可樂是可以賺錢,有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù),選擇了做涼茶。
涼茶當(dāng)時(shí)是很小的,而且你去做市場(chǎng)調(diào)研的話,所有市場(chǎng)調(diào)研公司走一圈下來(lái)會(huì)告訴你,對(duì)不起,涼茶市場(chǎng)等于零,沒人要喝涼茶。
我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過(guò),問(wèn)你喝不喝涼茶,人家說(shuō)我們北方人不喝隔夜茶,他們把涼茶等同于隔夜茶,真讓他試飲,一喝眉頭就皺起來(lái):那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺是不是有毒,逢藥就有三分毒,大家覺得跟喝藥一樣。
要做這一步就很了不起?,F(xiàn)在我們國(guó)家供給側(cè)改革,大多數(shù)供給都是無(wú)效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域,然后代表這個(gè)品類,我去把這個(gè)定位做大。
2002年加多寶做過(guò)一次供給側(cè)改革,就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉,把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶,而且在涼茶里面只集中在一個(gè)紅罐涼茶,這一步相當(dāng)了不起。
當(dāng)然還對(duì)它進(jìn)行了重新定位,這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料,這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o(wú)處不在、無(wú)所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料,這第一步很了不起,值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。
第二個(gè)節(jié)點(diǎn):千里躍進(jìn)大北京
加多寶在2006、2007年左右,集中相當(dāng)多的資源,把北京市場(chǎng)給做起來(lái)了。
這意味著什么呢?
作為一個(gè)南方人喝的飲料,從藥房走向了飲料,但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候,我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶,消費(fèi)者全是在北京工作的南方人,尤其那些廣東村、福建村賣得很好,北京人、北方人說(shuō)這個(gè)還是難以接受,感覺是南方人喝的東西。
我們專業(yè)上又有一個(gè)問(wèn)題,大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料,北方人不喝。
要解決這個(gè)問(wèn)題,就要把北方高勢(shì)能市場(chǎng)做火做透。北京是全國(guó)勢(shì)能最高的市場(chǎng),尤其對(duì)于北方市場(chǎng),北京的影響非常重大。任何一個(gè)品牌要成功的話,如果能夠把一些有很高勢(shì)能的市場(chǎng)拿下來(lái),這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀。
2008年北京奧運(yùn),全世界的焦點(diǎn)都在北京,2006年、2007年、2008年,集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京,人力、物力、財(cái)力集中在這里,花了兩三年的時(shí)間通過(guò)借奧運(yùn)會(huì)大勢(shì),把北京市場(chǎng)做得非?;?,對(duì)這個(gè)品牌影響力就不一樣了。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來(lái)從南方廣東一路逐漸北伐,變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山,凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火,這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射,影響很大。
北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺到很放心,感覺到北京人民都在喝,首都人民都在喝,它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場(chǎng)一起來(lái)就帶動(dòng)?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個(gè)大北方板塊起來(lái)。通過(guò)這樣一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn),就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過(guò)來(lái)了,變成好像北京賣得很火,所以全國(guó)人民都接受,這是第二個(gè)重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。
第三個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換頭
2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌,原來(lái)的品牌還在,又要跟它展開直接的競(jìng)爭(zhēng),媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。
哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請(qǐng)教過(guò),他們說(shuō)在全世界最全的案例庫(kù)里面也沒有找到一個(gè)這樣戲劇性的案例,從來(lái)沒有過(guò)的。
可口可樂總裁講過(guò)一句話:你可以燒掉我所有的東西,給我剩下“可口可樂”四個(gè)字,我一夜之間可以再造一個(gè)可口可樂。
他這個(gè)話不假,你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面,他就能做到。只要憑著可口可樂四個(gè)字,全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他,給錢、投人,幫他再造復(fù)興。
這個(gè)話講得對(duì)不對(duì)?
非常正確,說(shuō)明品牌很重要。
但加多寶恰恰出現(xiàn)一個(gè)完全相反、決然對(duì)立的一個(gè)情況,就是被人拿走了那幾個(gè)字,就是沒有那幾個(gè)字了。
加多寶做了一件前無(wú)古人的事情,比這個(gè)還殘酷,不但把那幾個(gè)字拿走了,你還得跟它競(jìng)爭(zhēng),原來(lái)的品牌還在,還很強(qiáng)大,你還要跟它競(jìng)爭(zhēng),那就更殘酷了。
還沒完呢,加多寶還不想裁員。如果這個(gè)時(shí)候我就過(guò)冬吧,裁員一半,下滑80%從頭再來(lái)也行。加多寶還不想這么干。
當(dāng)時(shí)我去訪談好多經(jīng)銷商,頂不頂?shù)米?,靠不靠譜,經(jīng)銷商是在觀望之中的,經(jīng)銷商都在看著你行不行,這么大的風(fēng)險(xiǎn)。
加多寶沒有裁掉一個(gè)人,上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約,所有人都看著是不是我要把錢拿回來(lái)的時(shí)候,加多寶頂著這三層巨大的壓力,還要保持規(guī)模不變,甚至還想高速增長(zhǎng),這的確是一個(gè)天險(xiǎn)。
重新啟動(dòng)一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險(xiǎn)極高的事情,這個(gè)動(dòng)作是分兩步走,分了上下半場(chǎng)才打完這場(chǎng)仗:
上半場(chǎng)仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來(lái)顧客頭腦里已有的定位合二為一,和原來(lái)那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的。這是不得已而為之的。
為什么呢?
因?yàn)榧佣鄬氁?guī)模太大了,一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降,確保不裁員,確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行,我們只能先把加多寶這個(gè)新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起,調(diào)動(dòng)顧客的力量,我們先達(dá)到一定規(guī)模再說(shuō)。
這就好像信陵君竊符救趙,虎符是把一只老虎一劈兩半的,一半在國(guó)王那里,一半在將軍那里,調(diào)動(dòng)軍隊(duì),一定要國(guó)王和前方將軍合二為一,千軍萬(wàn)馬才能被調(diào)動(dòng)。
加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事,信陵君是偷符,我們是光明正大的純市場(chǎng)行為,我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個(gè)位置。國(guó)王那個(gè)符給了人家,在人家手上我們?cè)趺崔k,我們只能造一個(gè)符,跟那個(gè)消費(fèi)者頭腦的符是一樣的,合上去了,千軍萬(wàn)馬我們就調(diào)動(dòng)了。
共享以后是什么?
完全二合一,消費(fèi)者不區(qū)分原來(lái)的品牌和加多寶,這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強(qiáng)大品牌競(jìng)爭(zhēng)之中獲得了一個(gè)高速增長(zhǎng)。
但是,同質(zhì)化對(duì)一個(gè)品類殺傷力最大,對(duì)于兩個(gè)公司殺傷力也是最大,我們也是不得已而為之,先二合一。
如果不能分兩步走,先二合一,這個(gè)企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn),是非常危險(xiǎn)的一件事情,甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險(xiǎn),所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。
這樣,把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開始,一下沖到200億元的規(guī)模,就一年的時(shí)間,這是一件非常了不起的事。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換身
2015年我們推出了金罐。
推出金罐不是重點(diǎn),放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn),因?yàn)榧t罐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有,就容易產(chǎn)生混淆。我把這個(gè)做了20年的消費(fèi)者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉,不是那么容易的。
推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單,誰(shuí)都可以推,放掉紅罐只推金罐,則是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策,是很不容易的。
這是再次告別同質(zhì)化,去做獨(dú)一無(wú)二的事情。這個(gè)動(dòng)作說(shuō)很容易,實(shí)際意味著幾十億元資金,意味著原來(lái)幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來(lái)。
這20年工作要重新來(lái)極其不容易,這個(gè)戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們一年走下來(lái)結(jié)果又一次成功了。
第四個(gè)節(jié)點(diǎn),我們就是從原來(lái)的把它二合一合在一起之后,又要一分為二,從原來(lái)品牌獨(dú)立出來(lái),我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。
這一年走下來(lái),這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功度過(guò)了。
今天金罐的成功,本質(zhì)上,是給2012年品牌更換真正畫了一個(gè)句號(hào),因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置,還沒有自己獨(dú)立的位置。今天我們敢說(shuō)加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無(wú)二的一個(gè)位置,是沒有其他人可以替代的,是領(lǐng)導(dǎo)者的地位,正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來(lái)了。
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