公司市場營銷案例的分析
公司市場營銷案例的分析
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公司市場營銷案例的分析一:
名創(chuàng)優(yōu)品:2年1400家店背后的擴張邏輯
28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……
在這個實體零售業(yè)哀鴻遍野的時節(jié),名創(chuàng)優(yōu)品以火箭般的開店速度和業(yè)績逆勢增長,成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。
從2013年11月在中國開出第一家店,到2016年3月,在兩年多一點的時間里,名創(chuàng)優(yōu)品已經開了1400多家店面。
相信研究連鎖企業(yè)的人都清楚這些數(shù)字背后所蘊藏的含義:
一家誕生才2年多的企業(yè),憑什么能短時間開出這么多店,而且還是200多平方米的百貨店?
以店均15人的配置,1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的?如何降低連鎖擴張中新人業(yè)務相對生疏的負面影響?
名創(chuàng)優(yōu)品又是如何管理店面的?為何沒有像很多連鎖企業(yè)那樣,擴張越快、死得越快?
名創(chuàng)優(yōu)品瘋狂拓店的背后,究竟有什么“圖謀”?它的瓶頸又在哪?
極簡主義的勝利
關于名創(chuàng)優(yōu)品如何成功的解讀有很多,從大的方面講,是中國制造的勝利;從中的方面講,是“質優(yōu)價廉”這種低毛利戰(zhàn)略的勝利;從小的方面講,是名創(chuàng)優(yōu)品供應鏈整合的勝利。
但在陳引榷看來,名創(chuàng)優(yōu)品某種意義上講,是極簡主義的全面勝利。
這種極簡主義,不僅僅體現(xiàn)在產品的設計風格上,更是貫穿了名創(chuàng)優(yōu)品從選品到店面整體的經營思路。
設計極簡
作為名創(chuàng)優(yōu)品的全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設計師,三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學設計風格。關于產品的設計風格,在此不多說,看看名創(chuàng)優(yōu)品的產品會有最直觀的感受。
商品極簡
目前名創(chuàng)優(yōu)品的店面面積普遍在200平方米左右,SKU(單品數(shù)量)大概在3000左右。對于一個品類繁多的小百貨來講,這是一個巨大的挑戰(zhàn)。
怎么辦?
極簡!
具體來說,就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。
這樣做有幾個好處:1.款型簡單,利于大批量采購,降低采購成本;2. 數(shù)量巨大的起訂量,有利于整合到更加優(yōu)質的上游廠家;3. 在有限的空間陳列更多的品類,豐富商品。
以最近上市的“名創(chuàng)優(yōu)品·花漾年華”系列香水為例,雖然是和國際香水制造業(yè)大佬法國奇華頓合作開發(fā),但首款香水的售價僅為39元。對于奇華頓來說,之所以“屈身”低價香水,我相信名創(chuàng)優(yōu)品所帶來的巨大訂單量來得更為現(xiàn)實。
但是,這種商品極簡也給選品和產品設計帶來了極大的挑戰(zhàn),設計師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺,從全世界多如牛毛的商品(趨勢)中選擇或設計最有可能暢銷的款式。
而一旦選品或者款式選擇錯誤,不僅會影響店面業(yè)績,還會造成庫存積壓,降低商品周轉率。
以通常的一家店3000個SKU計,保守估計也涉及近千個細分品類。商品采購的壓力可想而知。據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品商品總監(jiān)竇娜透露,2015年店面商品動銷率在86.4%左右。對于一家自己研發(fā)、自己設計的零售制造商來說,這是一個相當不錯的成績。
為了保證這3000多個單品的暢銷率,名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富對陳引榷透露,名創(chuàng)優(yōu)品每個月至少會設計出800多款單品,從中選擇不到100款產品上架。而每周的選品會,已成為葉國富日常工作中最重要的工作。
在陳引榷看來,雖然Zara已成為各類快時尚品牌學習的典范,但Zara選品仍然屬于服裝這個大的品類,而名創(chuàng)優(yōu)品則涉及近千個細分品類,其難度更大。
名創(chuàng)優(yōu)品憑什么能夠做到?
葉國富給出這樣的答案:
1. 名創(chuàng)優(yōu)品的團隊常年浸染在小百貨領域,每個人分管幾個行業(yè),整天跟這個行業(yè)的各種商品打交道,已經有了非常好的市場感覺,選起品來其實并沒有想象的那么難;
2. 我們的設計師,和廚師一樣,在上崗前要經過系統(tǒng)的學習和培訓,統(tǒng)一設計哲學和設計思路。陳引榷個人的理解是,在名創(chuàng)優(yōu)品,經過系統(tǒng)的培訓之后,大多數(shù)設計更像是一個流水線上的技術活兒,而不是一門天馬行空的創(chuàng)意活兒,這有點像好萊塢的電影工業(yè)一樣;
3. 名創(chuàng)優(yōu)品有著強大的供應鏈資源,全球上千個一流供應商,本身也有強大的設計能力,名創(chuàng)優(yōu)品也會和供應商一起打造明星單品。
服務極簡
我們知道,相比于商品、SI(店面識別)等硬件的標準化,服務的標準化更加困難。連鎖店一旦服務過重,很容易帶來兩個麻煩:
1. 人員培養(yǎng)的難度會大幅增加。人員的培訓是最難的,而且需要時間;
2. 在連鎖擴張中很容易出現(xiàn)服務變形、服務不到位等各種問題,嚴重影響擴張的質量。
所以,我們看到一些服務行業(yè)的連鎖企業(yè)也開始逐漸“去服務化”,比如呷哺呷哺新推出的餐飲業(yè)態(tài)“湊湊”火鍋,就完全采用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務,降低服務的比重。
名創(chuàng)優(yōu)品深知此點,所以它“逆天”地喊出了“名創(chuàng)優(yōu)品不做服務”的口號,甚至要求店員不要打擾顧客,以讓顧客更加自然地選購商品。
為了進一步簡化服務,在陳列商品時,名創(chuàng)優(yōu)品在商品標識牌上詳細展示商品的品名、產地、規(guī)格等相關信息,讓顧客一目了然,以減少對店員的商品咨詢。
用葉國富的話講,即使顧客咨詢店員,店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的信息。換句話講,名創(chuàng)優(yōu)品根本都不用對新員工專門培訓商品知識,而商品培訓恰恰是一個繁雜的工作。
那么,名創(chuàng)優(yōu)品的員工既不用介紹商品,也不用做服務,那他們日常主要做什么?
以平均200平方米的店為例,配置15個員工,其中店長1名,店員14名,兩班倒。店員主要做3件事:
1. 陳列,把商品按要求擺放整齊;
2. 衛(wèi)生,保持店面的整潔;
3. 防盜,保證貨品的安全。
你覺得這種店員好找嗎?
所以,對于其他連鎖企業(yè)來說,1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力,而名創(chuàng)優(yōu)品很容易地就解決了。
至于店長,名創(chuàng)優(yōu)品團隊在過去十余年積累的基礎班底,加上并不復雜的店面管理工作,很容易通過招聘和從店員中快速培養(yǎng)出店長。
從50億元到100億元:哪來的底氣1年業(yè)績翻倍?
2015年,名創(chuàng)優(yōu)品1100多家店貢獻了50億元銷售額,而最新的規(guī)劃則是2016年實現(xiàn)100億元銷售額。
在店面數(shù)量不可能再成倍增長的背景下,名創(chuàng)優(yōu)品到底哪來的信心在1年內實現(xiàn)業(yè)績翻倍?
根據(jù)銷售額=店面數(shù)量×單店銷售額的基本公式,要實現(xiàn)業(yè)績翻倍,無非兩個路徑:加速開店;提升店面銷售額。名創(chuàng)優(yōu)品的做法是,選擇重點品類,做深做大。
加速開店
目前,名創(chuàng)優(yōu)品已有1400多家店面,其中80%以上的店面在中國,新加坡有50多家店,迪拜有20多家店,其他的店則分布在世界各地。
根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品的規(guī)劃,2016年底,國內的店面數(shù)量將達到1800家,基本覆蓋國內大部分城市。同時,將加快國際化開店步伐,而國際化也是公司未來的重點。
做深品類
在兩年多的門店運營中,名創(chuàng)優(yōu)品從眾多品類中逐漸發(fā)現(xiàn)了一些“大單品”,比如眼線筆,10元一支,一年多點的時間,全球賣了超過1億支。
這一次,名創(chuàng)優(yōu)品選擇了一個更為廣闊的市場:香水。其預期是3年內,僅香水一個品類賣到100億元。
名創(chuàng)優(yōu)品的打算是,通過拉低香水的售價,使香水從奢侈品變成日用品,加快使用頻次,讓消費者從之前的1天1次,上升到1天好幾次,“甚至在家可以當空氣清新劑使用”。
為了完成這個目標,名創(chuàng)優(yōu)品一方面與國際大牌香水公司合作,將首款產品的售價定在39元,傳承一貫的“優(yōu)質低價”原則;接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍,重點推廣。為此,名創(chuàng)優(yōu)品甚至制作了有趣的香水百科全書,在店面發(fā)放,以教育消費者。
未來,名創(chuàng)優(yōu)品會選擇幾個大品類重點突破,做深做大,從而支撐起企業(yè)的高速增長。當然,這其中的難度也不言而喻。
讓世界足不出戶就能享受中國制造
在葉國富的規(guī)劃里,全面超過“師傅”無印良品已經指日可待。他更宏大的愿望是,希望將名創(chuàng)優(yōu)品開遍全世界,讓世界足不出戶就能享受到中國制造。
“越到后面,我的店越多,采購成本就越低。當我的量大到在國外的售價比當?shù)亓闶凵痰牟少弮r還低時,你覺得消費者會選擇誰?”葉國富說。
他給陳引榷描繪了一幅理想的藍圖:未來,名創(chuàng)優(yōu)品的全球銷售額將達到5000億元,其中中國500億元,占10%。屆時,每個國家的生活用品百貨都可由名創(chuàng)優(yōu)品來解決,而不用再千里迢迢到中國來。
配合這個宏偉的目標,他進一步描述到:未來,除了在中國和美國兩個市場不做電商,其他國家將線上線下同時運作;同時,名創(chuàng)優(yōu)品在這些市場將不僅做擅長的零售業(yè)務,連批發(fā)也會一塊做了。
“你可以把未來的名創(chuàng)優(yōu)品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優(yōu)衣庫的綜合體。”葉國富也承認,這一切都得益于中國制造的優(yōu)勢,“沒有中國制造,就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干產品,名創(chuàng)優(yōu)品就替它干了”。
但愿葉國富的理想能照進現(xiàn)實。
公司市場營銷案例的分析二:
二線城市生鮮電商養(yǎng)成記
菜籃網(wǎng)于2014年8月上線,經過一年的發(fā)展,注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日,菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資,刷高了河南生鮮電商的顏值!
菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個創(chuàng)業(yè)項目。事實上,早在2009年,他就成立九合科技,專注于互聯(lián)網(wǎng)項目,先后建立服裝、電子產品等電商平臺,后來轉戰(zhàn)團購,與騰訊QQ團購合作,經歷“百團大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后,他瞄準了被號稱電商的最后一片藍海的生鮮。
與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同,菜籃網(wǎng)從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌,每天都會推出一款特價爆品,比如,一元錢一個冬瓜,一元錢一盒豆芽,一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵,很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。
贏利點不在于生鮮
近兩年,生鮮的萬億市場規(guī)模和不到1%的電商滲透率,吸引各路資本不斷涌入,助推生鮮電商爆發(fā)式增長。但與此同時,一個不爭的事實卻是:全國3萬家涉農電子商務平臺贏利者寥寥無幾。
“我們的贏利點并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。
菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬,其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當天C2B的訂單,以及利用大數(shù)據(jù)計算出來的歷史平均值,下午采摘,晚上進行分揀、包裝、入庫,第二天早上送到消費者手里,整個流程不會超過24小時,以保證果蔬的新鮮度和口感。
“我們的果蔬定價方法,是參考河南一級批發(fā)市場的菜價,再上浮15%—20%,而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式,到達消費者手里的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。”
在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外,菜籃網(wǎng)還致力于幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時間解決河南尉氏葡萄,受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例,讓勞動者勞有所得是他們的目標。
菜籃網(wǎng)這種基地直供,一站送達的方法確實解決了傳統(tǒng)商貿模式農產品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端,徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。
但在我們對這種打破傳統(tǒng)商貿模式,剝去種種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余,冷靜思考一下消費者的習慣就會發(fā)現(xiàn):消費者特別是年輕人做飯具有隨機性,在生活設施比較完善的區(qū)域,例如鄭州市金水區(qū),就有很多大型的菜市場、社區(qū)菜店,甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣,價格也相當便宜。顯然,在這種替代性、選擇性比較強的小區(qū),這樣的消費環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費者網(wǎng)上預購果蔬的習慣,自然購買頻次也不會太高。
“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機,他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里,陳列著一排貨架,上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品,原來醉翁之意不在酒。
如何實現(xiàn)用戶增長
以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意,但由于菜籃網(wǎng)的低價策略,就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤。菜籃網(wǎng)的目標是占到鄭州生鮮市場消費額的10%,期望達到100億元以上的規(guī)模,平均日單量達到20萬單。
如何實現(xiàn)用戶規(guī)模的增長?畢竟,菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。
菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式,希望通過線下完成對線上的導流。目前,菜籃網(wǎng)有200家加盟店,計劃到2016年年中,要在鄭州開到2000家加盟店,覆蓋整個鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里,要求加盟店開辟出兩三平方米的地方,菜籃網(wǎng)每天提供低價爆品來吸引人氣,宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時,每個加盟店會有一個二維碼,店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網(wǎng)的客戶消費額來獲得分成。
這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非,對于菜籃網(wǎng),最大的作用就是品牌宣傳。但有個現(xiàn)象不得不考慮:為了省幾毛錢,排隊買爆品菜的基本都是老年人,年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動,而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標客戶,能否帶來線上的引流等待考驗。
菜籃網(wǎng)的另一個動作就是:每個配送員每日只送60單,目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。
姜曉宇說,經過反復測試,60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數(shù),即使以后用戶大量增加,配送單數(shù)再多,他也不會增加每個私人助手的工作量,只會增加私人助手的人數(shù)。
菜籃網(wǎng)的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區(qū),甚至當客戶密度足夠高的時候,一個私人助手只負責某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量,如果都集中在一棟樓里,其實在兩三個小時內就可以完成。其余時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天,甚至可以幫顧客個小忙,倒垃圾、換個燈泡啥的,以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了,和顧客成為朋友了,那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道,真正地把顧客看作上帝。
這事兒真能成嗎?
首先,這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情,同時也是對菜籃網(wǎng)員工管理的考驗。除了需要適當?shù)奈镔|激勵,更需要精神鼓勵。顯然,菜籃網(wǎng)也意識到了這一點,私人助手從剛入職,就會受到相關的企業(yè)文化培訓。
其次,還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們,不要為顧客著想,要站在顧客的角度思考問題,一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人,現(xiàn)在社會人的戒備心理都很強,特別是年輕人,都有很強的個人空間意識,所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女,住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼,這些顧客憑什么要去和一個來歷不明的配送員聊天,更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!
菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意,但你為顧客著想,他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。
挑戰(zhàn)也許不止一面
“我們馬上要啟動A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。
在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時,他略微沉思了一下說:“最大的挑戰(zhàn)來自人工,倉儲還有配送這塊都不太容易招人。”
也許除了人工,姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!
2015年8月7日,京東宣布43億元入股永輝超市,強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發(fā)展。3天后,也就是8月10日,阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來30年,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機會一定在線下,傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會上表示。
這傳遞出什么?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到:未來,不是誰顛覆誰的問題,而是線上與線下企業(yè)融合,才能一起創(chuàng)造未來!
其實,菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿,而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露,已經有顧客在體驗了十幾次后,開始搭建相同模式的平臺,只是做生鮮電商前期需要的是砸錢,這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!
但是對于那些不差錢的主兒呢?
一切也只存在于假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式,姜曉宇還有時間去完成自己的版圖,爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯(lián)網(wǎng)時代,一切拼的都是速度和資本!
生鮮這場大戰(zhàn),遠未結束!