品牌市場營銷案例策略分析

　　通過案例分析增加信息量，對先驗概率進行修正，從而提高決策者對未來可能性的把握，達到降低決策風險的目的。那么下面是學習啦小編整理的品牌市場營銷案例策略分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　品牌市場營銷案例策略分析一：

　　漫庭：打響度假別墅銷售的超限戰(zhàn)

　　2015年下半年，一個將“一套房子分50份賣”的銷售模式橫空出世，這種區(qū)別于傳統(tǒng)地產營銷的模式創(chuàng)新，立即受到行業(yè)內外的密切關注。與此同時，以“合伙買房，輪換度假”為主題，以度假別墅和度假公寓申購、預訂、交換與服務為目的，漫庭網(wǎng)和漫庭度假屋微信分銷平臺也上線了。無論是商業(yè)模式還是銷售模式，漫庭都踩在了市場前沿。

　　這種新模式有生存空間嗎?對此，漫庭網(wǎng)董事黃焱認為，度假別墅的購買群正在進入U型時代，這也是漫庭模式誕生的緣由。

　　別墅銷售陷入U型困局

　　我們知道，近年的房地產銷售已進入緩慢階段，特別是度假別墅更因其總價高、利用率低等因素影響，觸到了天花板。

　　目前，度假別墅的用戶群正在進入U型時代。簡單而言，就是其購買群體凸顯出兩個問題：一是產品錯位。以居住為主的購買群，每年去度假的時間有限，結果所購買的別墅大部分時間處于閑置狀態(tài)，購買者有痛點。二是客群錯位。作為投資為主的群體，由于投資別墅資金占用量很大，短期內很難收回成本，造成投資者積極性不高。此外，度假別墅投資的高門檻問題，也擋住了很多小型投資者。實際上，這兩個凸顯的U型趨勢，讓漫庭找到了新的商業(yè)模式，破解了這些困惑。

　　漫庭獨創(chuàng)的“一套房子分50份賣”的旅游度假地產新模式，被一些權威人士評估為“對中國旅游度假地產以及旅游行業(yè)具有顛覆性的革命意義”。 簡單而言，就是用一個合伙企業(yè)對應一套度假物業(yè)(或購買一套度假物業(yè))，以“周”為單位將度假物業(yè)每年使用時間劃分為4個周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50個度假周次。依據(jù)4個周次檔價值的不同，設計各個度假周次的價格，并劃分對應的合伙企業(yè)份額比例進行銷售。

　　這里體現(xiàn)了兩大特點：一是具有集體主動式共享特點，從銷售源頭就分成50份售賣，從根本上解決了閑置時間的共享問題。二是具有個體共有式交換特點，漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平臺。在平臺上，每個人既是擁有者，也是分享者，更是資源互換的受益者。

　　漫庭模式的四個支點

　　僅僅有好的商業(yè)模式還不夠，還必須有有力的保障。為此，漫庭網(wǎng)從法律、盈利、銷售、服務等四個方面進行布局，并陸續(xù)完善、夯實，以此形成漫庭模式的強有力支點。

　　法律依據(jù)

　　漫庭的銷售模式是基于《中華人民共和國合伙企業(yè)法》，以“有限合伙企業(yè)”的組織形式完成房屋購買和產權登記，并將每套度假物業(yè)分為50個財產份額，實現(xiàn)會員合伙持有。“有限合伙企業(yè)”的普通合伙人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產管理有限公司擔任，并依法對度假物業(yè)行使管理職責，承擔無限連帶責任。

　　漫庭是國外以RCI為代表的分時度假模式在中國的創(chuàng)新實踐，并借鑒了分時度假模式的諸多優(yōu)點，最終解決了分時度假在中國推廣的核心癥結：產權問題和服務問題。為保障客戶財產的安全，漫庭還將合伙企業(yè)所持有的房產證委托第三方權威機構進行監(jiān)管，保障全體合伙人的財產權益。

　　盈利保障

　　投資與盈利是大家最為關注的。從投資角度來看，由于漫庭將一幢別墅分割成50份，其價格必然降低，使投資門檻變得更低。與此同時，由于以前的產權式酒店別墅旺季賺、淡季賠，全年性投資回報并不高，而漫庭分周度假屋將一年的度假時段分出淡旺季，有投資需求的購買者可以專挑投資收益較高、風險也低的黃金周、旺季周進行投資，并委托管理，分享更高的投資收益。漫庭有專門的團隊負責度假別墅的服務和經營，可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看，相當于五星級酒店1/3?1/10的價格，卻可以享受更高品質的專屬度假服務。

　　未來，漫庭還將整合全球旅游度假資源：投資者可以選擇全球投資，而旅游度假者也可以在全球平臺上進行輪換度假，或者別墅資源置換。

　　銷售云端

　　隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷進步，特別是微信的迅猛發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始借助微信平臺實施圈層營銷和微分銷。漫庭也不落人后，專門開設了“微商城”，研發(fā)建立了微信分銷平臺。黃焱說：“漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營銷平臺，首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進行銷售的平臺，也是首家傭金高達12%的全民經紀人分銷平臺。”

　　服務特色

　　漫庭創(chuàng)立了“家+”度假服務體系，這個體系可以實現(xiàn)各種服務功能：漫庭分周度假屋預定、交換、轉讓等漫庭網(wǎng)絡平臺服務;酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務;度假行程中的“總管-老媽子-丫鬟”式家+度假專享服務;分周度假屋委托短租服務或分周度假屋投資管理服務。此外，還包括度假行程規(guī)劃、度假管家統(tǒng)籌、私房家宴定制、機場接送安排、家政保潔服務等。

　　黃焱還特別指出，“為了實現(xiàn)度假安全的服務保障，漫庭還聯(lián)合國內最大生命救援平臺——瑞寶健康產業(yè)(控股)集團，提供一站式、無縫隙24小時度假安全服務保障，資源覆蓋全國1230家二級甲等及以上網(wǎng)絡醫(yī)院。”

　　一套“創(chuàng)新模式+平臺+管理+服務”的營銷組合拳，打響了國內度假別墅營銷的超限戰(zhàn)，也使得漫庭所走出的每一步，都備受關注與期待。

　　品牌市場營銷案例策略分析二：

　　外婆家：移動互聯(lián)網(wǎng)時代能否逆勢突圍

　　游西湖，一定要在飽覽湖光山色之后，吃一頓外婆家的醉魚，西湖之行才算圓滿。

　　西湖醉魚，食客們想必耳熟能詳，算得上是杭幫菜中的代表菜品之一。為何偏愛外婆家?味道夠正宗，更重要的是實惠!

　　近兩年，隨著行業(yè)競爭加劇，門店、人員成本節(jié)節(jié)攀升，餐飲行業(yè)整體蕭索。然而，外婆家的營業(yè)額卻還在以每年30%—40%的速度攀升，更是出現(xiàn)“店店排隊、餐餐排隊”的現(xiàn)象。不可不說，外婆家是近些年來餐飲行業(yè)的一個傳奇。

　　平民化定位

　　自成立之初，外婆家的定位便非常符合大眾需求：居家路線、聚餐場所。雖然這個在當時不是行業(yè)主流的想法，卻在無意之間吻合了大眾餐飲興起的這一潮流。大家原本總是故意設定好一個請客的局面，而外婆家就是要撇開商務的概念——到外婆家，就是隨便吃個飯。

　　據(jù)統(tǒng)計，目前在我國餐飲行業(yè)3萬億元的營業(yè)額中，大眾化餐飲約占80%。但是在發(fā)達國家的餐飲行業(yè)里，大眾化餐飲則能占到95%左右的份額。隨著消費日趨理性，中國的大眾餐飲仍有進一步擴大的空間。所以，外婆家的傳奇還將延續(xù)。

　　作為主打杭幫菜的外婆家，在前期市場拓展的區(qū)位選擇上，以江、浙、滬為本。因為江、浙、滬三地之間的交流頻繁，口味相近，對于杭幫菜的接受程度高。

　　另外，發(fā)展之初信息傳播的效率遠沒有今天這般發(fā)達，地緣上的集中也意味著品牌傳播和品牌接受度的集中。

　　這三地市場的深耕，為外婆家積累了深厚的品牌沉淀。

　　餐飲ZARA風

　　外婆家創(chuàng)始人吳國平認為，獨特的餐廳會給顧客留下深刻的第一印象，人性化的用餐環(huán)境，獨到的設計手法，都會提升顧客對于餐廳的滿意度，而裝修正是外婆家綜合因素里的主打因素。

　　走進外婆家，食客們最先感受到的是視覺上的沖擊。外婆家的裝修風格可以概括為“平民時尚”，不追求時髦做洋人、半洋人的空間設計，而是根植于平民，落地繁衍。

　　比如西溪天堂店，與普通餐廳暖色調的氛圍截然不同。店內放眼望去均是做舊的菜單，吱呀的小船，陳舊的木凳，將中國古代的院落展現(xiàn)無遺。

　　設計精美的同時，里面的布局也非常科學合理：出菜口設置在餐廳居中的地方，使得服務員拿到菜品后抵達各個區(qū)域的時間大致相同，避免了人工的空白等待，提高了勞動效率。

　　裝飾用的擺件和綠植從地面上抬高到了墻上，既節(jié)省了地面空間，又形成了外婆家自己的裝修風格。同時，店內還將用于放置備用碗筷和紙巾的落柜嵌入墻內，以進一步節(jié)省空間，增加臺位。

　　面對精致的裝修，店內的服務員總是被問：“3元錢一份的麻婆豆腐能賺錢嗎?”

　　吳國平曾將外婆家與服裝品牌ZARA和H&M進行類比，外婆家算是餐飲行業(yè)里的快時尚品牌。其呈現(xiàn)在消費者面前的低價，本質上是通過供應鏈優(yōu)化、生產和程序化管理，并將一部分價值讓給消費者而形成的最終結果，而價值的讓渡是這個模式中最為關鍵的一步。

　　同時，消費者也要對應地讓出一部分利益，具體的表現(xiàn)就是等待的時間，其作用在于提高運營的效率，最終讓顧客能夠在富有設計感的餐廳內吃到低價位又可口的菜品。

　　可以說，外婆家的設計不僅達到了美學與經濟學的完美平衡，而且，也提升了“逼格”，維持了低價原則，完美迎合了“屌絲群體”的消費心理，這對大眾餐飲消費者有著莫大的吸引力，也就迅速打響了外婆家的知名度。

　　CBD里的機會

　　2003年前后，隨著中國城市的發(fā)展和人們生活需求的多樣化，購物中心業(yè)態(tài)應運而生，并在全國迅速發(fā)展，成為居住在城市里的大眾消費者日常休閑購物的首選場所。從2012年下半年開始，外婆家關閉了一些尚有不錯贏利能力的路邊門店，全面投入知名商業(yè)綜合體的懷抱，開始與現(xiàn)代的消費模式全面融合。

　　而在這個轉型期，恰逢購物中心開始縮減購物零售業(yè)態(tài)占比，增加餐飲與體驗業(yè)態(tài)的風潮興起。外婆家以其優(yōu)秀的聚客能力，成為各大購物中心所極力拉攏的香餑餑。

　　吳國平曾經這樣描述在購物中心做餐飲的優(yōu)勢：“綜合體內人流量大，購物消費能力強，年輕人多，停車方便，就算在門口排隊等號，也有夠大夠好的空間，客戶體驗哪里是路邊店可以相比的?”

　　同時，強大的品牌資產和規(guī)模效應賦予了外婆家與供應商之間強大的談判能力。這種優(yōu)勢體現(xiàn)在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)：在原材料及食品加工服務供應端，能以很低的價格采購原材料及服務;在門店租賃成本方面，考慮到外婆家強大的引流能力，外婆家開始與城市綜合體聯(lián)姻，共享流量帶來的利潤;同時，很多商業(yè)地產商給予其極大的租賃讓利，其門店的爆炸式增長也正是從這個時候開始的。

　　擁抱互聯(lián)網(wǎng)變化

　　從整體上說，外婆家對于互聯(lián)網(wǎng)的運用相比于競爭對手并沒有很大的亮點，其始終停留在互聯(lián)網(wǎng)營銷的層面上。在O2O浪潮下，外婆家與線上團購、點評網(wǎng)站的合作并沒有什么獨到之處，多以線上引流、推送促銷活動為主。

　　但不可否認的是，對于積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的姿態(tài)，在第一時間得到了傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化所帶來的品牌傳播、市場營銷以及物流配送等方面的紅利，也是外婆家近幾年得以在全國甚至在國際上快速擴張的保障。

　　運用社會化媒體打造“6·2外婆節(jié)”，是外婆家對互聯(lián)網(wǎng)較為出彩的運用。在節(jié)日到來之前，其通過微博、微信、論壇、各大點評網(wǎng)站推動節(jié)日促銷信息，用免單、打折促銷等方式鼓勵消費者與外婆家互動，在提升消費者活躍度、參與感的同時，大大地提升了品牌的認知度和美譽度。

　　對于O2O，外婆家相對來說還是比較理性，主要側重在品牌宣傳維護上，不盲目砸團購搞大動作，但也不守舊落伍，順勢而為。2005年，大眾點評進駐杭州，外婆家成為杭州區(qū)域的第一家簽約商戶，也是較早引入微信支付的餐飲企業(yè)，還曾和美食社交APP“去哪吃”等進行過新品試吃合作。

　　后吳國平時代的新挑戰(zhàn)

　　對于外婆家而言，后吳國平時代有兩個層面的含義：一是吳國平在自己50歲的時候宣布退休，將外婆家的接力棒交到了年輕的裘曉華手里;另一層含義則是互聯(lián)網(wǎng)對餐飲行業(yè)的進一步滲透，外婆家面臨著新的外部環(huán)境。

　　在這個背景下，外婆家將面臨新的危機與挑戰(zhàn)。

　　一是來自內部的危機——新舊接班人領導風格的差異與外婆家固有文化之間的沖突。有這個顧慮的主要原因，是因為外婆家一直沒有實現(xiàn)經理人管理的機制，掌門人的個人風格對于品牌的影響深遠。

　　吳國平時代的外婆家處處都是吳國平的烙印，外婆家像是他的一個孩子，體內流淌著他的工業(yè)化思維和對于快時尚餐飲價值訴求的把握。但以裘曉華為首的新領導班子對于這筆“遺產”能否自如地駕馭甚至青出于藍，還有待時間驗證。可構建經理人管理機制，是家族式企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經之路。

　　二是互聯(lián)網(wǎng)餐飲行業(yè)的挑戰(zhàn)。最近幾年，一大批效仿者如雨后春筍般涌現(xiàn)，外婆家的性價比模式最終可能淪為競爭策略，陷入價格戰(zhàn)的泥沼。

　　競爭對手帶來最大的沖擊，可能是低價模式的破產。正如吳國平所說，一旦顧客不再愿意花時間排隊，那這個商業(yè)運營模式就將破產，客流量少的餐館把菜價定得如此低必然會虧錢進而關門。從客戶體驗的角度看，等待不是一個好的現(xiàn)象，門店前面長長的隊伍可能是很好的故事素材，卻是以破壞用戶體驗為代價的，未免太過昂貴。

　　互聯(lián)網(wǎng)對餐飲行業(yè)來說，不再僅僅具有營銷、拉新的功用，還可以成為餐飲行業(yè)提高效率、降低成本的工具，也可以在餐飲行業(yè)經營管理的全過程，從點菜、支付、采購、庫存管理、供應鏈管理到外賣、線上訂單接收等各個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。

　　綜合來看，餐飲行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化也正在走向深水區(qū)，而外婆家能否在新的浪潮中活得更好，這仍需時間的考驗。