企業(yè)目標市場營銷案例研究

　　市場是企業(yè)的方向，質(zhì)量是企業(yè)的生命。做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得;做成了，真到做全國市場時，要收集案例進行分析。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)目標市場營銷案例研究，希望能夠有所幫助。

　　企業(yè)目標市場營銷案例研究一：

　　華為：實現(xiàn)“二次替代”的競爭優(yōu)勢

　　隨著通信設(shè)備市場的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時也使華為置身于不同以往的競爭領(lǐng)域。競爭對手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

　　按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個標志。在“端”的層面，華為手機在“海思”芯片的助力下，價值鏈更有優(yōu)勢，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗的創(chuàng)新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

　　華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負)的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場，開始進入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。

　　國內(nèi)市場的“第一次替代”

　　20世紀80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國內(nèi)市場起步的。當時國內(nèi)通信設(shè)備與國外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機為例，國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報價非常高)。

　　華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機，并于20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產(chǎn)品大幅度降價。除數(shù)字程控交換機外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢的。

　　國內(nèi)市場上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟體實現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達經(jīng)濟體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業(yè)予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

　　相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護原有國有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場但并沒有真正換來技術(shù);通過強制外資汽車企業(yè)與國有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。

　　可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國內(nèi)市場上的進口替代正持續(xù)發(fā)生。

　　國際市場的“第二次替代”

　　當華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領(lǐng)地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。

　　尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發(fā)達國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達國家市場(歐洲)時，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動。這與全球金融危機和經(jīng)濟衰退有關(guān)，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

　　朋友們一定會問：華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個市場實現(xiàn)“兩個替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品性價的優(yōu)勢，客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢。

　　不可抗拒的產(chǎn)品性價的優(yōu)勢

　　華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產(chǎn)品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

　　通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經(jīng)濟學(xué)的說法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動)。華為產(chǎn)品性價比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價比優(yōu)勢。20世紀八九十年代，當大多數(shù)人對中國人口紅利以及勞動力資源優(yōu)勢的認識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優(yōu)勢同樣巨大。

　　首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學(xué)院系調(diào)整后，工科教育相對完整、品質(zhì)較高。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀末至21世紀初的20余年時間內(nèi)，國有企業(yè)及科研機構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術(shù)人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

　　其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時，歐美已達到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

　　由于““””十年，中國大學(xué)基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團隊，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對于使用年齡較大的通常要低一些)。

　　近幾年來，我國工程技術(shù)人才市場發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴招導(dǎo)致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學(xué)教育品質(zhì)令人擔憂(風(fēng)氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發(fā)達國家之間的差距在我國部分發(fā)達地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續(xù)下去，中國經(jīng)濟的比較優(yōu)勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

　　客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

　　以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進行創(chuàng)新，改進產(chǎn)品的局部功能、“人—機”界面或者降低產(chǎn)品的運行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對性的回應(yīng)。當總體技術(shù)落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。

　　下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：

　　第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發(fā)時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農(nóng)村市場遠程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運行維護問題。

　　第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設(shè)費用及運維成本大幅度降低。

　　第三次是近年來，華為根據(jù)中國三大運營商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺)——“一個網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個團隊維護”，解決了運營商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。

　　目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。

　　華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動呢?華為持續(xù)技術(shù)進步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機制的設(shè)計。概言之，是關(guān)注長期成長及競爭要素的戰(zhàn)略行為所致。

　　第一，從導(dǎo)向角度看，華為強調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。

　　也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防范的情形。在華為看來，只要堅持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強”(2016年研發(fā)費用預(yù)期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術(shù)”投資。

　　華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

　　第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機構(gòu)。

　　比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計美學(xué)……

　　第四，將研發(fā)活動以及機構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進行基礎(chǔ)性研究。

　　大家都知道，華為有一個研究機構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難性電影名，既是為了增強企業(yè)發(fā)展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。

　　企業(yè)目標市場營銷案例研究二：

　　一個衛(wèi)生巾網(wǎng)爆，半部粉絲營銷史

　　如何讓一片生活必需卻又隱藏在最深處的“姨媽巾”，變得“會說話”?

　　專注于社會化營銷以后，才發(fā)現(xiàn)這是一個最具挑戰(zhàn)性的項目。

　　回望這一個月的苦戰(zhàn)，幾大難點歷歷在目： 曾經(jīng)難登大雅之堂的“大姨媽”，卻要招搖過市成為“熱門話題”;曾經(jīng)難以啟齒的“衛(wèi)生巾”，卻要堂而皇之地發(fā)動粉絲“秀恩愛”，演化成為全行業(yè)第一次嘗試的萬人“買家秀”;曾經(jīng)的高冷“男神”云南白藥，卻要搖身一變成為女性身邊的“暖男”。

　　總之，一個月的時間，要幫助品牌做成現(xiàn)象級案例，讓它擁有“不一樣”的氣質(zhì)。

　　還好，這是個傳統(tǒng)行業(yè)

　　人人都說，衛(wèi)生巾是個傳統(tǒng)行業(yè)。

　　大品牌普遍依賴“廣告+促銷”的手法，多年來能用巧招突圍的成功者寥寥。全行業(yè)似乎依然堅信，廣告轟炸是目前新產(chǎn)品提高知名度和市場影響力最快的辦法。然而，且不說廣告的效果日益廣受爭議，單說廣告灌溉所需要的資金投入，對于新創(chuàng)品牌來說也極不現(xiàn)實。

　　空喊不落地，概念滿天飛，炒作模式誘資本，大談理念賣情懷，面對變得將信將疑的用戶，最后手法大都雷同——玩價格。

　　還好，很少有品牌從用戶角度去思考問題。這正是我看到的機會。

　　我的理由很簡單：消費者面對衛(wèi)生用品越來越理性，有心理防線，不了解，不試用;無信任，不嘗試;這是一個女人也私密、男士要回避的產(chǎn)品，輕易不敢公示，很少公開談?wù)?，線下口碑傳播低頻低效(一對一以及小圈層的密友推薦比重最大)，而線上口碑傳播的玩法大多很陌生，普遍不會玩。

　　今天，是個連愛情都“來得快也去得快”的年代。

　　年輕女性(“85后”“90后”的女性消費者)有嘗試更好產(chǎn)品的意愿，卻沒有一個品牌通過用戶思維來建立品牌忠誠度，她們的興趣轉(zhuǎn)移更快。對她們，有新意才有興趣，有好感才有沖動，見誠意才會有忠誠。

　　還好，今天也是一個連美女也需要“經(jīng)營愛情”的年代。

　　作為女性護理領(lǐng)域的高端產(chǎn)品，云南白藥的“日子”對產(chǎn)品足夠自信，在云貴川等西南市場也有著極佳的口碑和用戶基礎(chǔ)，但它最大的困惑是：衛(wèi)生巾是羞于啟齒的，如何借助線上形成新品的快速導(dǎo)入，迎合一線城市網(wǎng)絡(luò)消費用戶?

　　這盤棋，我們不妨從線上口碑傳播下起。

　　打破“私密”

　　2015年10月底，微博上有個主張#支持女性大姨媽放假#的話題火了。

　　各路女性紛紛參與話題表示“支持”和“贊同”，致使該話題很快沖上微博熱門話題第四位。

　　細心的人會從話題頁面中的置頂微博上發(fā)現(xiàn)，這個話題的火爆源于一個“支持女性大姨媽期間放假一天”的微信H5。

　　這個H5選取了一位白領(lǐng)女性來“大姨媽”時所經(jīng)歷的五個最能引人共鳴的瞬間：女性來“大姨媽”時并不想起床，卻又不得不起來上班的糾結(jié)瞬間;疼痛難忍只能靠止疼藥來維持的疼痛瞬間;別人都在吃冰淇淋自己卻只能喝熱水的心酸瞬間;開著會突然“來事兒”的尷尬瞬間;終于要下班了，上司卻突然交代一堆工作的失控瞬間……最后，提出多數(shù)女性的心聲——我要放假。

　　這樣一個讓所有女性動心、貼心、暖心的場景設(shè)置，再加上“支持女性大姨媽期間放假一天”這樣一個自帶病毒的標題，這個H5于2015年10月26日發(fā)布，快速沖擊100000+的瀏覽量。

　　當一個話題變成社會性話題的時候，也就掙脫了“私密”的局限，于是，議論一下也無妨吧……

　　產(chǎn)品體驗放大圈層

　　上一輪話題的制造，只是前戲。

　　“日子給不了你大姨媽假，但日子可以給你干凈舒爽的衛(wèi)生巾……”

　　下一招，指向一個“三人成團，1萬份日子衛(wèi)生巾免費送”的微信輕游戲。這是云南白藥15年來基于新品上市最大的一次產(chǎn)品體驗活動。這只是一次簡單的免費發(fā)放試用裝嗎?不是。

　　團隊在設(shè)計免費領(lǐng)取機制時，把它設(shè)計成了一個可以在閨蜜間、同學(xué)間拉團領(lǐng)取(三人成團：獲得兩人支持，方為有效)的形式，既保證了私密性，又盡可能放大了傳播范圍。

　　結(jié)果，4個小時內(nèi)，1萬份云南白藥日子衛(wèi)生巾被一搶而空。

　　再次要提到的是，不像其他具有社交屬性的消費品，衛(wèi)生巾產(chǎn)品只有女性更關(guān)心;而且，即便是女性，她也不太可能因為小贈品而公然分享、敞開討論。

　　針對這個全案“傳出去”中的最大難題，“三人成團”體驗產(chǎn)品這個環(huán)節(jié)只是小試牛刀，更有效的動作在下面的環(huán)節(jié)。

　　“先粉后銷”：話題在外，互動在內(nèi)

　　后來有人發(fā)現(xiàn)，朋友圈被“大姨媽”刷屏。究竟是什么原因引來一夜之間朋友圈就開始紛紛討論“大姨媽”了呢?

　　這次“三人成團”活動的成功，除了云南白藥的品牌保證和良好的用戶口碑之外，社群投放和核心粉絲團“日子閨蜜幫”功不可沒。

　　日子閨蜜幫，是日子衛(wèi)生巾利用創(chuàng)作“大姨媽語錄”這個有趣的方式，在全網(wǎng)征集新品首批體驗用戶(100名核心粉絲)，并且給出了包養(yǎng)全年“姨媽巾”的福利，進而組建的。

　　在這個鐵粉群里，持續(xù)著一群人的情感碰撞，從中我們發(fā)現(xiàn)了人們背后的痛點：對于“大姨媽”，她們最想說的是什么?是經(jīng)期感受;最渴望被認同的是什么?是煩躁、沮喪、痛苦等心情;最想被滿足的又是什么?是期望安全感、擺脫尷尬等。

　　如果從功能層面?zhèn)鞑ィ?ldquo;大姨媽”確實難登大雅之堂，需要半遮半掩。但是從情感出發(fā)，從創(chuàng)意入手，走到產(chǎn)品之外，就簡單了。

　　于是“日子”選擇了這樣一個新的方式：讓用戶盡情去吐槽、去傾訴 “大姨媽”，利用用戶自發(fā)的創(chuàng)意和視角，去對“大姨媽”進行再創(chuàng)造。當一個用戶用有趣的方式在朋友圈發(fā)聲，戳中的可能是閨蜜們的笑點、淚點或者癢點、痛點，不但很容易在閨蜜圈子產(chǎn)生共鳴，也更利于吸引女伴們參與。

　　于是，我們設(shè)計了#花式秀日子#等多個創(chuàng)意話題和“花式活動”，充分調(diào)動粉絲的創(chuàng)造力，同時引發(fā)大規(guī)模曬出體驗裝。比如，有人作詩，有人惡搞電影海報，有人真人出鏡編排情景劇，有人為日子衛(wèi)生巾創(chuàng)作插畫，還有粉絲將日子衛(wèi)生巾與嬰兒紙尿褲橫向評比日子的優(yōu)秀體驗，結(jié)合“大姨媽語錄”等，朋友圈一發(fā)，瞬間引來幾十人回復(fù)。

　　想一想，這時候如果一個品牌，只是依靠一招“免費送”，讓大家分享“十大技術(shù)突破、六大價值創(chuàng)新”，究竟會有多少人愿意參與呢?

　　創(chuàng)意為先，用戶參與，

　　“口碑”才有翅膀

　　最后，說說我的兩個感想：

　　第一，營銷中有了故事，才值得長久回味;有了分享，才能流傳為佳話。有了互動、參與，用戶被動接受才能變?yōu)橹鲃涌诒?/p>

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，已不再是純粹創(chuàng)意內(nèi)容自娛自樂了，而是創(chuàng)意玩法(活動)、創(chuàng)意話題。

　　“你下次的創(chuàng)意是什么?”當一個企業(yè)的多數(shù)營銷人員或粉絲，都在關(guān)注甚至期待這個問題的時候，你的上一個創(chuàng)意才算奏效了。

　　通過個性化的創(chuàng)意表達，讓企業(yè)和用戶之間，以及用戶與用戶之間互動。通過品牌推廣的情感化，讓產(chǎn)品的人格化變得更加突出。

　　我堅信，相比較于傳統(tǒng)營銷，互聯(lián)網(wǎng)營銷事關(guān)成敗的考量標簽是：快速、口碑、高效?？诒畞碜跃珳驶?，高效來自高頻創(chuàng)意、高頻參與。這時候，我們需要創(chuàng)意秘笈，更需要創(chuàng)意密集。

　　第二，我們發(fā)現(xiàn)，其他衛(wèi)生巾產(chǎn)品與用戶少量的溝通中，大都是從功能層面出發(fā)，極少與用戶開展情感溝通。而“日子”全程話題的產(chǎn)生，均來自團隊策劃前期方向、粉絲群內(nèi)后期成型，才得以引來更大共鳴。

　　再來設(shè)想一下：如果沒有粉絲基本盤的全程參與，這次全部活動的基礎(chǔ)人群會是誰?每個活動還是否存在推動的動力?我相信，口碑很難產(chǎn)生，傳播無法發(fā)動。

　　那么，這場發(fā)生在“雙11”之前的大戲，也不可能換來“雙11”這天日訂單量增長32倍，日銷售額增長20倍，更不會實現(xiàn)新品推廣、品牌溝通兩大目的。

　　線上在前，線下在后，這只是“日子”互聯(lián)網(wǎng)口碑營銷的開始。