企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理案例分析(2)
企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理案例分析三：
跟娃哈哈學(xué)終端管理
一個(gè)市場(chǎng)的健康成長(zhǎng)，除了組建團(tuán)隊(duì)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)渠道開發(fā)建設(shè)，就是終端開發(fā)管理。駕馭中國(guó)式終端銷售管理的12字真經(jīng)“縱向滲透、精耕細(xì)作、決勝終端”，至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過(guò)于求的這幾年，千變?nèi)f化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭(zhēng)之地，各種招式的促銷活動(dòng)泛濫成災(zāi)，這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場(chǎng)異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設(shè)這個(gè)環(huán)節(jié)很重要，是產(chǎn)品形成銷售的末端，是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的端口，比如超市、便利店、網(wǎng)吧、飯店、煙酒店、京東等，消費(fèi)者通過(guò)這個(gè)端口買到自己心愛如意的產(chǎn)品。終端是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié)，各種品牌產(chǎn)品都會(huì)在這里短兵相接，如何把握終端節(jié)奏，吸引消費(fèi)者的眼光和影響消費(fèi)者的購(gòu)買心理，是終端工作的關(guān)鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發(fā)達(dá)了，才會(huì)枝繁葉茂。
老實(shí)說(shuō)，娃哈哈以前在這個(gè)環(huán)節(jié)上的做法并不是很好，但是跟隨市場(chǎng)的發(fā)展變化經(jīng)過(guò)多次摸索后，娃哈哈形成了自己獨(dú)特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。
終端價(jià)差管理
娃哈哈對(duì)終端價(jià)差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎(chǔ)，執(zhí)行的是指導(dǎo)價(jià)。為了保證價(jià)格體系穩(wěn)定，娃哈哈實(shí)行各級(jí)價(jià)差體系管理制度，明確制定出每個(gè)產(chǎn)品在一級(jí)批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場(chǎng)超市的出貨價(jià)和零售價(jià)，各級(jí)必須嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格順差，一批商的單件利潤(rùn)要小于二批商，二批商的單件利潤(rùn)要小于三批商。比如2009年洛陽(yáng)創(chuàng)新開發(fā)二套網(wǎng)絡(luò)時(shí)，對(duì)于批發(fā)商能整車要貨的，娃哈哈公司規(guī)定一級(jí)批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達(dá)批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)，批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達(dá)終端零售門店，零售門店統(tǒng)一按照零售指導(dǎo)價(jià)2.5元1瓶賣給消費(fèi)者。也就是一級(jí)批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎(jiǎng)勵(lì)獲取利潤(rùn)，與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關(guān)鍵，但是走貨量小，因此他們的價(jià)差相對(duì)就要高，這樣量大的靠走量增加利潤(rùn)，量小的主要是靠稍高些的差價(jià)增加利潤(rùn)，同時(shí)各個(gè)賣場(chǎng)零售價(jià)必須統(tǒng)一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價(jià)格的穩(wěn)定。
如何抑制竄貨行為
娃哈哈為了保證經(jīng)銷商的利益和維護(hù)區(qū)域價(jià)格體系的穩(wěn)定，要求各個(gè)環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)定，最有效的辦法就是嚴(yán)厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴(yán)密工作：
1.設(shè)置反竄貨督察部。集團(tuán)公司設(shè)置有督察部，專門核查沖竄貨及相關(guān)不利于市場(chǎng)銷售工作的行為;各省內(nèi)也設(shè)置有內(nèi)部督察人員，能快速核實(shí)查處跨區(qū)域銷售行為，比如豫北市場(chǎng)督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典范。
2.產(chǎn)品身份信息管理。娃哈哈公司生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)時(shí)就打上了生產(chǎn)日期、時(shí)間段、班組次和編號(hào)，按照計(jì)劃訂單，在發(fā)往各區(qū)域各客戶時(shí)，每件產(chǎn)品包裝上都打上了對(duì)應(yīng)客戶的編號(hào)，在出廠時(shí)就由工作人員把產(chǎn)品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng)，就像每個(gè)人的身份證一樣，輸入系統(tǒng)就知道你是誰(shuí)。另外，一級(jí)批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時(shí)，也要按照公司要求在產(chǎn)品相關(guān)位置打印上暗碼和記號(hào)，一是保護(hù)自己，二是防止二批商跨區(qū)域銷售。
3.受理舉報(bào)快速核查。無(wú)論是業(yè)務(wù)人員、一級(jí)批發(fā)商還是二批商，只要在自己的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)可疑貨源，只需要把產(chǎn)品包裝上的編號(hào)或者生產(chǎn)日期填寫舉報(bào)表，及時(shí)報(bào)給總公司督察或者省內(nèi)主管督察，督察人員就會(huì)根據(jù)產(chǎn)品系統(tǒng)信息鎖定貨源，并快速前往可疑貨源地取證核實(shí)，同時(shí)通知相關(guān)貨源主管業(yè)務(wù)前來(lái)確認(rèn)。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報(bào)→核查匯報(bào)→處理。
陳列管理技巧
對(duì)終端的爭(zhēng)奪是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的必經(jīng)之門，陳列活動(dòng)管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動(dòng)化陳列管理，絕不是只為了好看，也不是只為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話說(shuō)“80%的廣告費(fèi)都被浪費(fèi)了，但是不知道浪費(fèi)在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢(shì)來(lái)自客流的有效吸引或攔截”，于是很多常規(guī)的做法，比如陳列、堆頭、特價(jià)、買贈(zèng)、抽獎(jiǎng)、積分、免費(fèi)品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產(chǎn)品手冊(cè)、導(dǎo)購(gòu)員推介、限量搶購(gòu)、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經(jīng)到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背后，總是隱藏著“過(guò)度”“浪費(fèi)”的嫌疑。很多促銷場(chǎng)面紅紅火火，實(shí)際效果往往不容樂觀，常常投得多、產(chǎn)得少，甚至只有投入沒有產(chǎn)出。那么，終端促銷還能怎么搞，如何從終端陷阱中突圍?
1.時(shí)間效應(yīng)創(chuàng)新
娃哈哈豫北市場(chǎng)從2005年開始，就從應(yīng)用落地試錯(cuò)的方式專門研究終端陳列活動(dòng)，一是要求陳列必須規(guī)范，每次都要進(jìn)行改進(jìn)前和改進(jìn)后的對(duì)比。二是講究投入產(chǎn)出比，比如花一樣多的費(fèi)用，用不同的落地方式，然后對(duì)比數(shù)據(jù)變化，做到投入產(chǎn)出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時(shí)間的使用為例，豫北市場(chǎng)在研究時(shí)定為“錯(cuò)時(shí)效應(yīng)”，也許你都沒聽說(shuō)過(guò)，看看與你的做法有何區(qū)別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請(qǐng)看下面一個(gè)例子：
你選擇的是誰(shuí)的方案?
最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動(dòng)延續(xù)時(shí)間的幾個(gè)關(guān)鍵：1.中秋節(jié)與國(guó)慶節(jié)。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數(shù)量補(bǔ)足，因?yàn)榛顒?dòng)要求是50箱集中陳列。3.起止時(shí)間正好把國(guó)慶節(jié)也帶上了，而且最后的檢查時(shí)間離結(jié)束時(shí)間相差2天。如果在活動(dòng)結(jié)束前2天還能保持30箱產(chǎn)品集中展示在門面上，會(huì)是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰(shuí)不想利用節(jié)慶多賣點(diǎn)貨多賺點(diǎn)錢，就是你沒有陳列費(fèi)用，店主也會(huì)把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費(fèi)陳列。
小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時(shí)的習(xí)慣，逢年過(guò)節(jié)你就是不給陳列費(fèi)用，終端老板都會(huì)主動(dòng)把貨擺出來(lái)，同時(shí)小張對(duì)效果的監(jiān)督時(shí)間特別是最后相隔了半個(gè)月，回訪時(shí)間間隔太長(zhǎng)。小馬的方案問題在于開始時(shí)間稍微有些早，最主要的還是監(jiān)督回訪時(shí)間前面間隔太長(zhǎng)，后面回訪的結(jié)束時(shí)間又太早。
陳列活動(dòng)中對(duì)時(shí)間的不合理應(yīng)用會(huì)造成銷售損失和資源浪費(fèi)，研究組經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)比，小王的這個(gè)方案能為娃哈哈增加16%的效益。
經(jīng)過(guò)豫北督察組和培訓(xùn)組5年的數(shù)據(jù)追蹤研究發(fā)現(xiàn)，一場(chǎng)不規(guī)范和不合理使用時(shí)間段的陳列活動(dòng)，會(huì)造成巨大的損失。陳列活動(dòng)政策制定時(shí)，你必須考慮終端門店銷售贏利和競(jìng)品的活動(dòng)政策，否則你的活動(dòng)就是白白地浪費(fèi)資源。比如右圖所示，在制定陳列活動(dòng)政策時(shí)，如果不考慮競(jìng)品在門店中的銷售及利潤(rùn)，盲目閉門造車制定活動(dòng)政策，活動(dòng)還沒有開始，你至少就輸給對(duì)手50%了。
據(jù)我們統(tǒng)計(jì)，由于不規(guī)范的陳列，每一場(chǎng)活動(dòng)下來(lái)會(huì)有15.58%的銷售機(jī)會(huì)白白流失，資源浪費(fèi)達(dá)到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產(chǎn)品陳列活動(dòng)費(fèi)是1000萬(wàn)元，其他忽略不計(jì)，根據(jù)研究結(jié)果，把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折，相當(dāng)于一個(gè)年任務(wù)700萬(wàn)元的縣城沒有了。
2.革新陳列傳統(tǒng)
消費(fèi)者為何不出手?答案是產(chǎn)品同質(zhì)化。陳列活動(dòng)為什么不出效益?答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍，你就要為此付出代價(jià)，不斷創(chuàng)新，不斷試錯(cuò)，對(duì)傳統(tǒng)方式方法進(jìn)行革命，找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場(chǎng)培訓(xùn)組經(jīng)過(guò)多年的研究，總結(jié)出了一套能產(chǎn)生效益最大化的陳列方法。
由于終端結(jié)構(gòu)的多樣化和復(fù)雜化，任何一項(xiàng)終端管理活動(dòng)都必須先做市場(chǎng)調(diào)研和現(xiàn)狀分析，然后針對(duì)實(shí)際結(jié)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整，靈活執(zhí)行，不能一刀切。比如對(duì)飲品陳列類型的選擇，常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那么哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產(chǎn)出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的：如果終端零點(diǎn)以報(bào)刊亭、冰糕攤等門店類型集中的，最好做零瓶陳列;如果終端零點(diǎn)以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的，適宜做端架陳列;如果終端零點(diǎn)以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的，適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網(wǎng)吧、高檔商務(wù)休閑會(huì)所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。
有一次娃哈哈豫北培訓(xùn)組在焦作市場(chǎng)給基層業(yè)務(wù)員做培訓(xùn)，在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動(dòng)效果不錯(cuò)時(shí)，一名業(yè)務(wù)員站起來(lái)說(shuō)，他上個(gè)月也做了端架陳列活動(dòng)，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時(shí)，又一名業(yè)務(wù)員站起來(lái)說(shuō)，他的主管說(shuō)某個(gè)區(qū)域零瓶陳列活動(dòng)效果很好，也在上個(gè)月安排他們做零瓶陳列活動(dòng)，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。
培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后，我們決定去市場(chǎng)走訪，看看到底是什么原因。經(jīng)過(guò)對(duì)這兩個(gè)區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)的走訪發(fā)現(xiàn)，原來(lái)第一個(gè)業(yè)務(wù)員的問題在他負(fù)責(zé)的區(qū)域里，終端結(jié)構(gòu)大部分都是批發(fā)部，根本就不適合做端架陳列。第二個(gè)業(yè)務(wù)員也是他負(fù)責(zé)區(qū)域里終端結(jié)構(gòu)問題，另外，我們還發(fā)現(xiàn)這個(gè)業(yè)務(wù)員嚴(yán)格按照公司對(duì)零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動(dòng)產(chǎn)品零瓶陳列規(guī)格是8個(gè)排面)，而競(jìng)品的零瓶陳列是10個(gè)排面，從活動(dòng)氣勢(shì)上就輸給競(jìng)品了。通過(guò)這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)案例，一方面反映出在做活動(dòng)時(shí)，業(yè)務(wù)員對(duì)自己的終端結(jié)構(gòu)沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進(jìn)一步考慮。另一方面業(yè)務(wù)人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個(gè)排面，而當(dāng)競(jìng)品達(dá)到10個(gè)排面時(shí)，是否也需要具體問題具體分析呢?
3.流動(dòng)冰攤管理
每年夏天，大量的流動(dòng)冰攤都出來(lái)經(jīng)營(yíng)，有的在公園，有的在廣場(chǎng)，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動(dòng)性都很大，冰攤的陳列很難管理，對(duì)這樣的特殊終端，你會(huì)怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時(shí)，采取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎(jiǎng)陳列為例，執(zhí)行時(shí)間1天，隨機(jī)拜訪并現(xiàn)場(chǎng)兌現(xiàn)，只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎(jiǎng)勵(lì)相等數(shù)量的綠茶。
準(zhǔn)備工作做好后，娃哈哈派業(yè)務(wù)員兵分幾路跟著客戶的車輛，在這一天就拉著綠茶突訪終端流動(dòng)冰攤，只要現(xiàn)場(chǎng)打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業(yè)務(wù)人員就會(huì)立馬獎(jiǎng)勵(lì)多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動(dòng)冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費(fèi)大禮，感覺像是天上掉下來(lái)的餡餅，高興得合不攏嘴，冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板，聽說(shuō)娃哈哈的活動(dòng)后都會(huì)主動(dòng)把娃哈哈產(chǎn)品往冰柜里塞，因?yàn)樗麄儾恢劳薰乱淮问鞘裁凑?，什么時(shí)候會(huì)突然來(lái)訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么，會(huì)根據(jù)競(jìng)品氛圍和自身市場(chǎng)需要，活動(dòng)政策不會(huì)很小氣，可能會(huì)是三五天，也可能是七八天，一般會(huì)是連續(xù)突訪兩到三次，覆蓋整個(gè)夏天冰攤出來(lái)的季節(jié)。
面對(duì)終端同質(zhì)化這個(gè)復(fù)雜的難題，企業(yè)只要參照案例舉一反三再結(jié)合自身實(shí)際情況，因地制宜地進(jìn)行管理創(chuàng)新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!
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