“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必須深入實際，進行分析研究。那么下面是學習啦小編整理的企業(yè)市場營銷環(huán)境分析及案例，希望能夠有所幫助。

　　企業(yè)市場營銷環(huán)境分析及案例一

　　倉儲會員店失利，物美“血洗”采購管理層

　　采購清洗風暴

　　2016年2月17日物美生鮮采購總監(jiān)張寶成、高級采購經(jīng)理張瑞希、采購經(jīng)理于藍因涉嫌犯罪被公安機關刑事拘留;4月23日蔬果采購總監(jiān)尚長城、水果采購負責人孟麗軍、蔬菜采購負責人鄭福飛等9人因與個別供應商存在利益交換，收取供應商好處費，且數(shù)額巨大，被開除。

　　自從物美尚佳會員店首戰(zhàn)失利后，物美采購體系變革突然來得更加猛烈，其后對部分疑是“問題采購人員”采取直接報案并進入公眾視野，對于物美內部多年積弊開始直接對決。

　　采購人員吃回扣是行業(yè)的潛規(guī)則，各家企業(yè)都或多或少存在。各企業(yè)也都睜只眼閉只眼，實在看不下去了也就打發(fā)走人了事，以和為貴。直接采用司法處理的是極少個案，輕易不愿使出，一旦使出，那么斗爭已經(jīng)極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示，“對于采購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

　　物美采購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關系惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區(qū)化進行采購權合二為一，在管理上將地區(qū)管理變?yōu)榇髤^(qū)管理，分為華北、華東和銀川三大區(qū)。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，并宣布取得階段性成果。

　　2013年采購模式變革導致零供關系極度惡化，供應商、經(jīng)銷商強烈反彈，各種內幕、傳聞漫天飛。業(yè)績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進暹從大西北銀川領兵進京接任掌門。

　　蒙進暹接手第一仗就是對采購模式再度進行變革，以公開招標拉開了采購變革的第一幕。2014年開始對供應商進行分級管理，并試圖跨過供應商直接與廠商對接，盡量減少中間環(huán)節(jié)。

　　但是隨著物美商業(yè)銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現(xiàn)2.7%的增長后快速跳水。也就是那么多的銷售額都白干了，利潤不知道哪里去了，或者也可以說整個采購體系的改革并沒有出現(xiàn)相應的作用。

　　2015年物美商業(yè)在香港退市，從其上半年財報來看，營業(yè)額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。

　　南轅北轍的倉儲會員店

　　2015年物美又進行了兩件大事，一是進軍倉儲會員店，一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務公司。

　　作為轉型的重頭戲，物美率先嘗鮮倉儲會員店模式，但一開業(yè)便被同行看淡，引得高管相當難堪。

　　因為物美開出來的倉儲會員店，本質還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店，只不過在收會員費時比較像，至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

　　大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然后再嘗點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

　　倉儲店是低價走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點，而店里其他商品毛利在30個點以上的并不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

　　COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20～25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺毛利，就是供應商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其他賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺毛利以前大約為8.2：8.3個點，李聞海改革后前臺毛利約降到7.7，后臺毛利升至8.9。

　　我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

　　就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那么遠，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪里?電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

　　倉儲賣場的主要指標是會員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對沖。想要會員數(shù)上去，又不降低毛利，簡直天方夜譚。

　　這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現(xiàn)，相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉過來。為了拯救物美尚佳會員店，甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為采購方。

　　采購的不給力，加上假促銷的各種負面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節(jié)。農歷正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對于采購的清洗正在不斷地深入，而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至于最終這場戰(zhàn)斗能進行到什么程度，則看老板的決心。

　　被采購拖垮的公司多得去，真正敢拿采購下手的卻不多。當然，采購也不是天生就貪，合理的利益分配機制更加重要。老板在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動報酬，要么嫌錢少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企業(yè)吃虧。

　　企業(yè)市場營銷環(huán)境分析及案例二

　　一次糟糕的傳統(tǒng)企業(yè)線上轉型體驗

　　小A是一個做虛擬社區(qū)的純互聯(lián)網(wǎng)公司高管，在全民“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)業(yè)浪潮下，被一家傳統(tǒng)企業(yè)老板高薪挖走，幫著搭建電子商務這塊。入職以后，小A發(fā)現(xiàn)，新老板是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪，對自己線下成功的自信，同樣落根在從來沒有涉及的電子商務領域。老板認為電子商務這事其實跟他線下去開發(fā)幾個點沒啥區(qū)別，只是把要做的事改成網(wǎng)上罷了。小A預感這事可能要壞了。

　　老板怎么想其實還算可以扛，因為大多時候他雖然很有興趣，卻沒那個精力插手任何一個細節(jié)。但接下來就遇到了新組建起來的團隊與原來部門人員的磨合問題，極度嚴重。

　　問題之一，報酬不平衡。老板給了新組建的電商團隊里骨干或專業(yè)人員以市場報酬價，但這已經(jīng)遠遠高于他原來團隊的薪水。而敏感的這塊，在經(jīng)營了近十年的民營企業(yè)里幾乎是沒有秘密可言的。當大多數(shù)職員都知道這個團隊的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨(老板關系戶)都想來湊個熱鬧往這個團隊里塞個小孩的情況下，小A體驗了一把被整個公司羨慕嫉妒恨的壓力。

　　問題之二，溝通問題。新組建的團隊成員平均年齡不超過30歲，而其他部門的人極少有低于30歲的，來源及身份較復雜，有不少是裙帶關系。而電子商務部門雖說是獨立組建，其實得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道，從供貨到財務到采購到銷售到渠道，林林總總。3個月后，15個人的團隊就走了3個人，年紀最輕的那3個人。人家說“干的真不是啥玩意兒”。

　　平時，老板接到任何線上促銷方案都不想看，只問“一個月能賣掉多少”“賺進來多少”。然后拿線上和線下進行最簡單粗線條的數(shù)據(jù)對比。有時比下來，覺得還挺合算，雖然人員成本高了點，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動性也不算大，沒那么麻煩。這時他會高興點，一些必不可少的網(wǎng)絡推廣預算才會批一批。有時他比下來又覺得不合算，就啥都不批，小A團隊要做啥事他都不高興，整個團隊籠罩在高壓氣氛之下，如此反復，又走了2人。而此時線下與線上的價格差異問題，導致某部門去老板那里鬧了鬧，雖然小A反復說影響不大，他們做的是線下的區(qū)域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復原價，月銷售量大幅下降。這時，整個部門都深感無力了。

　　無奈之下，小A找老板進行了一次深談，他初步同意了新交的線上營銷方案。但這時小A又犯了一個錯誤，老板同意不代表就萬事OK了，他忽略了最應該去溝通或爭取資源的部門老總就決定實施了。這家企業(yè)并非扁平化的，再小也水深如潭。電商部門的組建給本來最關鍵最有權勢的線下銷售帶來了競爭壓力，而這塊他們與公司其他團隊都磨合及互惠了十幾年，新勢力介入如同插針入泥，不是受到抵擋就是被吞沒。

　　小A自覺缺乏游刃于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)思維和電商部門使命之間的水平和經(jīng)驗，完全達不到混跡于復雜人際環(huán)境內進行團隊領導的本事，缺乏承受壓力的能力。雖然老板一再誠意挽留，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。

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