市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析及案例

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　　市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析及案例一：

　　一雙防臭襪的舍命狂奔

　　創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型

　　2002年，計(jì)紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè)。10多年間，計(jì)紅日專注于襪子生產(chǎn)，為國(guó)內(nèi)外一線品牌做配套代工，歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開發(fā)能力，成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶靠品牌一天天成長(zhǎng)，計(jì)紅日也萌生了打造品牌的念頭。

　　代工企業(yè)從幕后走向臺(tái)前，最大的問題是品牌運(yùn)作和渠道開拓能力的缺失。機(jī)緣巧合，精通品牌運(yùn)作和電商運(yùn)營(yíng)的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品，二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調(diào)研之后，因?yàn)閮r(jià)格問題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺(tái)上一雙襪子平均售價(jià)6元，而生產(chǎn)成本在4—5元，血紅的同質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)打掉了整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)。

　　就在此時(shí)，計(jì)紅日董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料，并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)。他立即聯(lián)合幾所大學(xué)的教授研發(fā)了這項(xiàng)技術(shù)，并應(yīng)用到襪子上形成了差異化的賣點(diǎn)。

　　基于互補(bǔ)的能力、資源和共贏的愿景，愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立，并推出了AUN品牌。與此同時(shí)，吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，選擇具備打造爆品和試錯(cuò)成本低優(yōu)勢(shì)的電商渠道，快速啟動(dòng)AUN的銷售。

　　優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣點(diǎn)訴求，配以專業(yè)的電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，AUN憑一個(gè)單品，上線3個(gè)月月銷量就突破30萬(wàn)。之后，AUN的銷售快速放量：2014年突破1000萬(wàn)，2015年突破3000萬(wàn)。

　　“三條腿”站得最穩(wěn)

　　AUN究竟踩準(zhǔn)了哪些步點(diǎn)，在小品類中創(chuàng)造了大市場(chǎng)?經(jīng)過快速放量，AUN會(huì)不會(huì)遭遇銷售瓶頸，進(jìn)入平臺(tái)期?這兩個(gè)問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。

　　產(chǎn)品體驗(yàn)決定做多久

　　對(duì)于電商渠道，買家的評(píng)價(jià)決定產(chǎn)品的生死，而評(píng)價(jià)的優(yōu)劣來源于消費(fèi)者的使用體驗(yàn)。尤其是對(duì)于新品牌而言，沒有品牌背書，能否打開銷售局面完全依賴產(chǎn)品體驗(yàn)。襪子這種貼身品類，每個(gè)消費(fèi)者都是經(jīng)驗(yàn)豐富的專家，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度，一兩天就可以完成賣點(diǎn)測(cè)試——是否防臭。

　　做電商出身的吳家淡自然明了此中利害，而負(fù)責(zé)制造的計(jì)紅日要求更高：“做產(chǎn)品要專注，甚至深深愛上它。”一雙襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線等原料，10多年給一線品牌代工的計(jì)紅日對(duì)原料采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是：寧可以高于行業(yè)一倍的成本，也要采購(gòu)上等原料，并且?？顚Ｓ?，不因運(yùn)營(yíng)環(huán)境的改變降低采購(gòu)預(yù)算。

　　AUN如何防臭呢?腳部細(xì)菌大量生長(zhǎng)并產(chǎn)生代謝物，極易產(chǎn)生臭味，AUN應(yīng)用銀基抗菌技術(shù)，抑制和分解多種細(xì)菌。實(shí)現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個(gè)步驟達(dá)成。銀絲極細(xì)且容易斷裂，在產(chǎn)品研發(fā)階段，每斤上萬(wàn)元的銀絲在無數(shù)次試驗(yàn)中巨量耗費(fèi)，終于解決斷裂問題，織出了均勻、完美的防臭襪子。

　　銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍，而在計(jì)紅日看來，成本就是底氣，是給到消費(fèi)者的價(jià)值體驗(yàn)。

　　隨著銷量的急劇上升，AUN需要不斷擴(kuò)大產(chǎn)能。擴(kuò)建工廠也好，外部合作也罷，能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久。

　　品牌戰(zhàn)略決定做多大

　　起初，吳家淡把防臭看作一個(gè)賣點(diǎn)?？吹酵趵霞?、香飄飄等定位成功的案例后，他突然意識(shí)到AUN不僅是個(gè)生意，很可能是值得一生付出的事業(yè)。

　　AUN上市幾個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了銷量突破，說明“防臭”概念在消費(fèi)者中有心智基礎(chǔ)。同時(shí)，襪子是一個(gè)典型的有品類無品牌行業(yè)，在市場(chǎng)份額和心智份額上都沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術(shù)，深入思考之后吳家淡認(rèn)為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢(shì)能，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將其作為賣點(diǎn)所帶來的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)。于是，AUN以防臭分化品類，開創(chuàng)了防臭襪品類。

　　為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念，AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源。在研發(fā)上，AUN不斷升級(jí)抗菌防臭技術(shù)，并不斷推出防臭船形襪、隱形襪等系列新品;在產(chǎn)品包裝上，增加設(shè)計(jì)感的同時(shí)重點(diǎn)凸顯定位信息;在定位口號(hào)上，直接將AUN與防臭襪關(guān)聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上，AUN作為現(xiàn)象級(jí)案例被眾多媒體關(guān)注，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關(guān)活動(dòng)上，AUN專注于“第一”：包括贊助攀珠峰、登陸美國(guó)時(shí)代廣場(chǎng)等。此外，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例，借以實(shí)現(xiàn)對(duì)成百上千意見領(lǐng)袖的品類傳播，其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。

　　AUN未來能做多大?因?yàn)樯a(chǎn)成本比較高，AUN產(chǎn)品的價(jià)格是市場(chǎng)均價(jià)的兩倍，有品牌意識(shí)的消費(fèi)者才會(huì)選擇AUN。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞，AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此，未來AUN的發(fā)展取決于兩個(gè)方面：一是在數(shù)百億元的襪子市場(chǎng)中品牌襪的份額占比，二是品牌襪中防臭襪品類的份額。

　　消費(fèi)在不斷升級(jí)，品牌襪的消費(fèi)自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿與跟進(jìn)會(huì)共同做大防臭襪品類，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分化競(jìng)爭(zhēng)，又會(huì)不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看，AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無品牌的市場(chǎng)中占盡先機(jī)。

　　渠道策略決定做多快

　　天下武功，唯快不破。問及如何占據(jù)防臭認(rèn)知，吳家淡的答案是銷量和速度：更多的消費(fèi)者體驗(yàn)了AUN，防臭認(rèn)知才會(huì)占據(jù)其心智;通過速度跟對(duì)手拉開數(shù)量級(jí)的差距，就能牢牢占據(jù)品類領(lǐng)導(dǎo)者地位。

　　AUN從電商起步，而電商的復(fù)制性很強(qiáng)。很多店鋪看到防臭襪賣得好，在產(chǎn)品未做改變的情況下，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級(jí)視覺形象和頁(yè)面。而隨著AUN的流量和復(fù)購(gòu)率都做到了第一，對(duì)手的直接模仿被消費(fèi)者認(rèn)為是山寨，領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來。

　　雖以電商起家，但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷，微商與電商相比多了O2O屬性，其自媒體屬性又可以同步實(shí)現(xiàn)品牌傳播與銷售，未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷售潛力。

　　同時(shí)，AUN還在探索線下渠道。首先，AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店，前期不考核盈虧，重在品牌形象展示。其次，針對(duì)防臭品類的原點(diǎn)人群，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷售口號(hào)，并與一些賓館合作，將AUN防臭襪放到客房進(jìn)行銷售。將防臭襪放到消費(fèi)場(chǎng)景中銷售，AUN同時(shí)實(shí)現(xiàn)了品類教育和銷售兩項(xiàng)營(yíng)銷功能。再次，一些足浴渠道因?yàn)锳UN的防臭定位和消費(fèi)口碑，也開始主動(dòng)要求鋪貨。最后，AUN將在全國(guó)招商，通過經(jīng)銷商開拓不同的線下渠道。

　　AUN先易后難，從低投入、高產(chǎn)出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透，產(chǎn)品沒有區(qū)分但有側(cè)重。全渠道運(yùn)作中，最關(guān)鍵的是如何把控價(jià)格體系，以及線上和線下渠道的權(quán)限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，一要看新渠道開拓是否順利，二要看多渠道運(yùn)營(yíng)的管理能力。

　　是轉(zhuǎn)型還是創(chuàng)業(yè)

　　從對(duì)AUN的調(diào)研中，我看到了專注、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影。所謂的“上當(dāng)”，是因?yàn)锳UN的成功并不是我最初設(shè)想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功，而是制造、品牌運(yùn)營(yíng)和渠道運(yùn)作等資源和能力重新組合的成功，準(zhǔn)確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。

　　計(jì)紅日在總結(jié)AUN競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)特別強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：“我們做了一個(gè)資源整合，所有的股東都參與決策和運(yùn)營(yíng)，并具體負(fù)責(zé)生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、渠道運(yùn)營(yíng)甚至設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，這樣我們就把企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都做到了極致。”如果按照常規(guī)的轉(zhuǎn)型思路，可以想象，AUN現(xiàn)在也不過就是天貓上一家普通的深陷價(jià)格戰(zhàn)紅海的店鋪而已。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從營(yíng)銷層面看分三個(gè)層次：品牌戰(zhàn)略清晰、營(yíng)銷體系發(fā)育完善的領(lǐng)先企業(yè)，需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營(yíng)銷效率和能力;成長(zhǎng)性企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，及時(shí)調(diào)整自己的營(yíng)銷模式和營(yíng)銷重心，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營(yíng)銷體系和能力;而對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)、代工企業(yè)，營(yíng)銷體系和能力嚴(yán)重缺失，不如參考AUN的經(jīng)驗(yàn)，重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

　　如同改變性格一樣，企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)極大地提高轉(zhuǎn)型成功的概率。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷策略分析及案例二：

　　一次糟糕的傳統(tǒng)企業(yè)線上轉(zhuǎn)型體驗(yàn)

　　小A是一個(gè)做虛擬社區(qū)的純互聯(lián)網(wǎng)公司高管，在全民“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)業(yè)浪潮下，被一家傳統(tǒng)企業(yè)老板高薪挖走，幫著搭建電子商務(wù)這塊。入職以后，小A發(fā)現(xiàn)，新老板是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪，對(duì)自己線下成功的自信，同樣落根在從來沒有涉及的電子商務(wù)領(lǐng)域。老板認(rèn)為電子商務(wù)這事其實(shí)跟他線下去開發(fā)幾個(gè)點(diǎn)沒啥區(qū)別，只是把要做的事改成網(wǎng)上罷了。小A預(yù)感這事可能要壞了。

　　老板怎么想其實(shí)還算可以扛，因?yàn)榇蠖鄷r(shí)候他雖然很有興趣，卻沒那個(gè)精力插手任何一個(gè)細(xì)節(jié)。但接下來就遇到了新組建起來的團(tuán)隊(duì)與原來部門人員的磨合問題，極度嚴(yán)重。

　　問題之一，報(bào)酬不平衡。老板給了新組建的電商團(tuán)隊(duì)里骨干或?qū)I(yè)人員以市場(chǎng)報(bào)酬價(jià)，但這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他原來團(tuán)隊(duì)的薪水。而敏感的這塊，在經(jīng)營(yíng)了近十年的民營(yíng)企業(yè)里幾乎是沒有秘密可言的。當(dāng)大多數(shù)職員都知道這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨(老板關(guān)系戶)都想來湊個(gè)熱鬧往這個(gè)團(tuán)隊(duì)里塞個(gè)小孩的情況下，小A體驗(yàn)了一把被整個(gè)公司羨慕嫉妒恨的壓力。

　　問題之二，溝通問題。新組建的團(tuán)隊(duì)成員平均年齡不超過30歲，而其他部門的人極少有低于30歲的，來源及身份較復(fù)雜，有不少是裙帶關(guān)系。而電子商務(wù)部門雖說是獨(dú)立組建，其實(shí)得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道，從供貨到財(cái)務(wù)到采購(gòu)到銷售到渠道，林林總總。3個(gè)月后，15個(gè)人的團(tuán)隊(duì)就走了3個(gè)人，年紀(jì)最輕的那3個(gè)人。人家說“干的真不是啥玩意兒”。

　　平時(shí)，老板接到任何線上促銷方案都不想看，只問“一個(gè)月能賣掉多少”“賺進(jìn)來多少”。然后拿線上和線下進(jìn)行最簡(jiǎn)單粗線條的數(shù)據(jù)對(duì)比。有時(shí)比下來，覺得還挺合算，雖然人員成本高了點(diǎn)，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動(dòng)性也不算大，沒那么麻煩。這時(shí)他會(huì)高興點(diǎn)，一些必不可少的網(wǎng)絡(luò)推廣預(yù)算才會(huì)批一批。有時(shí)他比下來又覺得不合算，就啥都不批，小A團(tuán)隊(duì)要做啥事他都不高興，整個(gè)團(tuán)隊(duì)籠罩在高壓氣氛之下，如此反復(fù)，又走了2人。而此時(shí)線下與線上的價(jià)格差異問題，導(dǎo)致某部門去老板那里鬧了鬧，雖然小A反復(fù)說影響不大，他們做的是線下的區(qū)域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復(fù)原價(jià)，月銷售量大幅下降。這時(shí)，整個(gè)部門都深感無力了。

　　無奈之下，小A找老板進(jìn)行了一次深談，他初步同意了新交的線上營(yíng)銷方案。但這時(shí)小A又犯了一個(gè)錯(cuò)誤，老板同意不代表就萬(wàn)事OK了，他忽略了最應(yīng)該去溝通或爭(zhēng)取資源的部門老總就決定實(shí)施了。這家企業(yè)并非扁平化的，再小也水深如潭。電商部門的組建給本來最關(guān)鍵最有權(quán)勢(shì)的線下銷售帶來了競(jìng)爭(zhēng)壓力，而這塊他們與公司其他團(tuán)隊(duì)都磨合及互惠了十幾年，新勢(shì)力介入如同插針入泥，不是受到抵擋就是被吞沒。

　　小A自覺缺乏游刃于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)思維和電商部門使命之間的水平和經(jīng)驗(yàn)，完全達(dá)不到混跡于復(fù)雜人際環(huán)境內(nèi)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的本事，缺乏承受壓力的能力。雖然老板一再誠(chéng)意挽留，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。