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企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析與案例例(2)

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  企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析與案例三

  加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身,是怎么做到的?

  一家企業(yè)花費(fèi)百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走,這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚,然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現(xiàn)了。不僅活下來,加多寶還在短時(shí)間內(nèi)重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。

  第一個(gè)節(jié)點(diǎn):從藥到飲料

  原來加多寶是一個(gè)藥,和可口可樂出身是一樣的,都是藥房里的,在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料,預(yù)防上火的飲料,這是加多寶戰(zhàn)略第一個(gè)重點(diǎn)。

  作為一個(gè)藥北方人是很難接受的,但是作為預(yù)防上火的飲料,顧客頭腦里面對(duì)于上火,幾千年都有這個(gè)傳統(tǒng),都知道有很多場(chǎng)合上火,作為預(yù)防上火的飲料大家接受度就高。

  這是一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn):走出了藥房,加多寶把整個(gè)涼茶品類從藥飲帶向飲料。

  當(dāng)時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù),甚至還可以做可樂,當(dāng)時(shí)可樂很紅,做可樂是可以賺錢,有現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù),選擇了做涼茶。

  涼茶當(dāng)時(shí)是很小的,而且你去做市場(chǎng)調(diào)研的話,所有市場(chǎng)調(diào)研公司走一圈下來會(huì)告訴你,對(duì)不起,涼茶市場(chǎng)等于零,沒人要喝涼茶。

  我們當(dāng)時(shí)去調(diào)研過,問你喝不喝涼茶,人家說我們北方人不喝隔夜茶,他們把涼茶等同于隔夜茶,真讓他試飲,一喝眉頭就皺起來:那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺是不是有毒,逢藥就有三分毒,大家覺得跟喝藥一樣。

  要做這一步就很了不起?,F(xiàn)在我們國家供給側(cè)改革,大多數(shù)供給都是無效供給。真正供給側(cè)改革就是要從追隨需求轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求。找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域,然后代表這個(gè)品類,我去把這個(gè)定位做大。

  2002年加多寶做過一次供給側(cè)改革,就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉,把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶,而且在涼茶里面只集中在一個(gè)紅罐涼茶,這一步相當(dāng)了不起。

  當(dāng)然還對(duì)它進(jìn)行了重新定位,這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料,這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪?zhàn)呦驘o處不在、無所不在、非常方便現(xiàn)代人飲用、預(yù)防上火的飲料或者怕上火的飲料,這第一步很了不起,值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。

  第二個(gè)節(jié)點(diǎn):千里躍進(jìn)大北京

  加多寶在2006、2007年左右,集中相當(dāng)多的資源,把北京市場(chǎng)給做起來了。

  這意味著什么呢?

  作為一個(gè)南方人喝的飲料,從藥房走向了飲料,但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候,我們跑了很久。發(fā)現(xiàn)在北京賣出去的涼茶,消費(fèi)者全是在北京工作的南方人,尤其那些廣東村、福建村賣得很好,北京人、北方人說這個(gè)還是難以接受,感覺是南方人喝的東西。

  我們專業(yè)上又有一個(gè)問題,大家把當(dāng)時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料,北方人不喝。

  要解決這個(gè)問題,就要把北方高勢(shì)能市場(chǎng)做火做透。北京是全國勢(shì)能最高的市場(chǎng),尤其對(duì)于北方市場(chǎng),北京的影響非常重大。任何一個(gè)品牌要成功的話,如果能夠把一些有很高勢(shì)能的市場(chǎng)拿下來,這個(gè)品牌后勁就相當(dāng)可觀。

  2008年北京奧運(yùn),全世界的焦點(diǎn)都在北京,2006年、2007年、2008年,集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京,人力、物力、財(cái)力集中在這里,花了兩三年的時(shí)間通過借奧運(yùn)會(huì)大勢(shì),把北京市場(chǎng)做得非?;穑瑢?duì)這個(gè)品牌影響力就不一樣了。

  所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐,變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山,凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火,這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射,影響很大。

  北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺到很放心,感覺到北京人民都在喝,首都人民都在喝,它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場(chǎng)一起來就帶動(dòng)?xùn)|三省、河南、河北、山西、內(nèi)蒙古整個(gè)大北方板塊起來。通過這樣一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn),就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強(qiáng)的認(rèn)知給調(diào)整過來了,變成好像北京賣得很火,所以全國人民都接受,這是第二個(gè)重大的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。

  第三個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換頭

  2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌,原來的品牌還在,又要跟它展開直接的競(jìng)爭(zhēng),媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。

  哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請(qǐng)教過,他們說在全世界最全的案例庫里面也沒有找到一個(gè)這樣戲劇性的案例,從來沒有過的。

  可口可樂總裁講過一句話:你可以燒掉我所有的東西,給我剩下“可口可樂”四個(gè)字,我一夜之間可以再造一個(gè)可口可樂。

  他這個(gè)話不假,你現(xiàn)在真出現(xiàn)這種局面,他就能做到。只要憑著可口可樂四個(gè)字,全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強(qiáng)CEO都愿意幫助他,給錢、投人,幫他再造復(fù)興。

  這個(gè)話講得對(duì)不對(duì)?

  非常正確,說明品牌很重要。

  但加多寶恰恰出現(xiàn)一個(gè)完全相反、決然對(duì)立的一個(gè)情況,就是被人拿走了那幾個(gè)字,就是沒有那幾個(gè)字了。

  加多寶做了一件前無古人的事情,比這個(gè)還殘酷,不但把那幾個(gè)字拿走了,你還得跟它競(jìng)爭(zhēng),原來的品牌還在,還很強(qiáng)大,你還要跟它競(jìng)爭(zhēng),那就更殘酷了。

  還沒完呢,加多寶還不想裁員。如果這個(gè)時(shí)候我就過冬吧,裁員一半,下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這么干。

  當(dāng)時(shí)我去訪談好多經(jīng)銷商,頂不頂?shù)米?,靠不靠譜,經(jīng)銷商是在觀望之中的,經(jīng)銷商都在看著你行不行,這么大的風(fēng)險(xiǎn)。

  加多寶沒有裁掉一個(gè)人,上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約,所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時(shí)候,加多寶頂著這三層巨大的壓力,還要保持規(guī)模不變,甚至還想高速增長(zhǎng),這的確是一個(gè)天險(xiǎn)。

  重新啟動(dòng)一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險(xiǎn)極高的事情,這個(gè)動(dòng)作是分兩步走,分了上下半場(chǎng)才打完這場(chǎng)仗:

  上半場(chǎng)仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一,和原來那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的。這是不得已而為之的。

  為什么呢?

  因?yàn)榧佣鄬氁?guī)模太大了,一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降,確保不裁員,確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執(zhí)行,我們只能先把加多寶這個(gè)新的品牌和消費(fèi)者心中的位置合在一起,調(diào)動(dòng)顧客的力量,我們先達(dá)到一定規(guī)模再說。

  這就好像信陵君竊符救趙,虎符是把一只老虎一劈兩半的,一半在國王那里,一半在將軍那里,調(diào)動(dòng)軍隊(duì),一定要國王和前方將軍合二為一,千軍萬馬才能被調(diào)動(dòng)。

  加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事,信陵君是偷符,我們是光明正大的純市場(chǎng)行為,我們就是瞄準(zhǔn)了顧客頭腦里那個(gè)位置。國王那個(gè)符給了人家,在人家手上我們?cè)趺崔k,我們只能造一個(gè)符,跟那個(gè)消費(fèi)者頭腦的符是一樣的,合上去了,千軍萬馬我們就調(diào)動(dòng)了。

  共享以后是什么?

  完全二合一,消費(fèi)者不區(qū)分原來的品牌和加多寶,這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強(qiáng)大品牌競(jìng)爭(zhēng)之中獲得了一個(gè)高速增長(zhǎng)。

  但是,同質(zhì)化對(duì)一個(gè)品類殺傷力最大,對(duì)于兩個(gè)公司殺傷力也是最大,我們也是不得已而為之,先二合一。

  如果不能分兩步走,先二合一,這個(gè)企業(yè)真的是面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn),是非常危險(xiǎn)的一件事情,甚至是面臨著要出局完敗的風(fēng)險(xiǎn),所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。

  這樣,把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開始,一下沖到200億元的規(guī)模,就一年的時(shí)間,這是一件非常了不起的事。

  第四個(gè)節(jié)點(diǎn):壯士換身

  2015年我們推出了金罐。

  推出金罐不是重點(diǎn),放棄紅罐才是這個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn),因?yàn)榧t罐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有,就容易產(chǎn)生混淆。我把這個(gè)做了20年的消費(fèi)者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉,不是那么容易的。

  推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單,誰都可以推,放掉紅罐只推金罐,則是一件高風(fēng)險(xiǎn)的大戰(zhàn)略決策,是很不容易的。

  這是再次告別同質(zhì)化,去做獨(dú)一無二的事情。這個(gè)動(dòng)作說很容易,實(shí)際意味著幾十億元資金,意味著原來幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣、行為要重新來。

  這20年工作要重新來極其不容易,這個(gè)戰(zhàn)略決策相當(dāng)了不起。但是我們一年走下來結(jié)果又一次成功了。

  第四個(gè)節(jié)點(diǎn),我們就是從原來的把它二合一合在一起之后,又要一分為二,從原來品牌獨(dú)立出來,我們今天又拿到領(lǐng)導(dǎo)者的定位。

  這一年走下來,這個(gè)節(jié)點(diǎn)又成功度過了。

  今天金罐的成功,本質(zhì)上,是給2012年品牌更換真正畫了一個(gè)句號(hào),因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置,還沒有自己獨(dú)立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦里面是獨(dú)一無二的一個(gè)位置,是沒有其他人可以替代的,是領(lǐng)導(dǎo)者的地位,正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來了。

  企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析與案例四

  互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與“+互聯(lián)網(wǎng)”的實(shí)體企業(yè)如何分庭抗禮

  馬云和王健林

  馬云是做電子商務(wù)的,并且取得了世界級(jí)的成功。

  王健林是做商業(yè)地產(chǎn)的,大概是取得了亞洲級(jí)的成功。

  馬云是搞新經(jīng)濟(jì)的,王健林是搞傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的。

  如果馬云去學(xué)習(xí)王健林,估計(jì)他的錢不夠用,且會(huì)是趕一個(gè)晚集;如果王健林去學(xué)習(xí)馬云,估計(jì)在成功之前會(huì)先成功地把自己搞死——如果做得“成功”,他的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)豈不就成了壓死自己的包袱?

  馬云去“互聯(lián)網(wǎng)+”商超了。估計(jì)“+”誰最終一定是吃掉誰。

  王健林也去“+互聯(lián)網(wǎng)”了。估計(jì)“+”的結(jié)果會(huì)是兩張皮——王健林吃不掉別人,如果真吃掉了,他反倒更可能會(huì)被馬云玩死;別人也不可能讓王健林按照自己的要求做,否則那就不是王健林了。

  但這都不是我要表達(dá)的核心觀點(diǎn),我的核心觀點(diǎn)是:馬云(中國的電商們)能夠起來,一半是建立在中國的實(shí)體服務(wù)業(yè)不夠發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)之上。這個(gè)不用多說,從發(fā)達(dá)國家密布的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷,中國與發(fā)達(dá)國家在生活便利性上不可同日而語。這也與中國遼闊的國土面積、高昂的物流成本及各類稅費(fèi)、房租成本等具有很大的關(guān)系。這也為電商們?cè)谔焐巷w提供了可能。另一半是建立在大眾對(duì)虛擬生活無比狂熱的基礎(chǔ)之上。與中國人對(duì)微信、微博那種全方位的癡迷,那種為搶到打折商品所展現(xiàn)出的大無畏精神具有很大的關(guān)系。中國人娛樂至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用。但這些會(huì)是永恒的常態(tài)嗎?我懷疑!擬或這僅僅是一個(gè)特殊時(shí)期的特定現(xiàn)象?

  中國人口眾多,當(dāng)然用戶就多;中國人喜歡侃,當(dāng)然微信、微博受歡迎;中國人獲取信息的渠道有限,所以互聯(lián)網(wǎng)更受歡迎;中國人憋屈多、牢騷大,在互聯(lián)網(wǎng)或者社交媒體上可以不承擔(dān)任何責(zé)任地發(fā)泄。互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用商們發(fā)現(xiàn)并且滿足了這些需求,電商們把這些引向商業(yè),并獲得了迅猛發(fā)展。

  那為什么跨國公司沒有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)在中國的巨大商機(jī)?鬼子進(jìn)了村,但并不了解村民而已。別說鬼子,就是中國港臺(tái)的巨頭,對(duì)此也不夠敏銳。中國人 研究外國人已經(jīng)有了近兩百年的歷史,而外國人研究中國人才多長(zhǎng)時(shí)間?再一個(gè),外國人、外國企業(yè)俯視中國和中國人的姿態(tài),也妨礙他們真正了解中國市場(chǎng)和中國人。

  我個(gè)人認(rèn)為,在電商長(zhǎng)驅(qū)直入的同時(shí),中國實(shí)體商業(yè)的發(fā)展,更具指標(biāo)意義。看到香港、臺(tái)灣、澳門的商業(yè)沒有?那應(yīng)該就是大陸商業(yè)的未來。電商肯定能拿走一定比例的市場(chǎng)份額,但動(dòng)搖不了實(shí)體商業(yè)作為主角的根基。

  馬云能夠吃掉與他合作的商超,但吃不掉中國所有的商超。即便是中國的商超都被他吃掉了,商超依然是比電商更為龐大的商業(yè)力量。王健林也永遠(yuǎn)不可能整體變?yōu)殡娚虒傩裕纳虡I(yè)帝國如果出問題,也只會(huì)出在他自己手里,不會(huì)死在馬云的手里。

  讓大家明白這個(gè)道理有何價(jià)值呢?那就是不要恐慌,去踏踏實(shí)實(shí)地提升自己的認(rèn)識(shí)水平、經(jīng)營(yíng)管理水平、營(yíng)銷水平并且高度重視“+互聯(lián)網(wǎng)”就可以了。

  案例2:雷軍與董明珠

  雷軍已經(jīng)成功地完成“互聯(lián)網(wǎng)+”了。

  董明珠正在“+互聯(lián)網(wǎng)”。

  雷軍是新經(jīng)濟(jì)。

  董明珠是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)。

  雷軍有可能通過互聯(lián)網(wǎng)集眾智建立起強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì),而董明珠已經(jīng)擁有目前至少在中國屬于一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。作為實(shí)體產(chǎn)品供應(yīng)商,起碼在可以看到的未來,雷軍想實(shí)現(xiàn)對(duì)董明珠的超越,還只是一種可能。雷軍的塊頭實(shí)在是太小了,利潤(rùn)水平實(shí)在是太低了,所以他不可能像跨國公司那樣,雇用富士康。即便在富士康那里加工一些產(chǎn)品,也只能是配角,支撐不起富士康。我的意思是說,雷軍的供給側(cè)保證能力,一時(shí)還比不了董明珠。你的產(chǎn)品不行,最終卻成為巨頭,那種可能只會(huì)發(fā)生在過去,而不是未來。

  馬云的成功具有標(biāo)志性意義,而雷軍的成功,可能只是一個(gè)示范。因此,馬云能夠重創(chuàng)實(shí)體商業(yè),雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗。

  我認(rèn)為,馬云與王健林雖然搶的都是零售業(yè)份額,其實(shí)由于業(yè)態(tài)不同,最終會(huì)是關(guān)公戰(zhàn)秦瓊,結(jié)果是分庭抗禮,各安其事;而雷軍與董明珠之間的競(jìng)爭(zhēng)則是殘酷的,是你死我活的。

  “互聯(lián)網(wǎng)+”也好,“+互聯(lián)網(wǎng)”也好,最終仍然會(huì)回到支撐競(jìng)爭(zhēng)的基本元素。從生產(chǎn)觀念到產(chǎn)品觀念,再到銷售觀念,然后到市場(chǎng)營(yíng)銷觀念,經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)發(fā)生變化了嗎?我認(rèn)為從來沒有。發(fā)生質(zhì)變的是方式方法和觀念。

  我在20世紀(jì)末就開始不厭其煩地講這個(gè)問題:生產(chǎn)不重要嗎?產(chǎn)品不重要嗎?銷售不重要嗎?既然都重要,那為什么它們是過時(shí)的觀念?世界進(jìn)步是一個(gè)辯證的否定過程,不接受新思想不行,把傳統(tǒng)的思想都否定掉也不行。

  案例3:某經(jīng)銷商和某B端電商平臺(tái)投資者

  除了費(fèi)用開始大幅提升外,這個(gè)經(jīng)銷商從哪個(gè)角度看都是優(yōu)秀的。并且在他的區(qū)域內(nèi),也極有號(hào)召力。正因?yàn)槿绱?,一般認(rèn)為,他是合伙開展B端電商平臺(tái)的理想人選。

  有投資B端電商的朋友希望我?guī)椭f服他——因?yàn)樗俏业蔫F哥們兒。但我始終只是敲個(gè)邊鼓,一直沒有動(dòng)真勁。根源在于我沒有看到那個(gè)朋友做B端電商平臺(tái)的可行方案(主要是操作方案及執(zhí)行團(tuán)隊(duì)),也因此沒有說服的把握。

  我當(dāng)然知道萬商購已經(jīng)很成功,我也知道建設(shè)B端電商平臺(tái)是大勢(shì)所趨,那個(gè)經(jīng)銷商哥們兒也知道。問題在于,那個(gè)經(jīng)銷商十分持重并且持重到?jīng)]有把握就不會(huì)采取行動(dòng)的程度。兩個(gè)朋友把我夾在了中間,他們都有道理,就是無法撮合。

  于是,我就有了下列觀點(diǎn)。

  與以往經(jīng)銷商的進(jìn)步相比,這次(轉(zhuǎn)化為B端電商)是革命性的。

  以往都是經(jīng)銷商自己革自己的命,不關(guān)乎自身的獨(dú)立性,不關(guān)乎利益的重新分配。但這次是整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)體系的平臺(tái)化,必須跟別人一起玩,面臨的考驗(yàn)是股東化、職業(yè)化和經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。所謂股東化,就是單個(gè)經(jīng)銷商不再是雞頭,而是把自己的一切整體上納入平臺(tái);所謂職業(yè)化,就是自己只是股東,不再是老板。即便是董事長(zhǎng)或者正副總,也已經(jīng)是在管理大家的事,而不再純粹是自己的事。這個(gè)考驗(yàn)是巨大的。一方面,那些只是股東或者連股東都不是的經(jīng)銷商,會(huì)有巨大的失落感,好像是被別人共了自己的產(chǎn);另一方面,那些具有決策權(quán)的人,是否能夠真正考慮失去了經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的人的感受,并幫助他們完成角色的轉(zhuǎn)變。根據(jù)我多年與經(jīng)銷商打交道的經(jīng)驗(yàn),他們之中能夠越過這道坎的人,是鳳毛麟角。

  而那些從事這個(gè)方面投資的朋友,他們更多的是講趨勢(shì)和潮流,講互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì),而不是認(rèn)真且實(shí)質(zhì)性地解決平臺(tái)建設(shè)過程中的障礙。況且他們把希望寄托在改造那些具有較大市場(chǎng)存量的大經(jīng)銷商身上,而不是按照需要重新打造新一代的經(jīng)營(yíng)者。既然是大勢(shì)所趨,那就要有順之者昌逆之者亡的氣概。在合作者面前的任何弱勢(shì),都是把自己的投資最終搞砸。

  更明確地說,如果新的電商平臺(tái)不是由專業(yè)團(tuán)隊(duì)掌管,而是由經(jīng)銷商主導(dǎo),那么這比讓駕校學(xué)員開車上高速更為危險(xiǎn)。沒有比經(jīng)銷商更短視,更固執(zhí)己見的群體了!因?yàn)榻?jīng)銷商比企業(yè)主離企業(yè)家更遠(yuǎn)。

  我個(gè)人認(rèn)為,越是擁有遠(yuǎn)大理想,想建立跨省甚至全國規(guī)模的B端電商平臺(tái),越應(yīng)該從建立樣板市場(chǎng)開始,而且這個(gè)樣板市場(chǎng)必須由自己主導(dǎo)才更容易成功。有了成功的范例,就有了最大的資本,就有了充分的底氣,當(dāng)然就可以強(qiáng)勢(shì)出擊了——想加盟就一切聽我的。如果你僅僅是解決了認(rèn)識(shí)問題和學(xué)來的操作要點(diǎn),并且僅憑這個(gè)去發(fā)展加盟商,弱勢(shì)是必然的。

  世界上最困難的事情不是創(chuàng)新,而是整合與協(xié)調(diào)。分歧和摩擦?xí)尯芏嘞M聵I(yè)輕易泡湯。想尋求大面積加盟,就必須做到“快速復(fù)制”和“一切聽我的”。否則,就會(huì)有遭不完的罪。

  中國能否在全球范圍內(nèi)建立經(jīng)濟(jì)王國,一方面取決于如何接受外部的新思想、優(yōu)秀的文化,另一方面取決于如何根植于自己的文化,如何形成自己的思想。日本、德國只是把產(chǎn)品賣到全球,讓世界見識(shí)了其技術(shù)、工藝和享受了一流的產(chǎn)品,所以僅僅是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。美國讓世界接受的是包括上述因素在內(nèi)的文化。德國、日本元首滿世界跑的是生意,美國元首滿世界兜售的是思想和超經(jīng)濟(jì)的東西。起碼從現(xiàn)在開始,中國已經(jīng)二者并重了。


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