企業(yè)精準(zhǔn)營(yíng)銷案例分析報(bào)告(2)
企業(yè)精準(zhǔn)營(yíng)銷案例分析三
三只松鼠之后，后堅(jiān)果市場(chǎng)還能怎么玩?
作為堅(jiān)果行業(yè)的龍頭企業(yè)，“洽洽”的年度營(yíng)業(yè)額過10億元至少用了5年，而作為新秀的“三只松鼠”，達(dá)到同樣的高度只用了不到3年的時(shí)間。即使在天貓商城，洽洽的銷量排名也長(zhǎng)期不受人待見。很多人據(jù)此推論，“三只松鼠”的玩法，更代表著堅(jiān)果行業(yè)的發(fā)展方向：配送物流化、銷售平臺(tái)化、中間去渠道。而稍具質(zhì)疑精神的銷售人員，只要翻翻堅(jiān)果市場(chǎng)的發(fā)展史，就不會(huì)如此輕率地得出這個(gè)結(jié)論。
堅(jiān)果市場(chǎng)的產(chǎn)品升級(jí)史
早年，被鄧小平譽(yù)為“中國(guó)第一商販”的“傻子瓜子”，因瓜子一個(gè)單品而名動(dòng)全國(guó)，而傻子瓜子之所以家喻戶曉，離不開對(duì)產(chǎn)品“一嗑三開”“鮮美生津”的口耳相傳，沒見人說傻子瓜子的專賣店如何讓人流連忘返。16年后，洽洽不僅在包裝上推陳出新，“不臟手”“不上火”的產(chǎn)品特點(diǎn)，也助其在大賣場(chǎng)和小店渠道中實(shí)現(xiàn)快速動(dòng)銷。只是在電商的沖擊下，衰落得太過迅速。2011年之后，一個(gè)“三只松鼠”的全新品牌，憑著碧根果單品開路，幾乎用如出一轍的手法偷襲了洽洽，只不過人家跳出了瓜子的單品，產(chǎn)品換成了堅(jiān)果。
看得到的是，堅(jiān)果市場(chǎng)的每次變化，并非簡(jiǎn)單的渠道調(diào)整，更多的是伴隨著產(chǎn)品升級(jí)。
后浪拍前浪，新桃換舊符的事兒，在開放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里，從來就不是什么新鮮事，更何況還是快消品。洽洽十年如一日的渠道調(diào)性和業(yè)務(wù)模式，是發(fā)型沒有趕上潮流的演變，看起來有些土氣，而長(zhǎng)期無法推陳出新的產(chǎn)品系統(tǒng)，才是讓他在2008年無法弄懂馬云設(shè)立“淘寶商城”(也就是今天的“天貓商城”)的意圖根源，洽洽自然也就無法見招拆招。
當(dāng)年的淘寶集市還是一個(gè)填不滿的窟窿，遮遮掩掩的廣告收入，不足以撐起他今天的野心。阿里巴巴需要的是那些有市場(chǎng)口碑積累、有成熟制造體系，有新產(chǎn)品研發(fā)升級(jí)體系的品牌企業(yè)，成為相互背書的兄弟。如果那兩年，洽洽能夠靈光一閃，看懂電子商務(wù)“品牌企業(yè)階段”的到來(備注：我把電商發(fā)展分為草根品牌階段、淘品牌階段、品牌企業(yè)階段、海外品牌企業(yè)階段、奢侈品牌階段)，憑借10多年來積累的聲譽(yù)、產(chǎn)品體系以及新品的研發(fā)能力，今天的堅(jiān)果市場(chǎng)格局，很可能是另一番模樣。IDG也許不會(huì)投三只松鼠，馬云也會(huì)更傾向推薦有線下積累的洽洽。然而，一切不能重來，洽洽那兩年正籌備上市，四處領(lǐng)獎(jiǎng)，“最危險(xiǎn)的時(shí)刻”成了洽洽“最美的時(shí)光”。
但是，與其說互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口決定了渠道命運(yùn)，不如說消費(fèi)者的喜新厭舊才是市場(chǎng)的上帝之手。傻子瓜子用個(gè)體取代集體，趕上了鼓勵(lì)個(gè)性解放的改革開放;等到“洽洽”橫空出世，大商超和小店又分分鐘秒殺了專賣店，趕上了消費(fèi)環(huán)境的升級(jí);現(xiàn)在輪到“三只松鼠”，人家壓根兒不建實(shí)體店了，借著互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口，憑著單一的電商渠道，就把行業(yè)的龍頭老大臊得沒臉沒皮。如今，消費(fèi)者玩的是新鮮和體驗(yàn)。線下老說線上服務(wù)不好、體驗(yàn)差，你怎么不說，那么多消費(fèi)者為三只松鼠送個(gè)開殼器、垃圾袋、一次性手套樂此不疲地做免費(fèi)宣傳。說人家品類多、產(chǎn)品雜，你怎么不說人家渠道基本零庫(kù)存。
這年頭，消費(fèi)者翻臉比翻書還快，別連題目都沒看懂，就滿嘴瞎謅答案。
三個(gè)“反直覺經(jīng)驗(yàn)”的創(chuàng)新思路
堅(jiān)果市場(chǎng)在傳統(tǒng)消費(fèi)觀念中，屬于就近購(gòu)買，即買即食，三只松鼠反其道而行之，借助電商大獲成功，這在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中屬于反直覺的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在這一條也被很多投資者歸納為評(píng)估項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)之一。既然如此，我這里就再加一句話，當(dāng)反直覺的經(jīng)驗(yàn)成為現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)后，成功的反直覺就會(huì)成為我們二次創(chuàng)新的障礙。
三只松鼠之后，堅(jiān)果市場(chǎng)應(yīng)該怎么玩，按照上面提到的結(jié)論往下走，以下三個(gè)方面的創(chuàng)新思路，依然是反直覺經(jīng)驗(yàn)的。
首先快消品可以不再是無處不在，而應(yīng)該設(shè)定場(chǎng)景消費(fèi)和銷售場(chǎng)景。
場(chǎng)景不同，不僅購(gòu)買渠道有差異，對(duì)產(chǎn)品的包裝要求也有明顯不同。比如在網(wǎng)上購(gòu)物的堅(jiān)果類產(chǎn)品，一般是在家庭場(chǎng)景下食用，如年節(jié)消費(fèi)、朋友聚會(huì)、會(huì)議食品等，適合分享、消磨時(shí)光、易于保存是關(guān)鍵，所以產(chǎn)品帶殼銷售，量大價(jià)優(yōu)是重點(diǎn)。而對(duì)于在劇場(chǎng)環(huán)境吃的堅(jiān)果零食，產(chǎn)品就應(yīng)該考慮去殼包裝，確保食用起來沒有聲音，產(chǎn)品的包裝材料也要考慮低噪音材質(zhì)。隨著市場(chǎng)整體環(huán)保意識(shí)的提高，街頭隨處可購(gòu)的零食堅(jiān)果，得考慮附帶垃圾袋，方便在室外環(huán)境下處理果殼。這種以消費(fèi)場(chǎng)景為原點(diǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，才能賣得起價(jià)格，戳得中痛點(diǎn)。
其次，電商業(yè)務(wù)的快遞模式，割裂了產(chǎn)品溫度與消費(fèi)者的接觸點(diǎn)，給創(chuàng)新留下了巨大的市場(chǎng)空白。
電商必須借助快遞、物流等流轉(zhuǎn)方式，導(dǎo)致生產(chǎn)者到消費(fèi)者中間插入了快遞小哥，以致產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手上時(shí)，已經(jīng)淪為了一個(gè)“沒有溫度”的商品。而在某些堅(jiān)果食材里，剛出鍋時(shí)的口感與置放一段時(shí)間后的口感相比，存在著很大的味覺差別。比如板栗，剛出鍋時(shí)候的口感與涼后的味道，相差實(shí)在太大，線下實(shí)體店要和線上競(jìng)爭(zhēng)，就要從這些能夠由“溫度差”帶來“口感差”的產(chǎn)品入手。
最后，是在寸土寸金的黃金位置設(shè)立專賣網(wǎng)點(diǎn)，還是在犄角旮旯的日雜小店鋪貨陳列，考驗(yàn)的不僅是商品的自我營(yíng)銷能力，更考驗(yàn)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)智慧。
從反直覺的角度來講，低值易耗、客單價(jià)低的炒貨似乎很難撐得起黃金地段的店租鋪面。但是一個(gè)耳機(jī)只賣15元的“名創(chuàng)優(yōu)品”，敢于在二、三線城市最繁華的街道拿店，并一年內(nèi)做到10個(gè)億，對(duì)想做差異化堅(jiān)果品牌的企業(yè)，難道不是一個(gè)很好的啟示?堅(jiān)果不去人流量最大的地方、不做有溫度的產(chǎn)品、不提供高盈利的差價(jià)，難道還要重新擠到電商平臺(tái)上，為一個(gè)關(guān)鍵字流量5元、10元的斗價(jià)?為一個(gè)產(chǎn)品價(jià)格你敢9塊9，我就8塊9地赤膊上陣、刺刀見紅去嗎?
后堅(jiān)果市場(chǎng)，能夠打敗三只松鼠的，一定是新單品的引領(lǐng)者，新細(xì)分市場(chǎng)，反直覺的營(yíng)銷模式創(chuàng)立者。
企業(yè)精準(zhǔn)營(yíng)銷案例分析四
黃太吉：從“煎餅果子”到“外賣”，3年3變?yōu)槟陌?
時(shí)間定格在2012年7月。
定位白領(lǐng)一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區(qū)12號(hào)樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。
挑選較差位置的原因有兩個(gè)：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯(lián)網(wǎng)工具解構(gòu)餐飲居高不下場(chǎng)景成本的黃太吉，就這樣踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。
互聯(lián)網(wǎng)餐飲風(fēng)口，加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉?jiǎng)?chuàng)始人赫暢出手不凡，短短數(shù)月，就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北，讓扎根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。
黃太吉的成功雖然短暫，但其在營(yíng)銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新，都對(duì)傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來巨大沖擊，特別是“國(guó)八條”出臺(tái)后，傳統(tǒng)餐飲業(yè)舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠(yuǎn)播的雕爺牛腩、西少爺們?cè)僖淮握饎?dòng)了傳統(tǒng)餐飲業(yè)。
傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關(guān)注、學(xué)習(xí)、應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，甚而四處尋找“靈丹妙藥”，主動(dòng)尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口，餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)迅速?gòu)木€下轉(zhuǎn)移到線上，并逐漸走向立體化競(jìng)爭(zhēng)。
餐飲業(yè)的主動(dòng)求變，火了大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)等團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，也催熱了百度外賣、餓了么、口碑、美團(tuán)外賣，在百舸爭(zhēng)流的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起“外賣”大旗，攜資本青睞以求一博。
煎餅果子
從“街邊攤”到“大雅之堂”
2012年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫，一個(gè)叫“微博”的自媒體平臺(tái)顛覆了中國(guó)，所有人趨之若鶩。
這種點(diǎn)對(duì)面的開放模式，極具互動(dòng)性的營(yíng)銷價(jià)值，將微博推向高峰。
黃太吉能在微博時(shí)代迅猛崛起，第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷，使其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)有著精準(zhǔn)把握，以及對(duì)廣告設(shè)計(jì)的精通，對(duì)營(yíng)銷的熟稔，給予了他借助新媒體平臺(tái)，以創(chuàng)意的手法與消費(fèi)者互動(dòng)的機(jī)會(huì)。
新奇的餐廳設(shè)計(jì)，持續(xù)不斷的話題制造，當(dāng)然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費(fèi)者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。
不管是打著好玩的旗號(hào)，亦或與跨界的結(jié)合，還是對(duì)熱點(diǎn)的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動(dòng)在微博上轉(zhuǎn)發(fā)，赫暢更是身先士卒與每一個(gè)留言的粉絲互動(dòng)……讓煎餅果子從“街邊攤”走進(jìn)“環(huán)境優(yōu)美的餐廳”成為現(xiàn)實(shí)，黃太吉的品牌知名度在中國(guó)聲名鵲起。
從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”
黃太吉演繹了一個(gè)神話般的故事：從“煎餅果子”起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時(shí)間。
這當(dāng)然是一個(gè)神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營(yíng)銷手法，去重新審視它的品牌戰(zhàn)略。
“煎餅果子”是黃太吉的戰(zhàn)略大單品，承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷得以快速品牌化。
從自身發(fā)展需求，以及市場(chǎng)多元化的角度出發(fā),黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣：五花肉卷、風(fēng)味卷餅、豆腐腦、豆?jié){、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個(gè)燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應(yīng)對(duì)單一產(chǎn)品的功能和利潤(rùn)局限性。
然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局，消費(fèi)者的體驗(yàn)較差，相比麥當(dāng)勞員工每人每小時(shí)5單的業(yè)務(wù)量，黃太吉員工只能做到每人每小時(shí)0.7單。
巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。
關(guān)鍵是，黃太吉快速擴(kuò)張的野心并不在此。
赫暢開始拋掉對(duì)標(biāo)的麥當(dāng)勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運(yùn)作，而這較能獲得資本的青睞。
于是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網(wǎng)打盡。
2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個(gè)角落：“從來”餃子館、川渝風(fēng)味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個(gè)鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù)，短短一年多時(shí)間，連鎖發(fā)展40多家。
潮水退去方知誰在裸泳，幾個(gè)月后，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關(guān)店的道路上。
不是事與愿違，而是事物都有其自身的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質(zhì)要求，而食物的第一鐵律就是“好吃”。
以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個(gè)常識(shí)，也許是無意，也許是力有不逮：打著產(chǎn)品主義旗號(hào)的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時(shí)，卻沒有去認(rèn)真研究如何彌補(bǔ)自己在產(chǎn)品上的短板，而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長(zhǎng)板上不斷狂飆。
長(zhǎng)板越長(zhǎng)，短板越發(fā)顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對(duì)其產(chǎn)品的心理期待也越來越高。然而，名不副實(shí)的結(jié)果是顧客下次不愿意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。
黃太吉公布投身“外賣”那天，宣告了它徹底走下神壇。
赫暢難解“多品牌矩陣”
下的困局
“我確實(shí)敗了。”赫暢曾公開承認(rèn)之前的黃太吉已經(jīng)成為過往。
黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號(hào)，卻并不能將產(chǎn)品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營(yíng)銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。
但僅這一點(diǎn)，也不足以搞垮這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時(shí)間和實(shí)力提升產(chǎn)品。
可惜的是，此時(shí)它卻又走向了多品牌運(yùn)營(yíng)之路。作為一個(gè)新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個(gè)品類來實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)破局是不錯(cuò)的戰(zhàn)略，黃太吉也得以快速實(shí)現(xiàn)品牌的成長(zhǎng)。
但消費(fèi)者對(duì)黃太吉的認(rèn)知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運(yùn)營(yíng)，讓消費(fèi)者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認(rèn)知。
從黃太吉的擴(kuò)張角度看，多品牌戰(zhàn)略有著強(qiáng)大的強(qiáng)盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯(cuò)，但選擇的時(shí)機(jī)可能錯(cuò)了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營(yíng)躍進(jìn)，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。
赫暢一直對(duì)外念叨，“產(chǎn)品=制造+認(rèn)知”，事實(shí)是，黃太吉眼花繚亂的營(yíng)銷告訴我們，它一直游離在產(chǎn)品制造之外來談?wù)J知。消費(fèi)者不是傻子，短期會(huì)為你的營(yíng)銷概念買單，時(shí)間長(zhǎng)了呢?
如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進(jìn)行有效結(jié)合，或許黃太吉不會(huì)這么快倒下。打著產(chǎn)品主義的旗號(hào)，卻行平臺(tái)戰(zhàn)略的構(gòu)思也沒有錯(cuò)，但只是一味地玩概念，消費(fèi)者就一定會(huì)拋棄你。
平臺(tái)戰(zhàn)略：
“黃太吉外賣”要去向何方?
2015年10月，沉寂數(shù)月的黃太吉，突然對(duì)外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風(fēng)口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。
這次重生，黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板，選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺(tái)：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作—在黃太吉的中央廚房對(duì)各品牌的半成品產(chǎn)品進(jìn)行加工—集中從中央廚房工廠店進(jìn)行配送。
這種以供應(yīng)鏈為入口的模式，背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成本結(jié)構(gòu)：利用外賣送餐，破解傳統(tǒng)餐飲成本結(jié)構(gòu)中最大的一環(huán)—餐廳場(chǎng)景，以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心，形成工廠集中生產(chǎn)模式，并以黃太吉自建的配送團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行3公里以內(nèi)的30分鐘快速配送。
相比百度、美團(tuán)外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美團(tuán)等外賣對(duì)合作餐飲企業(yè)的品質(zhì)把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業(yè)場(chǎng)景成本太高的問題，而且場(chǎng)景還在移動(dòng)化過程中。
黃太吉模式則希望擊中這一痛點(diǎn)：品牌餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)解決品質(zhì)和口味問題，黃太吉負(fù)責(zé)解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能，而百度外賣類則會(huì)與在餐廳就餐的顧客搶生意。
理論上，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的赫暢又找到了一個(gè)市場(chǎng)風(fēng)口，目前已經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺(tái)上，如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么、美團(tuán)外賣、口碑等達(dá)成合作，借用它們的平臺(tái)資源，形成立體的入口。
然而，另一個(gè)困難又?jǐn)[在了赫暢面前，配送團(tuán)隊(duì)的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統(tǒng)、高度精密的運(yùn)營(yíng)體系，是不是擅長(zhǎng)概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補(bǔ)的合作團(tuán)隊(duì)?
一切都有待時(shí)間檢驗(yàn)……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神，仍然值得餐飲人學(xué)習(xí)。
在不確定的時(shí)代，我們需要讓改變發(fā)生。
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