一切結(jié)論產(chǎn)生在分析研究之后;在分析研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)營銷案例分析相關(guān)資料，希望對您有所幫助。

　　網(wǎng)絡(luò)企業(yè)營銷案例分析一

　　劉佳：營銷案例 Stormhoek麻雀變鳳凰

　　引言：企業(yè)博客的誕生已經(jīng)有好幾年的時間了，隨著在歐美國家的一些成功運(yùn)用，國內(nèi)一些具有前瞻性的企業(yè)也在開展或準(zhǔn)備開展企業(yè)博客營銷。劉佳對國內(nèi)目前零散的企業(yè)博客案例進(jìn)行了梳理，以期待對國內(nèi)企業(yè)博客營銷提供借鑒和幫助。

　　本期介紹的是Stormhoek葡萄酒公司通過博客營銷擴(kuò)大知名度，成功開拓市場的案例;同時，補(bǔ)充介紹國內(nèi)的貝貝咖啡同學(xué)會復(fù)制此案例在國內(nèi)使用，也取得不錯的效果。

　　屬性：國外-中小企業(yè)-成功案例;國內(nèi)-中小企業(yè)-成功案例

　　案例描述：

　　Stormhoek葡萄酒公司是英國一家生產(chǎn)葡萄酒的小公司，公司通過企業(yè)博客迅速擴(kuò)大了產(chǎn)品知名度，打開了銷售局面。Stormhoek是家小企業(yè)，資金拮據(jù)，因此也沒有在英國投放任何廣告。但Stormhoek對博客非常倚重，Stormhoek向100位博客免費(fèi)提供公司生產(chǎn)的葡萄酒，并通過他們的博客向全世界傳播。其企業(yè)網(wǎng)站就是一個博客，公司公告宣稱只要博客滿足以下兩個條件就可以收到一瓶免費(fèi)的葡萄酒：

　　住在英國、愛爾蘭或法國，此前至少三個月內(nèi)一直在博客網(wǎng)站上發(fā)表言論。讀者多少不限，可以少到3個，只要是真正的博客。 已屆法定飲酒年齡，收到葡萄酒并不意味著你有在博客網(wǎng)站上發(fā)表言論的義務(wù)——你可以寫;也可以不寫，可以說好話，也可以說壞話。公告題目奪人眼目：“Stormhoek：微軟真正的競爭對手”，如果你口袋里裝著400美元無所事事，你可以有多種選擇，既可以買一臺微軟的Xbox 360主機(jī)，也可以買一箱葡萄酒。發(fā)放免費(fèi)葡萄酒的公司都希望網(wǎng)上贊譽(yù)如潮，但Stormhoek品牌的不凡之處在于通過虛擬世界的閑聊引發(fā)了實際銷量的攀升。

　　Stormhoek公司認(rèn)為，“我們很誠實，我們沒有聲稱自己是南非最好的葡萄酒，我們只是告訴人們這里的酒品質(zhì)不錯，價格合理，然后請人們說出自己的看法。”

　　公司利用這個博客與其他的博客人群進(jìn)行互動，通過向參加100個晚餐聚會，對自己的葡萄酒提出反饋意見的博客人群免費(fèi)發(fā)放葡萄酒，迅速吸引了公眾關(guān)注目光，從而以100瓶葡萄酒的極低代價在100多天后成功登陸了美國市場，贏得了產(chǎn)品知名度和銷售市場的迅速擴(kuò)大。整個營銷過程的費(fèi)用僅僅幾千美元，2005年6月他們的葡萄酒開始投放市場，不到一年就爆增到每年10萬箱，而且博客營銷為他們帶來了源源不斷地客戶流。Stormhoek公司的事例極好的詮釋了博客營銷的巨大價值.它能幫助小企業(yè)以極低的成本迅速擴(kuò)大產(chǎn)品知名度。這可以給那些因為資金短缺而無力做廣告的公司很好的啟示。

　　Stormhoek認(rèn)為博客營銷比普通銷售有著更深遠(yuǎn)的意義，博客營銷把消費(fèi)者看作真正的人，而不是抽象的概念或者非人性化的銷售目標(biāo)。博客營銷能夠幫助商家超越形而上學(xué)的概念，從而提升品牌形象。

　　網(wǎng)絡(luò)企業(yè)營銷案例分析二

　　華為：縮小經(jīng)營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”

　　華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標(biāo)”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰(zhàn)爭”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，再迅速向后方請求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準(zhǔn)打擊”，這就是所謂班長的戰(zhàn)爭。

　　要實現(xiàn)這種改革，就是要建立子公司的董事會。過去華為為什么要中央集權(quán)呢?就是要組織集團(tuán)沖鋒，因為我們火力不夠，即企業(yè)的資源不夠，所以得把整個企業(yè)的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒。那么現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在企業(yè)的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把集中的權(quán)力下放，企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策就要下放到子公司董事會，而不再是集團(tuán)的董事會來。

　　強(qiáng)調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”，并不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的力量監(jiān)督，需要董事會來監(jiān)督班長。所以任正非提出，我們既要及時放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監(jiān)控機(jī)制要跟上，所以要建立子公司董事會，由子公司董事代表資本實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。

　　任正非認(rèn)為企業(yè)管理要學(xué)部隊，他認(rèn)為部隊的組織機(jī)構(gòu)是最具有戰(zhàn)斗力的。像美軍早就把作戰(zhàn)單元變成旅，以旅為單位，作戰(zhàn)能力更厲害。美軍內(nèi)部還在改革，未來的方向是作戰(zhàn)單元有可能從軍直接管到營，一個班的火力配置要達(dá)到一個旅級的配置，以后炮火就是跟著你的班長，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

　　縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，總部變成資源配置和支援的平臺，這是華為組織變革的一個趨勢。

　　所以華為現(xiàn)在提出要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內(nèi)逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規(guī)模，幾個組織合并成一個組織，進(jìn)行功能整合，以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。

　　當(dāng)年美國打伊拉克，美軍組建了“三人戰(zhàn)斗小組”。第一個叫信息情報專家，他帶著先進(jìn)的設(shè)備就可以測出這個地方有多少兵力，確立敵人的目標(biāo)方向后，把情報傳遞給火力戰(zhàn)斗專家;火力戰(zhàn)斗專家根據(jù)他的情報來配置炸彈，然后報告給戰(zhàn)斗專家;戰(zhàn)斗專家可能就是一個少將，他計算出必要的作戰(zhàn)方式，按照軍部授權(quán)，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰(zhàn)小組”。當(dāng)然三人小組并不是說只有三個人，每個人可能又帶領(lǐng)一個小組，但這三人小組本身來講又是一個小組，是一個綜合作戰(zhàn)小部隊。

　　縮小經(jīng)營單位，我認(rèn)為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業(yè)一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多，占著位子不作為、不創(chuàng)造價值的人越來越多。那在互聯(lián)網(wǎng)時代，要快速捕捉機(jī)會、響應(yīng)市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰(zhàn)術(shù)，使得每個人都成為價值創(chuàng)造者，使每個人都能有價值地工作。

　　這就需要改變我們整個的組織結(jié)構(gòu)和組織模式，總部是要求提高專業(yè)化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力。大家看到，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為，所進(jìn)行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強(qiáng)調(diào)速度，強(qiáng)調(diào)客戶價值導(dǎo)向。

　　組織結(jié)構(gòu)不再是過去的傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，企業(yè)的權(quán)威也不再是行政權(quán)威，它包括專業(yè)權(quán)威，也包括流程權(quán)威。

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