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企業(yè)推廣營銷經(jīng)典案例分析

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  市場是企業(yè)的方向,質(zhì)量是企業(yè)的生命。做全國性市場,一定要先做一個試銷市場,要一點點來,快不得;做成了,真到做全國市場時,要做好營銷案例分析,快半步,慢不得!那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于的企業(yè)推廣營銷經(jīng)典案例分析相關(guān)資料,供您參考。

  企業(yè)推廣營銷經(jīng)典案例分析一

  二線城市生鮮電商養(yǎng)成記

  菜籃網(wǎng)于2014年8月上線,經(jīng)過一年的發(fā)展,注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日,菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資,刷高了河南生鮮電商的顏值!

  菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個創(chuàng)業(yè)項目。事實上,早在2009年,他就成立九合科技,專注于互聯(lián)網(wǎng)項目,先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺,后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)團購,與騰訊QQ團購合作,經(jīng)歷“百團大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后,他瞄準(zhǔn)了被號稱電商的最后一片藍海的生鮮。

  與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同,菜籃網(wǎng)從一開始瞄準(zhǔn)的就是普通大眾的餐桌,每天都會推出一款特價爆品,比如,一元錢一個冬瓜,一元錢一盒豆芽,一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵,很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

  贏利點不在于生鮮

  近兩年,生鮮的萬億市場規(guī)模和不到1%的電商滲透率,吸引各路資本不斷涌入,助推生鮮電商爆發(fā)式增長。但與此同時,一個不爭的事實卻是:全國3萬家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺贏利者寥寥無幾。

  “我們的贏利點并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。

  菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬,其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當(dāng)天C2B的訂單,以及利用大數(shù)據(jù)計算出來的歷史平均值,下午采摘,晚上進行分揀、包裝、入庫,第二天早上送到消費者手里,整個流程不會超過24小時,以保證果蔬的新鮮度和口感。

  “我們的果蔬定價方法,是參考河南一級批發(fā)市場的菜價,再上浮15%—20%,而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式,到達消費者手里的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。”

  在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外,菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時間解決河南尉氏葡萄,受災(zāi)青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例,讓勞動者勞有所得是他們的目標(biāo)。

  菜籃網(wǎng)這種基地直供,一站送達的方法確實解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端,徹底解決了菜農(nóng)和消費者兩頭叫苦的問題。

  但在我們對這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式,剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余,冷靜思考一下消費者的習(xí)慣就會發(fā)現(xiàn):消費者特別是年輕人做飯具有隨機性,在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域,例如鄭州市金水區(qū),就有很多大型的菜市場、社區(qū)菜店,甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣,價格也相當(dāng)便宜。顯然,在這種替代性、選擇性比較強的小區(qū),這樣的消費環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費者網(wǎng)上預(yù)購果蔬的習(xí)慣,自然購買頻次也不會太高。

  “生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機,他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里,陳列著一排貨架,上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品,原來醉翁之意不在酒。

  如何實現(xiàn)用戶增長

  以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意,但由于菜籃網(wǎng)的低價策略,就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤。菜籃網(wǎng)的目標(biāo)是占到鄭州生鮮市場消費額的10%,期望達到100億元以上的規(guī)模,平均日單量達到20萬單。

  如何實現(xiàn)用戶規(guī)模的增長?畢竟,菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。

  菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式,希望通過線下完成對線上的導(dǎo)流。目前,菜籃網(wǎng)有200家加盟店,計劃到2016年年中,要在鄭州開到2000家加盟店,覆蓋整個鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里,要求加盟店開辟出兩三平方米的地方,菜籃網(wǎng)每天提供低價爆品來吸引人氣,宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時,每個加盟店會有一個二維碼,店鋪可以從通過掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費額來獲得分成。

  這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非,對于菜籃網(wǎng),最大的作用就是品牌宣傳。但有個現(xiàn)象不得不考慮:為了省幾毛錢,排隊買爆品菜的基本都是老年人,年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動,而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標(biāo)客戶,能否帶來線上的引流等待考驗。

  菜籃網(wǎng)的另一個動作就是:每個配送員每日只送60單,目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

  姜曉宇說,經(jīng)過反復(fù)測試,60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數(shù),即使以后用戶大量增加,配送單數(shù)再多,他也不會增加每個私人助手的工作量,只會增加私人助手的人數(shù)。

  菜籃網(wǎng)的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區(qū),甚至當(dāng)客戶密度足夠高的時候,一個私人助手只負(fù)責(zé)某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量,如果都集中在一棟樓里,其實在兩三個小時內(nèi)就可以完成。其余時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天,甚至可以幫顧客個小忙,倒垃圾、換個燈泡啥的,以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了,和顧客成為朋友了,那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務(wù)味道,真正地把顧客看作上帝。

  這事兒真能成嗎?

  首先,這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情,同時也是對菜籃網(wǎng)員工管理的考驗。除了需要適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵,更需要精神鼓勵。顯然,菜籃網(wǎng)也意識到了這一點,私人助手從剛入職,就會受到相關(guān)的企業(yè)文化培訓(xùn)。

  其次,還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們,不要為顧客著想,要站在顧客的角度思考問題,一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?,F(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人,現(xiàn)在社會人的戒備心理都很強,特別是年輕人,都有很強的個人空間意識,所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女,住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼,這些顧客憑什么要去和一個來歷不明的配送員聊天,更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

  菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意,但你為顧客著想,他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

  挑戰(zhàn)也許不止一面

  “我們馬上要啟動A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

  在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時,他略微沉思了一下說:“最大的挑戰(zhàn)來自人工,倉儲還有配送這塊都不太容易招人。”

  也許除了人工,姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

  2015年8月7日,京東宣布43億元入股永輝超市,強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后,也就是8月10日,阿里和蘇寧宣布互為參股。“未來30年,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機會一定在線下,傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會上表示。

  這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動了。他們已經(jīng)意識到:未來,不是誰顛覆誰的問題,而是線上與線下企業(yè)融合,才能一起創(chuàng)造未來!

  其實,菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿,而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露,已經(jīng)有顧客在體驗了十幾次后,開始搭建相同模式的平臺,只是做生鮮電商前期需要的是砸錢,這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!

  但是對于那些不差錢的主兒呢?

  一切也只存在于假設(shè)!目前還沒有一位大佬模仿這種模式,姜曉宇還有時間去完成自己的版圖,爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯(lián)網(wǎng)時代,一切拼的都是速度和資本!

  生鮮這場大戰(zhàn),遠未結(jié)束!

  企業(yè)推廣營銷經(jīng)典案例分析二

  大雷物流貿(mào)易:放大經(jīng)銷商的連接價值

  “去中間化”“消滅中間商”已經(jīng)成為這個互聯(lián)網(wǎng)時代的主流聲音,但是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、中國調(diào)味品經(jīng)銷商商會會長劉大雷卻不這么認(rèn)為。

  在他看來,作為廠家與終端的中間環(huán)節(jié),經(jīng)銷商的連接價值恰恰是其最大的價值,這種價值是任何企業(yè)、任何時代都取代不了的。

  大雷物流貿(mào)易有限公司成立于2003年,主要從事調(diào)味品的代理,起初憑借自身的物流服務(wù)能力贏得了家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蚄A賣場的合作,并跟隨它們的腳步快速將網(wǎng)絡(luò)遍布東三省。但隨著現(xiàn)代渠道的不斷發(fā)展,大型賣場特別是國際KA系統(tǒng)如沃爾瑪、家樂福等在東北地區(qū)也完成了區(qū)域性總倉的建立。面對這一變化,劉大雷對公司網(wǎng)絡(luò)的整體布局進行了調(diào)整,各地分公司的職能從客戶開發(fā)、物流配送轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘5氖袌鼍S護。但是沒過多久,隨著市場發(fā)展,成熟品牌和成熟產(chǎn)品的利潤逐漸降低,整個經(jīng)銷商群體再次面臨轉(zhuǎn)型的抉擇,但與上次的情況不同,這一次僅僅靠內(nèi)部調(diào)整是不夠的,必須尋找新的突破點。

  經(jīng)銷商做品牌更有優(yōu)勢

  這個突破點后來劉大雷找到了,就是“品牌化+平臺化”。為什么選擇這個方向轉(zhuǎn)型?劉大雷的解釋是經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢:第一,經(jīng)銷商長期服務(wù)終端、直面市場,比廠家更了解終端商和消費者的需求,知道市場的需求點在哪里,尤其是對于調(diào)料這種區(qū)域性很強的產(chǎn)品而言,這一點非常重要;第二,經(jīng)銷商的渠道開發(fā)和服務(wù)維護能力是廠家不具備的,尤其是與夫妻小店的點對點對接能力,廠家談一單銷售沒有管理,而經(jīng)銷商本身就有導(dǎo)購員、理貨員,所以無論是推大單品還是促銷都有優(yōu)勢;第三,成熟品牌由于渠道費用的增長,給予終端的利潤越來越低,而新創(chuàng)品牌卻不一樣,還有很高的利潤空間,這對于終端拓展來說很有說服力。

  當(dāng)然與廠家相比也有劣勢,那就是產(chǎn)品。不過在劉大雷看來,這也不算問題,因為可以用自己的渠道資源換取優(yōu)質(zhì)廠家的合作,進行貼牌生產(chǎn)。劉大雷創(chuàng)立的調(diào)味品品牌叫“中調(diào)”,定位于中高端調(diào)味品,采用的就是代工貼牌模式,自身只負(fù)責(zé)品牌的運營和渠道維護,目前已經(jīng)有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產(chǎn)品品類。

  為什么劉大雷能建立起這么龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉(zhuǎn)型思路——平臺化。他認(rèn)為,作為個體的經(jīng)銷商都是分散的、力量微弱的,面對這種變局必須抱團合作,共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調(diào)味品經(jīng)銷商,還擔(dān)任著另外一個職務(wù),就是中國調(diào)味品經(jīng)銷商會的執(zhí)行會長,通過這層關(guān)系,他逐漸吸納商會會員入股成為戰(zhàn)略合作伙伴,共同運營中調(diào)品牌,這些會員經(jīng)銷商的渠道資源自然就納入了進來,劉大雷講,他要找的經(jīng)銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的,而是找合伙人,通過股權(quán)的形式捆綁在一起。持股聯(lián)銷體、平臺化、扁平化、局部市場化是劉大雷品牌化和平臺化運作的幾個核心。

  做品牌商選品很關(guān)鍵

  對于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型品牌商,劉大雷認(rèn)為需要把握最關(guān)鍵的一點,那就是產(chǎn)品,一定要品質(zhì)過硬,而且形成差異化特色。比如中調(diào)在選品上非常嚴(yán)格,前期對市場和終端充分調(diào)研,了解他們各自的需求,然后尋找資源,再對接生產(chǎn)廠家,最后根據(jù)市場反饋的信息來設(shè)計包裝和定價。如何選品?劉大雷的做法就是發(fā)掘原產(chǎn)地的產(chǎn)品,比如中調(diào)的腐乳是找咸亨生產(chǎn)的,大家都知道王致和,其實咸亨是腐乳的原產(chǎn)地,比王致和還早,是受國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護的。醋他們找恒順生產(chǎn),料酒去紹興尋找生產(chǎn)廠家。劉大雷非常注重原產(chǎn)地的價值,他認(rèn)為這樣的產(chǎn)品本身有歷史,會說話。

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