產(chǎn)品品牌營銷成功案例分析
隨著我國市場的日趨開放以及買方市場的基本形成,我國企業(yè)在競爭中逐漸意識到了解消費(fèi)者需求、掌握市場動態(tài)對于企業(yè)的重要性,意識到案例分析作為營銷中介的不可或缺性。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的產(chǎn)品品牌營銷成功案例分析相關(guān)資料,希望對您有所幫助。
產(chǎn)品品牌營銷成功案例分析一
轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng) 為什么連微軟、IBM都這么難?
IBM大幅裁員11萬人的消息,讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認(rèn)沒有這么大規(guī)模,但這個如日中天的企業(yè)正在快速衰落,是一個不爭的事實(shí)。
幾乎與此同時,各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展迅猛,中國的阿里在美國上市當(dāng)日,市值高達(dá)1300億美金,2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌,讓人唏噓不已。
老牌企業(yè)的基因:優(yōu)勢還是劣勢?
很多人不知道,IBM是最早的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者,應(yīng)該說是最早有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè),最早的互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會也是給了IBM的。作為計算機(jī)領(lǐng)域的巨人,上世紀(jì)八九十年代IBM也曾投入巨資開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。但I(xiàn)BM最后也沒能抓住這次機(jī)會,但卻誕生了一個新的巨人:思科。
后人總結(jié)說,是因?yàn)镮BM過于依賴企業(yè)客戶。此話對,但也不對。表面原因是這樣,背后的原因卻是一個永恒的話題:基因。
企業(yè)與人一樣,有它的基因。當(dāng)一個企業(yè)成功的同時,特殊的印記,即基因就形成了,很難改變,也就決定了一個企業(yè)的發(fā)展路徑。IBM強(qiáng)大的基因,不僅讓它與互聯(lián)網(wǎng)的第一桶金擦肩而過,而且也讓它錯過了互聯(lián)網(wǎng)無數(shù)的發(fā)展機(jī)會,最近一個機(jī)會是云計算。IBM在云計算上有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢,但仍然沒有抓住,自己的路越走越窄。
其實(shí),這就是IBM的基因。圍繞企業(yè)、大企業(yè)、大客戶,做硬件、做軟件、做服務(wù),而不是針對個人用戶。
企業(yè)與人一樣,都是有基因的,不是有所為有所不為的問題,是有沒有能力“作為”的問題。與人一樣,這種基因有優(yōu)勢的地方,也有不足,沒有一個企業(yè)可以無所不能,包打天下。
不只是IBM,其實(shí)又有哪個老牌企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會?
最早有互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會的,除了硬件設(shè)備廠商,就屬于運(yùn)營商了。所有的互聯(lián)網(wǎng)用戶都是它的實(shí)名用戶,但誰又抓住了?
中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動等運(yùn)營商都曾投巨資開展互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù),但都以失敗告終。
10 多年前,中國電信投巨資建設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)平臺“互聯(lián)星空”,10余年下來一直虧損,現(xiàn)在已經(jīng)完全轉(zhuǎn)入后臺服務(wù),變相倒閉了。原網(wǎng)通公司2002年投資5億,組建了信息服務(wù)平臺“天天在線”,不到兩年即倒閉關(guān)門了。8年前,中國移動也曾大力推出移動夢網(wǎng),但今天,我們還有多少人會提到移動夢網(wǎng)?
有人說,這是因?yàn)槭菄?,是壟斷造成的。這顯然并不正確。
不止國內(nèi)的運(yùn)營商,放眼全世界去看,占盡互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)的運(yùn)營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T,還是歐洲,或者日韓的運(yùn)營商,都沒有成功,為什么?
不僅僅是運(yùn)營商,很多成功的企業(yè),甚至是所謂互聯(lián)網(wǎng)新貴,也都沒有抓住每一次互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機(jī)會,為什么?
1998 年,微軟公開提出轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng),但時至今日,微軟仍然是一個軟件企業(yè)。微軟曾經(jīng)開展過各種互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù),如即時通信工具M(jìn)SN,搜索引擎bing等,但都沒有大的發(fā)展。MSN現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)閉,bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調(diào)研,當(dāng)初IE瀏覽器在中國的占有率是99.98%。如果微軟當(dāng)初把IE瀏覽器免費(fèi),就可一統(tǒng)江湖,也就沒有很多中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如360的機(jī)會了,但是為什么沒有做到?
Yahoo作為世界上公認(rèn)的、最早、最大的互聯(lián)網(wǎng)公司,有互聯(lián)網(wǎng)先機(jī)、有資金、有互聯(lián)網(wǎng)思維,至今卻掙扎在持續(xù)的衰退中,市值已經(jīng)萎縮到了最高峰的1/3,為什么?
新浪曾經(jīng)是中國互聯(lián)網(wǎng)的新貴,有錢、有人,但在后來互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)發(fā)展中出現(xiàn)的游戲、社區(qū)、電子商務(wù)等機(jī)會上,都做過積極的嘗試,但都以失敗告終,至今仍然是一個網(wǎng)絡(luò)媒體公司,這又是為什么?
但有意思的是,博客、微博的機(jī)會都被新浪抓住了,新浪微博最后還成功上市。原因非常簡單,博客、微博都是媒體平臺,是最適合他的,是他的基因。
騰訊依靠QQ,掌握了中國互聯(lián)網(wǎng)最基本的用戶,成了中國互聯(lián)網(wǎng)的天花板。業(yè)界一直認(rèn)為,騰訊坐等大家探索,一旦模式成功,他就復(fù)制,其他企業(yè)機(jī)會就很小了,因此常常被業(yè)界咒罵。微博出現(xiàn)的時候,騰訊依托QQ,迅速獲得了倍數(shù)于新浪的微博用戶,但卻一直未能有大的起色。2014年中,騰訊微博部門徹底解散了,新浪的微博卻成功上市,為什么?
騰訊也曾經(jīng)嘗試了很多很多,但基本都以失敗告終,至今仍然是以游戲收入為主,這些年真正的新業(yè)務(wù),就是微信了,而微信之所以能誕生,也是其優(yōu)勢基因,是QQ的升級版而已。
不止在IT以及互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,其他領(lǐng)域也一模一樣。
2000 年,聯(lián)想投資舉辦了門戶網(wǎng)站FM365,2年后倒閉。2000年,聯(lián)想投資新東方在線,2002年撤資。種種互聯(lián)網(wǎng)嘗試都以失敗告終。當(dāng)然,不是聯(lián)想不夠優(yōu)秀,聯(lián)想與HP、戴爾相比,至少增加了手機(jī)業(yè)務(wù)。聯(lián)想能抓住的原因,也在于這還是制造業(yè),更強(qiáng)調(diào)營銷的制造業(yè)。HP、戴爾至今連手機(jī)業(yè)務(wù)也沒有抓住,苦苦掙扎在日益衰落的產(chǎn)業(yè)泥潭里。
新東方2000年創(chuàng)建新東方在線,進(jìn)軍在線教育,但15年后,其收入仍然不能進(jìn)入上市公司報表。仍然活著,已經(jīng)是萬幸。無獨(dú)有偶,課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)好未來2010年在美國上市,融資的主要訴求就是做在線教育,四年過后,2014年,好未來在線教育業(yè)務(wù)是發(fā)展最快的一年,但收入僅占好未來總收入的4%,仍然虧損。教育與在線教育,這么小小的門檻都難以跨越,為什么?
以上種種,分析下來,都有具體原因,比如人才團(tuán)隊的問題,業(yè)務(wù)模式的問題,戰(zhàn)略失誤的問題等等,但最后都可以籠統(tǒng)地說:基因!
老牌企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)
基因是復(fù)雜的,涉及機(jī)制、文化、隊伍等等因素,昨天的成功,就是今天的障礙。能成功超越自己的,或者說對自己進(jìn)行革命的,少之又少。
對互聯(lián)網(wǎng)有著深刻認(rèn)識的教育部科技發(fā)展中心主任__民有一句話非常深刻:MOOC不是在大學(xué)誕生的,做電子商務(wù)的不是百貨大樓,互聯(lián)網(wǎng)金融也不是銀行的杰作。
這種基因非常復(fù)雜,分析起來,主要是三個方面:
第一,管理的問題。任何一個成熟的企業(yè),在發(fā)展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業(yè)務(wù)的管理模式與管理方式方法,是與其業(yè)務(wù)理念伴生的一套系統(tǒng)性的東西,而不僅僅是一個環(huán)節(jié)。比如薪酬體系,一定是圍繞主營業(yè)務(wù)確定的,無法與新業(yè)務(wù)需要的人匹配;比如業(yè)務(wù)流程與控制,也一定是量身定做的,必然不適合新的業(yè)務(wù)管理,尤其是和其主營行業(yè)特性較遠(yuǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)。
一個新生的產(chǎn)品與服務(wù)可以在一家老企業(yè)誕生,但發(fā)展起來的概率肯定是零。因?yàn)閺囊婚_始,你就是一個“異類”,處處不合適,處處需要特批,幾乎是與整個系統(tǒng)在對抗,所有的時機(jī)就被耽誤了。不用妖魔化,沒有人,沒有哪個部門與你作對,這是一個系統(tǒng),不適合新業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。
管理上還有一個重要問題,就是所有成功的企業(yè),在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期后,很快就需要進(jìn)入一個防范出現(xiàn)大問題、大錯誤,以穩(wěn)定發(fā)展為主的管理模式,是無法給新業(yè)務(wù)提供空間的。任何一個大企業(yè),其實(shí)在管理上,都難以說有活力,管理幾千人,幾萬甚至幾十萬人,實(shí)際上需要把每一個人當(dāng)螺絲釘去管理,否則一定會大亂。因此,在成熟企業(yè)里,大家講的是風(fēng)險控制,是流程規(guī)范,是人人防控。而對于任何一個新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品與新服務(wù),在一開始,是不能講嚴(yán)格與規(guī)范管理的,恰恰需要的是不講流程規(guī)矩的快速反應(yīng),不斷犯錯,是人治,不是法治。但這都不容于一個規(guī)范成熟企業(yè)。
表面上,所有大企業(yè)都有其業(yè)務(wù)拓展部門,都有其容錯率,但這種寬容度永遠(yuǎn)是在一個范圍與制度之內(nèi)的,而且往往與一個全新業(yè)務(wù)的要求有本質(zhì)的差距。
第二,人的問題。原來的基因里很難產(chǎn)生能夠開拓新業(yè)務(wù)的人。我們經(jīng)常說,投資的核心是在投人,一個即便是錯誤的計劃,只要人優(yōu)秀,最后一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業(yè)里,經(jīng)過多年的發(fā)展,物以類聚,人以群分,已經(jīng)自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干,很難誕生適合新業(yè)務(wù)的人,即便花巨資引進(jìn)所謂優(yōu)秀的專業(yè)團(tuán)隊,最后也會很快因?yàn)楣芾矸绞健⒗砟畹炔煌?,水土不服而夭折,更不要說擴(kuò)大發(fā)展的問題。
第三,文化的問題。
文化是一只看不見的手,在企業(yè)的發(fā)展過程中,圍繞創(chuàng)始人與核心骨干,逐漸滲透在企業(yè)的各個方面,大到管理的模式與理念,小到用人的類型、員工活動,無處不在。在這種企業(yè)里,一句無意或者有意的風(fēng)險提示,往往勝過一顆勇敢的心。因?yàn)槿说念愋筒煌?,文化理念上,更是會處處碰壁,無法融入。
文化是一個彌漫在空氣中的東西,一時沒有明顯感知與不適應(yīng),但日復(fù)一日,怨氣日盛,最后讓新業(yè)務(wù)與新人類無法生存,自動放棄離開。
企業(yè)的基因表現(xiàn)還有很多,但核心我認(rèn)為是以上三點(diǎn),這已經(jīng)足以殺死所有的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)務(wù)。
因此,對于所有成熟成功的企業(yè)來說,一定要清醒,你雖然有錢、有人、有渠道、有資源,但很多新興的產(chǎn)業(yè)不是你的機(jī)會,不是你可以包打天下的。這已經(jīng)不是有所為有所不為的問題,而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問題。
企業(yè)與人一樣,核心的發(fā)展思路是揚(yáng)長,走你擅長的路。在業(yè)務(wù)的發(fā)展上,一定是順勢而為,順著你核心業(yè)務(wù)的緊密鏈條發(fā)展,而不是貿(mào)然跨領(lǐng)域行業(yè)去做。如騰訊做微信,而不是微博、電商等;新浪做博客、微博,而不是做游戲、電商等。
那么,企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)與機(jī)會,尤其是跨度較大的行業(yè)?考慮到基因的因素,我們不要期望自己赤膊上陣廝殺,更實(shí)際和可能的方式,是以資本的手段參與如收購、參股等,參與但不控制,至少不參與任何實(shí)際的經(jīng)營決策和運(yùn)營,如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋,但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因,獲取發(fā)展的辦法。
產(chǎn)品品牌營銷成功案例分析二
臭美:用O2O方式實(shí)現(xiàn)美容美發(fā)的從1到N?
領(lǐng)教了傳統(tǒng)美容美發(fā)店辦卡、充值、推銷之后,決定試試不久前看到的“臭美”App,體驗(yàn)一把它宣稱的不用辦卡、不會推銷、高性價比、高質(zhì)量服務(wù)。
總體感受如下:
預(yù)定方便。基于LBS的臭美客戶端會顯示你周邊的店鋪名稱、距離,只要你是注冊用戶,點(diǎn)擊進(jìn)去,會顯示這家店各項(xiàng)目的預(yù)定數(shù)量、原價、臭美價和相關(guān)評論等。
體驗(yàn)尚可。整個過程確實(shí)沒有碰到那些尷尬、煩人的推銷。如,美發(fā)店總要問的用什么洗發(fā)水?辦卡了沒有?但要說是愉快的體驗(yàn),則沒有。雖然沒有推銷,但店員的熱情沒有了。
價格偏貴。高級發(fā)型師洗剪吹,打折后58元,不算便宜,跟不打折68元其實(shí)差別不大,互聯(lián)網(wǎng)思維體現(xiàn)很不明顯,沒有什么特點(diǎn)。
服務(wù)一般。臭美App上所宣稱的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),享受無線WiFi、飲料什么的,基本不見,更不用提什么標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和流程了,就連態(tài)度也是冰冷的。
我的目的不是在這里說說用一個App預(yù)定和體驗(yàn)理發(fā)的體會。目的是,互聯(lián)網(wǎng)+美容美發(fā),能否實(shí)現(xiàn)臭美宣稱的“用O2O方式實(shí)現(xiàn)美容美發(fā)的從1到N”?
我的觀點(diǎn)是:從1到N沒啥意思,要做應(yīng)該做到從0到1,從1到N是做傳統(tǒng)的加法;而從0到1則是“互聯(lián)網(wǎng)+美容美發(fā)”,做的是一個顛覆性的事業(yè),是乘法。不知道臭美從1到N還這么興奮原因在哪里?
沒有創(chuàng)新的臭美
首先,這不是一個新模式。臭美就是要做一個平臺,但這個平臺還不如淘寶、天貓的平臺模式。天貓進(jìn)駐了之后,可以獲取流量,不用自己線下開店,雖然在獲取流量的時候,也要進(jìn)行一些宣傳,但總比線下開一個店,承擔(dān)高額風(fēng)險好啊。臭美是有流量(看店的具體位置),還得要線下開店。也就是說,淘寶、天貓你必須進(jìn)駐開店,是剛性要求;而對臭美來說,商家并不一定非要進(jìn)駐臭美平臺,不是剛性的需求。
其次,這不是一個好模式。商業(yè)模式好不好,不是對自己好就好,而是要讓這個生態(tài)鏈上所有參與者的價值和利益都可以得到提升。是不是利益共同體更多、更開放的進(jìn)行合作,這才是判斷商業(yè)模式好壞的充分必要條件。所謂萬物生長,不是你自己一個人生長成參天大樹,而在你周圍則寸草不生。
臭美也不是團(tuán)購。上團(tuán)購平臺是為了獲取流量,獲取完了大家利益分成,這種平臺控制不了商家。臭美要參與具體的服務(wù)甚至運(yùn)營中來,它有很多自己的規(guī)則。實(shí)際上,商家被臭美控制,還得承擔(dān)開店的費(fèi)用和風(fēng)險,原有的模式被替代:(不能辦卡),新模式運(yùn)行下去,就是店家被完全控制,對商家是有很大風(fēng)險的。
再次,新模式未必走得遠(yuǎn)。臭美宣稱解決了消費(fèi)者未被滿足的需求,核心是消費(fèi)者被商家用會員卡捆綁、不自由,沒有更好的選擇。我個人覺得不完全如此。其實(shí)對一個住所相對固定的人或者家庭,選擇好一家美發(fā)店,幾年內(nèi)很少更換,除非不滿意或者這個店倒閉、轉(zhuǎn)讓,很少更換。
會員卡是非常好的培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣和沉淀消費(fèi)者的方式,可以穩(wěn)定客戶、源源不斷帶來客戶。也就是說會員卡可以“捆綁”和穩(wěn)定客源,還可以讓商家提前拿到一大筆預(yù)付款。你可以說這對消費(fèi)者有風(fēng)險,但從另外一個角度來說,消費(fèi)者也獲得了折扣,也算是一種補(bǔ)償。至于說到退款難、倒閉或者轉(zhuǎn)讓后顧客怎么辦?這就涉及監(jiān)管問題了,我覺得不是不能解決的,并不是真正的痛點(diǎn)。
目前臭美這種模式,對新店而言,有吸引力,因?yàn)樾碌隂]有客戶,需要流量,生意好的店,位置好的店則不需要,因?yàn)楸旧砭陀辛髁浚視T卡的方式比這種平臺散客要靠譜得多。另外,從消費(fèi)者角度來說,換來換去理發(fā)、美發(fā)未必是好的選擇和體驗(yàn)。
最后,小米模式?算了吧,你學(xué)不會。小米的高性價比、發(fā)燒級定位、粉絲經(jīng)濟(jì)、生態(tài)鏈模式,豈能輕易學(xué)到?做一個平臺你都難,還談什么生態(tài)鏈,還談什么標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和爆品,簡直天方夜譚。做不好平臺商業(yè)模式,后面都是空中樓閣。
平臺是第一步,怎么建立起來,并有影響力?高性價比的體驗(yàn)產(chǎn)品才是關(guān)鍵,理發(fā)可以更便宜嗎?甚至可以免費(fèi)嗎?這樣帶動其他產(chǎn)品的銷售、用戶的聚集、商家的加盟,這才是小米模式。
不是從1到N,而是要從0到1
深圳有14000家美容美發(fā)店,現(xiàn)在臭美合作800家,至于它說的很高的門檻,我實(shí)際體驗(yàn)了,門檻不是很高啊。如要求生意好、開業(yè)3年以上之類的條件,大家知道,實(shí)際上做不到的。為啥啊?前面已經(jīng)說了,人家做得好好的,干嘛要加入進(jìn)來,受你控制啊,多年開發(fā)的優(yōu)質(zhì)會員,鐵桿粉絲難道都讓給別人?所以,讓開業(yè)多年,生意很好的店加入是不可能的。參加臭美的店,基本是要么開業(yè)不久,要么生意一般的店,才加入這個平臺。當(dāng)然道理很簡單,他們都缺流量、缺顧客,不缺顧客還加入干嗎呢?
一個市場,一般20%~30%的店鋪會比較賺錢,40%~50%盈利一般,20%~30%不怎么賺錢或者虧損。要擴(kuò)大規(guī)模,讓盈利一般、不怎么盈利的實(shí)現(xiàn)盈利,這個模式才能走得通,快速占據(jù)50%以上的市場。
所以,先要讓開業(yè)不久的店、生意不太好的店加入,迅速覆蓋這個市場,要規(guī)模、要速度——這個規(guī)模是:第一,使更多店加入,第二,覆蓋更多的用戶。
如果你讓好的店加入,一來成本太高,二來效果也不好,理由前面已經(jīng)說了好幾遍了:生意好的店,不理你!800家店,占14000家店的1/15,太少,至少要達(dá)到50%以上。
這時你再看,這個市場就被炒作起來了,這叫先易后難,而不是先難后易。
到時這些搞不定的大店、連鎖店不是一樣去找來嗎?你有平臺,關(guān)鍵的是你有大量的用戶,用戶在一定時空內(nèi)相對恒定,你搶占了50%或以上的客戶資源,那些大店、連鎖店不慌嗎?還會無動于衷嗎?
這樣的“互聯(lián)網(wǎng)+美容、美發(fā)”才有效果,這才是顛覆式創(chuàng)新!
至于新商業(yè)模式、平臺、生態(tài)鏈,隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展,會隨時變化和找到更新方式。未來是什么?可能大家都沒法預(yù)測,唯一知道的就是不斷地去嘗試和創(chuàng)新。
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