新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例
新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例
新產(chǎn)品的促銷案例好多，下面學習啦小編給大家分享新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例，歡迎參閱。
新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例1
1.蒙牛酸酸乳
2005年是新品推廣之年，蒙牛酸酸乳進行消費者拉動是其中最典型的案例。
2004年蒙牛就推出了酸酸乳，并完成了在個別市場的鋪貨。“超女”活動的啟動，讓蒙牛酸酸乳在個別市場的推廣非常成功。
2005年，蒙牛復制了2004年的成功經(jīng)驗，迅速地將產(chǎn)品鋪到了全國市場，鋪市率超過70%。同時蒙牛啟動“超女”這一促銷活動，利用郵件、短信、電話、報紙等一切能夠利用的媒體，調(diào)動全社會參與，并在“超女”投票活動中設(shè)置了門檻，即所有投票者至少要買一瓶酸酸乳，輸入瓶上的代碼才能進行投票。通過“超女”活動的拉動，2005年蒙牛酸酸乳銷售達到30多億。
再好的促銷活動，再三使用，效果就會打折扣。2006年，蒙牛再次復制了這一促銷活動，但沒有達到前期預想的效果。
盡管如此，這仍然是一個經(jīng)典的案例，對新產(chǎn)品的市場導入和快速上量能起到很好的指導作用。
2.百事可樂
2005年，百事可樂走了一條與蒙牛酸酸乳完全不同的路線。
考慮到2006年的世界杯，百事可樂在2005年就將世界所有知名的球星都網(wǎng)羅進來，讓每個球星都做廣告，想對消費者的拉動起到強烈刺激作用。
但是事實證明，這一推廣方法效果不盡人意，很多消費者沒有直接參與到互動里，廣告投入非常大，但是對產(chǎn)品的拉動并不明顯，再加之產(chǎn)品和銷售方式老化等因素，這次促銷并沒有將百事可樂推到一個更高的平臺。
3.娃哈哈營養(yǎng)快線
哇哈哈營養(yǎng)快線現(xiàn)在已成為飲料類銷售額最大的單品，其推廣的成功聚集了很多因素，其中之一就是戰(zhàn)前的動員。
娃哈哈在2002年推出了茶飲料和果汁飲料后，就沒有新品能夠支撐其走上新的平臺，面對增長率需達到30%以上的壓力，娃哈哈內(nèi)部形成共識，即推廣新品。于是，哇哈哈決定在2005年推出營養(yǎng)快線、瓜子、方便面等新品。
2004年年底，娃哈哈在長沙召開了每年一度的經(jīng)銷商訂貨會。在訂貨會上，湖南省省區(qū)經(jīng)理給所有經(jīng)銷商定下任務，即明年每個經(jīng)銷商銷售增長要超過30%。面對壓力，在瓜子、方便面、營養(yǎng)快線等新品中，湖南省選擇了激活營養(yǎng)快線。做出決定后，哇哈哈公司在春節(jié)期間準備好了所有海報條幅，春節(jié)剛過，所有業(yè)務員開始招貼海報推廣營養(yǎng)快線。3月8號，所有經(jīng)銷商發(fā)貨到位。所有二批商在長沙開訂貨會，開訂貨會一炮打響，經(jīng)銷商發(fā)了3萬件的庫存。
隨后，哇哈哈在湖南省其它9個地區(qū)全部復制這種方式。公司規(guī)定，如果鋪貨率不到80%，公司就不支持廣告和消費者拉動，如果鋪貨率達到了80%，公司就為其成立了一支拓展隊。經(jīng)銷商牽頭，帶動二批商一起鋪貨，在半個月之內(nèi)，鋪貨率超過了80%。三個月后，營養(yǎng)快線在湖南推廣成功。5月份在廣東復制成功，很快，營養(yǎng)快線在全國各地復制成功。
營養(yǎng)快線的活動雖然沒有酸酸乳爆發(fā)，但很持久，變換方式也很靈活，廣告做得也很好，因此最后助成了營養(yǎng)快線成為一個重要的產(chǎn)品。
新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例2
康師傅茶開蓋有獎促銷活動的得與失
2008年，著名的茶飲料公司康師傅做了一個促銷活動，叫“開蓋有獎再來一瓶”。3月份的中獎率為5% ，4月份為10%，5月份為20%，6月份為40%。
從飲料的消費旺季來看，正常的銷售曲線應該是在3 、4 、5 、6月往上走。但康師傅茶飲料已經(jīng)進入了成熟期，在成熟期應盡量少用渠道的促銷政策或者消費者的促銷政策，康師傅開展“開蓋有獎”的促銷活動有欠考慮。作為成熟期的第一品牌的茶飲料，曲線應在淡季往上拉。
2008年6、 7月份，全國進入高溫狀態(tài)，由于茶飲料開蓋有獎，其它飲料的消費者被吸引到茶飲料上來，消費者都選擇了茶飲料。結(jié)果在高溫季節(jié)，康師傅的產(chǎn)能跟不上，導致在7月份斷貨一個月，市場上所有的茶飲料都賣空，甚至包括剛鋪市的今麥郎茶飲料也全部銷空?？梢?，如果促銷政策設(shè)計不當，就會造成可怕的資源浪費，而做銷售最不應該斷貨，一斷貨，市場就全部成為別人的，這是2008年康師傅吸取的教訓。
2009年，康師傅將機器開到最足，讓產(chǎn)品供應充足。為了讓曲線走得更平穩(wěn)，康師傅規(guī)定所有給經(jīng)銷商的蓋子都放到淡季兌換，以拉動產(chǎn)能。由于銷量極大，而兌換需等到淡季，很多經(jīng)銷商堆積了價值幾十萬元的蓋子。由于壓力太大，很多經(jīng)銷商不給零售點兌換，結(jié)果很多零點也不給消費者兌換。
然而，這一情況沒有引起康師傅很大的注意。2010年，康師傅重復了這一套路。
2011年，康師傅又同樣的方法做了一次促銷，這次做得很慘。經(jīng)銷商不給零售兌換，零售抗議不愿再賣，導致到2012年3月份渠道還在賣去年6月份的茶?？祹煾禐榱嘶謴褪袌?，不得不在3月份以后回收很多過期的茶或臨期的茶。
這是一個促銷不成功的案例。從案例里可以總結(jié)出一些經(jīng)驗教訓：
第一，產(chǎn)品推廣進入成熟期后要慎用促銷政策。
第二，沒有百試不爽的促銷。再好的促銷方法也不可反復用，再三使用就不再是促銷政策，而是變相的降價。
三、娃哈哈果奶成功推廣案例
娃哈哈果奶的推廣是典型的消費者互動的成功案例
90年代初，電視還沒有普及到家庭，媒體以報紙為主。娃哈哈推廣成果奶在報紙上登了一條廣告，消費者可以憑廣告剪角換一瓶果奶。1991年。很多人的工資每月只有六七十元，而果奶一瓶要賣到0.8元，因此很多人都用廣告去換。半夜四點鐘就有人在兌換點門口排隊，到了七點鐘就需要杭州市公安局幫助維持秩序。
這個活動策劃非常成功，消費者參與了進來，引起了很大的轟動。娃哈哈在轟動之下，馬上開始招商，在第二個報紙登廣告。很多經(jīng)銷商都愿意做這個產(chǎn)品，于是，娃哈哈果奶利用報紙廣告一炮走紅。
互動式營銷對消費者促銷有很大幫助。娃哈哈采用經(jīng)銷商布局的方式，在全國各地都復制這一活動，取得了巨大成功。
新產(chǎn)品促銷經(jīng)典案例3
娃哈哈Hello-C飲料推廣的得與失
農(nóng)夫山泉水溶C作為全新產(chǎn)品在2007年高調(diào)導入，導入時市場定價為5元。在渠道進行高價新產(chǎn)品布局，推廣方式只能為滲透式。滲透式推廣，高定價是正確的做法。
到2007年底，水溶C銷售達到一億。定價如此高的新品，銷售能夠達到一億，是非常成功的。唯一就是渠道不足，產(chǎn)品進入以后基本都只在超市鋪開。
2008年1月，娃哈哈跟進了Hello-C。由于哇哈哈渠道強大，而且市場導入、消費拉動都已由農(nóng)夫完成，Hello-C推廣的速度遠遠超過水溶C。很多經(jīng)銷商看好這個產(chǎn)品。第一個月，娃哈哈Hello-C的銷售就達到3億，到4月份銷售已到了30億。
然而，4月以后Hello-C的銷售不再有大的上升，因為產(chǎn)品定價有問題。農(nóng)夫山泉把水溶C價降到了4.5元時，哈哈Hello-C賣4元，定價太高。
2009年，中國全部果汁飲料全年市場份額是600億，價格高于4元的飲料市場份額大概只有10億，價格在4元到3.5元之間的大概有20多億，價格在3.5到2.5元之間的市場份額大概有500多億。1月到4月，水溶C的銷量達到了10個億，價格在4元以上的飲料
全年市場份額已被農(nóng)夫山泉吃掉。娃哈哈1月到4個月發(fā)貨超過30個億，而價格在3.5元到4元的飲料市場容量只有20億。也就是說，前4個月，農(nóng)夫山泉和娃哈哈已把全年的市場容量做滿，因此產(chǎn)品在后期銷售不暢。
2008年可口可樂公司推出美汁源，定價為3.5元，產(chǎn)品一炮走紅。當娃哈哈和農(nóng)夫山泉在爭奪3.5元到4元市場時，可口可樂將美汁源價格調(diào)到了2元到3元。美汁源吃掉了2元到3元的這塊市場。、
娃哈哈Hello-C因為定價不科學導致失敗。由此可見，新產(chǎn)品推廣，不可脫離市場份額和滲透能力。
通過這些案例，可以看出，在推廣新品過程中要把握好以下因素：
第一，定價。在渠道多樣化的情況下，產(chǎn)品定價尤其重要。
第二，動員。統(tǒng)一認識，統(tǒng)一行為，前期動員工作是關(guān)鍵。
第三，預熱。預熱的目的是要讓消費者了解新品。預熱的方式有很多，廣告、POP、活動、網(wǎng)上拉動都可以是預熱的手段。
第四，使渠道里更多客戶參與活動。
第五，建分銷平臺。一個經(jīng)銷商鋪市和十個經(jīng)銷商鋪市的效果不一樣，經(jīng)銷商單打獨斗的時代已經(jīng)過去。越來越多的連鎖店出現(xiàn)，目的就是有更好的議價能力，與經(jīng)銷商有更大的談判空間。經(jīng)銷商如果單打獨斗，對連鎖的掌控能力會很差。所以經(jīng)銷商要提高自己在區(qū)域里的控制能力，就一定要建分銷平臺。
第六，鋪市。要通過平臺鋪市，要在最短的時間內(nèi)達到最高的鋪市率。
第七，消費者拉動。