2017年網(wǎng)絡(luò)營銷案例分析題

　　網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟是對傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟的揚棄，是一種在信息產(chǎn)業(yè)進一步分工，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相互融合基礎(chǔ)上的直接經(jīng)濟。以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于2017年網(wǎng)絡(luò)營銷案例分析題，一起來看看吧!

　　2017年網(wǎng)絡(luò)營銷案例分析題篇1

　　三年前，加多寶輸?shù)暮軕K，品牌名稱沒了，后來連紅罐涼茶這一特定包裝標識也沒了，還判賠幾個億，可謂輸?shù)膹氐住：芏嘈袠I(yè)專家都預(yù)測涼茶市場會洗牌。

　　記得當時在外面吃飯，隨口就喊服務(wù)員來瓶“王老吉”，加多寶對王老吉15年的耕耘，早已讓王老吉深入人心。喊出口，我才意識到錯了，想著錯了就錯了吧，反正廣藥的也一樣的配方。但服務(wù)員微笑著說，您是要加多寶吧，馬上給您上。當時我就愣了下，然后笑著對朋友們說，“有點意思，這戰(zhàn)看來還有得打。加多寶不簡單。”

　　加多寶和廣藥分手后，王老吉與加多寶兩者之間可謂實力懸殊，一個掌握了多年打造,具有160多億年銷售額的品牌，而加多寶需要另起爐灶，重新打造產(chǎn)品和品牌。但是三年之后，加多寶成功逆襲了，j又坐上了涼茶頭把交椅。我想，廣藥真的不得不在額頭上寫一個大寫的“服”字?？墒牵趵霞降纵斣谀牧?

　　最新涼茶排名 加多寶再度領(lǐng)先

　　——3年的競爭 形勢對比已完成轉(zhuǎn)換

　　全球權(quán)威調(diào)研機構(gòu)尼爾森公布的涼茶行業(yè)2014年市場數(shù)據(jù)顯示，在罐裝涼茶行業(yè)，加多寶涼茶市場銷售份額高達62.1%，繼續(xù)領(lǐng)跑涼茶市場

　　。

　　從2012年分手至今，已經(jīng)接近3年多時間，這3年時間里，王老吉與加多寶的形勢對比已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)換。

　　1)當初 加多寶劣勢VS廣藥的優(yōu)勢

　　分手之時，加多寶面臨了最大劣勢——要重新開始、打造一個新品牌。在當時與王老吉分手時，多年打造的品牌易手，加多寶失去了最大的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，面臨的是缺乏產(chǎn)品、缺乏品牌的情況，無異于重新創(chuàng)業(yè)。除了擁有資金和運營經(jīng)驗以外，一無所有，如果不能迅速打造出一個新的主打產(chǎn)品、主力品牌業(yè)務(wù)，就會面臨無米下鍋，眾多的員工無以為繼的難題。

　　而當時廣藥獲得了市場優(yōu)勢——獲得了最大的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在當時分手之時，廣藥擁有了最大的資產(chǎn)——王老吉，這一個經(jīng)過加多寶10年的運作，年銷售從1億多飆升到了160多億，已經(jīng)成為國內(nèi)快消領(lǐng)域的知名品牌，擁有了廣泛的用戶群的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

　　加多寶與王老吉相比，兩者當時的實力對比可謂懸殊，對于廣藥而言，接手了一個“優(yōu)質(zhì)金礦”，對于加多寶而言，一切猶如生死之戰(zhàn)。

　　2)今日： 加多寶優(yōu)勢VS王老吉劣勢

　　在2012年開始的生死之戰(zhàn)后，加多寶通過一系列精心、精準的策略操作，終于打贏了生死之戰(zhàn)，逐漸扳回了形勢，部分內(nèi)容可以閱讀文章《加多寶 營銷有多牛!》，成功實現(xiàn)了品牌轉(zhuǎn)換，將一個品牌影響力極低的運作商品牌“加多寶”變成產(chǎn)品大眾品牌，成為了快消領(lǐng)域的黑馬品牌。

　　而分手后的王老吉，并沒有像以前一樣、繼續(xù)獨占此前位居行業(yè)老大、獨占市場大部分份額的市場優(yōu)勢，竟然要面對一個新崛起的市場老大、變成了屈居老二。

　　在這3年時間里，為何形勢卻發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，一切究竟什么原因?

　　王老吉到底輸在哪?

　　一方面 兩者運營實力有差距，導(dǎo)致市場差距

　　在市場經(jīng)濟的競爭中，競爭對手PK的實質(zhì)是綜合運營實力的PK，綜合運營實力強的企業(yè)容易勝出，并且直接結(jié)果就是市場份額和銷售的差距。

　　王老吉輸給加多寶的第一個原因，是兩者內(nèi)在的商業(yè)運營實力差距!

　　說的直接一些，就是在產(chǎn)品定位、廣告?zhèn)鞑?、渠道終端精耕、運營團隊實力等方面，兩者之前存在明顯的差距。

　　最直接的體現(xiàn)就是同一個產(chǎn)品，在兩支不同團隊手里運作下，銷量卻有著天壤之別!

　　在加多寶2002年之前成為其品牌運營商之前，王老吉，一直是一個區(qū)域品牌，而年銷售一直在1個多億徘徊，始終無法更進一步，更上一個臺階。

　　而在加多寶運作的10年里，加多寶的銷售高告別了過去發(fā)展不前的停滯，僅罐裝飲料，就實現(xiàn)了從1億，到160多億的成長，同時帶動了綠盒裝的銷售(2011高達18億)，實現(xiàn)了銷售超過150倍的增長。

　　在這10年時間里，加多寶打出了堪稱經(jīng)典案例的運作。

　　無論是重新找準品牌定位、區(qū)域市場精耕，再到進軍全國市場的戰(zhàn)略規(guī)劃;還是從空中的媒體廣告、地面各種宣傳物料(餐飲渠道的牙簽盒、門貼，小區(qū)便利店的門頭店招、海報等)的鋪天蓋地式轟炸，再到的渠道終端操作;以及實現(xiàn)這一切的隊伍打造這些戰(zhàn)術(shù)操作，都堪稱行業(yè)里教科書式的一個典范。

　　這些都與之前廣藥的操作有很大距離。加多寶這一系列操作讓王老吉不僅實現(xiàn)了品牌知名度大幅提升，其空中地面的立體組合式打法在中國飲料市場打出了一片天，也創(chuàng)造了驚人的業(yè)績!

　　在加多寶操作前后的業(yè)績和狀況對比，已經(jīng)體現(xiàn)了兩者運營實力的差距，而在兩者分手之后，2012-2013年，對于加多寶而言生死攸關(guān)轉(zhuǎn)折期的精彩打法，再次展現(xiàn)了其運營實力。

　　如：加多寶原有的地面渠道終端優(yōu)勢發(fā)揮的同時，在空中傳播上打出了一套優(yōu)秀的組合拳，從“全國銷量遙遙領(lǐng)先的紅罐涼茶改名”——到“每銷售10罐涼茶，有7罐是加多寶”——“贊助《中國好聲音》的正宗涼茶加多寶”——“加多寶銷量遙遙領(lǐng)先”，成功實現(xiàn)了一個品牌的速成，同時，保證了銷量沒有太大震蕩，可以說實現(xiàn)了速度最快的品牌打造。

　　對王老吉而言 幸運的是擁有之前的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

　　如想繼續(xù)提升，就需提升運作實力

　　在經(jīng)過3年的時間，兩者競爭中加多寶已經(jīng)完成了從防御到相守，再到部分反攻的階段，在分手后的最佳上量時機，王老吉沒能成為第一，與之前團隊儲備、能力儲備不足有關(guān)。畢竟市場份額的獲得與團隊運營能力相匹配!

　　經(jīng)過3年時間，行業(yè)格局經(jīng)過大變局調(diào)整后，又恢復(fù)到了大格局穩(wěn)定的狀態(tài)，轉(zhuǎn)換的窗口期已過，但幸運的是，畢竟加多寶之前的操作給王老吉打下了一個良好的基礎(chǔ)，無論是品牌知名度、銷售額、還是消費者數(shù)量都達到了一個級別，只要企業(yè)操作不出大的問題，銷量和份額不會出大的震蕩，還能保持較高的量級，不可小覷!

　　而如果王老吉想繼續(xù)擴大銷量和份額，就需要提升運營能力，畢竟市場的爭奪，是靠實力說話，市場業(yè)績大小是與運能能力高低相匹配，想獲得越多，就需要能力越強!

　　另一方面 公關(guān)形象失分 導(dǎo)致的損失同樣巨大

　　兩者此前實力差距的懸殊是導(dǎo)致業(yè)績差距的一個重要內(nèi)因，而另一個因素——公關(guān)形象，所導(dǎo)致的銷量受影響，同樣不可輕視!損失可能在幾十億級!

　　步步緊逼 被對手步步化解;

　　贏了官司，卻輸了口碑

　　在兩者分手之后，王老吉開始了對加多寶的步步緊逼，從商標使用、到廣告語、再到紅罐包裝，展開了一系列的官司大戰(zhàn)，當初兩者在合作分手后，由之前的甜蜜合作，變成了“恨”，明顯要置加多寶于死地，把這些多年商業(yè)運作沉淀下來的、如同標識一般的商業(yè)要素一個個奪走。

　　這一系列的官司，基本上都是以加多寶的失敗告終，表面從官司上看廣藥贏了，但是從消費者心理上，這個結(jié)果卻相反，廣藥和王老吉的官司打贏的越多，實質(zhì)上在消費中的心理層面失分越多。

　　雖然因為利益分歧導(dǎo)致了二者分手，但是畢竟王老吉當年是在加多寶的操作下實現(xiàn)了業(yè)績上百倍的增長，在消費者的心中占有同情分，而步步緊逼的一系列官司，頗有點像一定要讓加多寶無路可走的感覺，在消費者的心中失分更大。

　　特別是在這些步步緊逼的舉措，都被加多寶一一化解之后，沒有發(fā)揮出緊逼的效果，它的失分的負面作用就會發(fā)酵，變成了適得其反!

　　品牌美譽度下降 直接影響銷售

　　品牌美譽度，對于品牌的銷售往往會有較大影響!

　　在營銷中有一個觀點“左手廣告 右手公關(guān)”，這個觀點，一方面指有時它比廣告?zhèn)鞑ジ行?，另一方面強調(diào)了公關(guān)在構(gòu)建企業(yè)品牌形象中的作用巨大，如在美譽度方面，極為重要。

　　美譽度和知名度、忠誠度等一起，是品牌考量的幾個指標，這其中，美譽度對消費者的消費，會直接產(chǎn)生重大影響!

　　如果是無法替代性產(chǎn)品、沒有別的選擇空間的產(chǎn)品，那么美譽度一時下降，會出現(xiàn)短時下滑，因為沒有別的選擇，消費者在度過美譽度危機后，銷量會有所恢復(fù)。

　　如果不是無法替代性的產(chǎn)品，有別的選項，就會比較危險，一旦在消費者心中的美譽度降低，他們會選擇別的產(chǎn)品，而如果競品與原來的產(chǎn)品相比，產(chǎn)品差距不大，產(chǎn)品性價比和體驗也OK，那么他們的消費成為新的習慣，消費者就會徹底投向競品，不會再選擇之前的產(chǎn)品和品牌，那么基本上這批丟失的銷量，在危機過后要想再恢復(fù)就很難!

　　在王老吉丟失的消費者中，這個比例所占不低，畢竟加多寶的銷量幾乎是重新打造一個全新品牌中崛起的，并且成為了第一，這其中很大一部分，就是從以前的消費者中轉(zhuǎn)化過去的。

　　所以，在某種層面上，王老吉的步步緊逼、且在官司中贏了，但是在消費者的心中卻輸了，這個輸?shù)慕Y(jié)果就是導(dǎo)致市場份額和銷售的失分。

　　本可以大度些 換種方式操作，避免這些失分

　　在這過程中，王老吉本可以大度些，讓這些失分減少，可以以一種更好地姿態(tài)出現(xiàn)在消費者心中，比如與友商加多寶攜手推動中國涼茶事業(yè)發(fā)展，推動中國品牌和飲料的進一步發(fā)展。打造中國涼茶領(lǐng)域的雙雄!中國飲料中的雙巨頭。這種更大度的做法，以一種更好的形象打入消費者心中，可以有效避免減分，甚至加分!

　　誠然，如果站在當時雙方的立場上，也很難從當時“分手”后的情緒中跳出來，但是兩者之間的官司大戰(zhàn)，對于王老吉而言畢竟不是最佳選擇，在商標奪回，從情理之中還是說的過去，在拿回最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)后，已經(jīng)擁有了很大的價值金礦，但后面的系列官司，廣告語、包裝等的系列爭奪，就有些逼人太甚的感覺，確實給自己失分不少!

　　當年，在蒙牛和伊利的商業(yè)PK中，最初也有過解，但是之后雙方將更多地PK放在商業(yè)運營上，產(chǎn)品創(chuàng)新、品類創(chuàng)新等，讓中國的乳業(yè)進入新的快速發(fā)展的階段，從以前的單一產(chǎn)品，進入到了多產(chǎn)品、人群細分的產(chǎn)品，造就了中國乳業(yè)雙雄，雙方的業(yè)績都不斷達到新的高度!

　　在市場經(jīng)濟中，市場的競爭實際上是企業(yè)實力和策略的PK，哪個企業(yè)的運營實力強大、策略精準，就容易在市場上成為贏家!

　　今天，王老吉與加多寶之間的各種官司大戰(zhàn)都逐漸落下帷幕，而無論紅罐官司結(jié)果如何，加多寶也做好了準備——已經(jīng)推出了紅罐和藍罐兩種形式，兩者之間的聯(lián)系越來越少，兩者各自的發(fā)展，都會踏上新的征程，希望兩者都會有更好的發(fā)展，畢竟這前前后后在中國的飲料業(yè)里開創(chuàng)、并做大了一個涼茶品類，并成為一個銷售業(yè)績不俗的大市場!推動了涼茶行業(yè)的發(fā)展!

　　雙方的競爭已隨著中國商業(yè)環(huán)境的變化，進入到新的階段，希望這個新的階段，他們能上演新的精彩!

　　而之前過程中雙方博弈、PK的策略得失，值得企業(yè)和同行思索

　　2017年網(wǎng)絡(luò)營銷案例分析題篇2

　　一、網(wǎng)絡(luò)營銷渠道概述

　　網(wǎng)絡(luò)營銷逐漸成為企業(yè)或不可缺的營銷手段，而網(wǎng)絡(luò)營銷渠道是網(wǎng)絡(luò)營銷重要一部分。

　　(一)網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的概念

　　網(wǎng)絡(luò)營銷，就是以國際互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，利用數(shù)字化的信息和網(wǎng)絡(luò)媒體的交互性來輔助營銷目標實現(xiàn)的一種新型的市場營銷方式，網(wǎng)絡(luò)營銷極具發(fā)展前景，必將成為21世紀企業(yè)營銷的主流。網(wǎng)絡(luò)營銷渠道是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的一種嶄新的營銷理念和營銷模式，是指借助于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、電腦通信技術(shù)和數(shù)字交互式媒體來實現(xiàn)營銷目標的一種營銷方式，是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑，主要分為通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的從生產(chǎn)者到消費(使用)者的網(wǎng)絡(luò)直接營銷渠道和通過融入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)后的中間商機構(gòu)提供的網(wǎng)絡(luò)間接營銷渠道。

　　(二)網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的功能

　　與傳統(tǒng)營銷渠道一樣，以互聯(lián)網(wǎng)作為支撐的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道也應(yīng)具備傳統(tǒng)營銷渠道的功能。一個完善的網(wǎng)上銷售渠道應(yīng)有三大功能：訂貨功能、結(jié)算功能和配送功能。

　　1.訂貨功能。它為消費者提供產(chǎn)品信息，同時方便廠家獲取消費者的需求信息，以求達到供求平衡。一個完善的訂貨系統(tǒng)，可以最大限度降低庫存，減少銷售費用。

　　2.結(jié)算功能。消費者在購買產(chǎn)品后，可以有多種方式方便地進行付款，因此廠家(商家)應(yīng)有多種結(jié)算方式。目前在國內(nèi)除了大家懂的支付寶和財付通外，國內(nèi)付款結(jié)算方式還有經(jīng)歷比較久的郵局匯款、貨到付款、信用卡等。而目前國外流行的幾種方式是信用卡、電子貨幣、網(wǎng)上劃款等。

　　3.配送功能。一般來說，產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品，對于無形產(chǎn)品如服務(wù)、軟件、音樂等產(chǎn)品可以直接通過網(wǎng)上進行配送，所以一般配送系統(tǒng)以有形產(chǎn)品為討論問題。對于有形產(chǎn)品的配送，要涉及到運輸和倉儲問題，而對于這兩個問題，我國有幾個很好的企業(yè)為企業(yè)提供專業(yè)的服務(wù)，專業(yè)的配送公司崛起進一步加快了企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)的重視，也就加快了我國電子商務(wù)行業(yè)的發(fā)展。

　　二、網(wǎng)站建設(shè)與網(wǎng)站營銷

　　1、 網(wǎng)站的特點

　　一個好的網(wǎng)絡(luò)營銷離不開一個制作優(yōu)秀的網(wǎng)站，耐克公司的網(wǎng)站則是商務(wù)網(wǎng)站中的佼佼者之一。耐克官方網(wǎng)站并不像傳統(tǒng)網(wǎng)站一樣直接出售和推銷自己的商品，它是利用各種聊天室和論壇以及賽事介紹和運動裝備介紹等方式建立出一種商業(yè)氣氛較低的體育愛好者同盟會或者俱樂部。網(wǎng)站吸引了來自全球各地的球迷，給眾多的愛好者一個聚集和發(fā)表看法的空間場所。在討論比賽的同時注意到了耐克在運動中的一點一滴，深入人心，借此還能了解球迷所想要的產(chǎn)品，突出了體育的精神。讓瀏覽者在看琳瑯滿目的商品時感受到剛剛結(jié)束的比賽中體會到耐克產(chǎn)品給他們帶來的激情。

　　2、網(wǎng)站內(nèi)容與構(gòu)架

　　耐克的官方網(wǎng)站是由幾個大的分類站點組成的，為產(chǎn)品更好的選擇了受眾群體，使得網(wǎng)站的內(nèi)容更加緊湊，網(wǎng)站擁有良好的組織和設(shè)計信息環(huán)境。較大的版面為內(nèi)容的更新得以迅速完成。

　　隨實時體育大事的舉辦，耐克公司網(wǎng)站的背景不斷變化，快速反應(yīng)全球各大賽事，吸引青年和球迷的人們站點比如在足球分類上，背景才用了正在舉行的歐洲冠軍杯賽賽場截圖作為背景;籃球的分類上則使用NBA的球星作為背景，是網(wǎng)站的風更良好的統(tǒng)一起來，讓瀏覽者簡單的檢索到所需要的信息。

　　3、 顧客人群的定位

　　耐克的主要消費群體是14-30歲的青少年人，而這部分年輕人大部分的時間則是消耗在互聯(lián)網(wǎng)上的，你耐克選擇的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道恰恰適應(yīng)了年輕人所常常關(guān)注的焦點，“百度”“騰訊”都是在中國備受年輕人喜歡使用的網(wǎng)站。在百度搜索引擎中能搜索到4000多個網(wǎng)頁。這樣公司在他們主要的消費群體的曝光率大大增加，低廉的宣傳成本帶來高效的宣傳，大大超過了戶外廣告。

　　三、耐克公司的網(wǎng)絡(luò)營銷競爭策略

　　1、發(fā)現(xiàn)消費者的需要

　　耐克公司采取消費者個性化產(chǎn)品生產(chǎn)營銷模式，把企業(yè)的生產(chǎn)和消費者的需求結(jié)合起來，在企業(yè)和市場中建立良好的交流紐帶。耐克為其客戶建立數(shù)據(jù)庫和個人信息的專用檔案，把客戶所需要的信息儲存下來，為其更好的生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，也更好的追蹤客戶的動態(tài)，做好產(chǎn)品的售后服務(wù)，而這一切都來源于耐克的網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫服務(wù)。耐克的官方網(wǎng)站提供了NIKE ID的個性化定制服務(wù)，顧客可以根據(jù)自己的喜好和款式定制只屬于自己的鞋子或者衣服，加上獨一無二的自定義LOGO，給年輕人留下充分的想象空間，發(fā)揮他們旺盛的頭腦。

　　2、明星效應(yīng)

　　在各種雜志以及社交場合看見穿著耐克品牌衣服的各種明星早已不是什么新鮮的事情，耐克公司包裝的體育明星早已為他們帶來無比巨大的利潤。從1984年開始，耐克公司開始包裝喬丹，這個動作無疑是非常成功的，當喬丹奪得總冠軍的最后一扣，耐克把喬丹的這個扣籃做成了廣告，耐克成為了市場的領(lǐng)先者。為他們當年戰(zhàn)勝了阿迪達斯 彪馬等三大巨頭體育用品企業(yè)奪得了銷售榜的守衛(wèi)。

　　3、非奧運贊助商的耐克

　　作為世界級的體育用品商，奧運會是一個向世界展示自己的絕佳機會，沒有花重金爭奪奧運會贊助上的耐克并沒有銷聲匿跡，而是將自己的王牌放在來互聯(lián)網(wǎng)上，巧妙的避開了阿迪達斯奧運會贊助商的爭奪，借助擁有兩億網(wǎng)民的騰訊，刮起了了網(wǎng)絡(luò)奧運的暴風。與其在門戶網(wǎng)站上彈出令人厭煩的彈窗廣告不如利用騰訊網(wǎng)以及QQ和旗下各種產(chǎn)品為奧運冠名，利用騰訊網(wǎng)絡(luò)直播的優(yōu)勢將耐克融入到消費者心中。耐克運用病毒式的網(wǎng)絡(luò)營銷手段以騰訊作為媒介，將自己的理念和品牌形象通過即時、互動的網(wǎng)絡(luò)信息傳輸方式覆蓋到了每一個網(wǎng)民，耐克的網(wǎng)絡(luò)營銷成本以及效果，絕不亞于作為奧運贊助商的阿迪達斯。

　　4、NIKE的網(wǎng)絡(luò)廣告戰(zhàn)略

　　2009年中國網(wǎng)絡(luò)廣告市場規(guī)模突破200億的大關(guān)，網(wǎng)絡(luò)時代的網(wǎng)絡(luò)廣告成為眾多商家的新寵，但是好的網(wǎng)絡(luò)廣告卻是不可多得的。

　　耐克網(wǎng)絡(luò)廣告的特點是簡潔、精煉。在短幾秒時間內(nèi)將耐克勾標志重復(fù)呈現(xiàn)在用戶眼中，一次又一次是你難以忘記這個文化標志。而在廣告中加入明星形象更能吸引上網(wǎng)者的關(guān)注，使其留下深刻的印象，而不是去屏蔽廣告。

　　門戶網(wǎng)站的廣告點擊率低下，日益泛濫的網(wǎng)絡(luò)廣告雜亂無章，虛假垃圾信息充斥網(wǎng)絡(luò)廣告，使得互聯(lián)網(wǎng)用戶屏蔽廣告的心理愈發(fā)堅決。如何使得網(wǎng)絡(luò)廣告點擊率上升，是耐克公司發(fā)布網(wǎng)絡(luò)廣告首先需要解決的問題，于是視頻廣告悄然升起。

　　四、結(jié)語

　　通過以上分析發(fā)現(xiàn)，耐克公司選擇了合適的營銷組合，反映產(chǎn)品或服務(wù)的種類和本質(zhì)以及消費者的獨特個性。本文通過對耐克公司的營銷策略進行分析，發(fā)現(xiàn)其營銷方面采取了如下的手段：發(fā)現(xiàn)消費者的需要、明星效應(yīng)、病毒式網(wǎng)絡(luò)營銷、簡潔的廣告等。耐克公司能切合中國的實際國情，參考中國人的生活和購物習慣，注重抓住時事熱點，緊貼時尚趨勢。耐克公司的網(wǎng)絡(luò)營銷策略的目標是明確的，就如同上面所提到的，耐克公司在土豆網(wǎng)載入了植入性廣告，土豆網(wǎng)的用戶群體非常之廣，公司可以借這個龐大的用戶群，來提高自己產(chǎn)品的知名度，從而達到很好的營銷效果。

　　2017年網(wǎng)絡(luò)營銷案例分析題篇3

　　1、海爾集團自1984年至1991年只生產(chǎn)單一的產(chǎn)品電冰箱：1991年與青島電冰柜總廠、空調(diào)器總廠組建海爾集團公司，1991年至1995年3年多時間里生產(chǎn)制冷家電產(chǎn)品;1995年5月，海爾集團收購了青島紅星電器股份有限公司，進入了洗衣機行業(yè);1997年8月，海爾集團與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入了小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗，海爾集團的經(jīng)營領(lǐng)域擴大到全部白色家電行業(yè)，時間是兩年。(學苑教育教學中心提供，請關(guān)注學苑核心資料微信號:xyuan62513012)1997年，海爾集團與杭州西湖電子集團合資組建了杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品，正式進入黑色家電領(lǐng)域;海爾集團控股了青島第三制藥廠，進入了醫(yī)藥行業(yè);1998年海爾集團開始知識產(chǎn)業(yè);隨后，又進入了金融、餐飲和旅游等行業(yè)，成功實施了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　根據(jù)以上案例，回答下列問題：

　　1)、在海爾集團的發(fā)展中，主要采取了哪些戰(zhàn)略?對這些戰(zhàn)略作簡要解釋。

　　2)、海爾集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施有何特點?

　　3)、結(jié)合本案例簡答多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原因。

　　2、某公司現(xiàn)有普通股100萬股，每股面額10元，股本總額為1000萬元，公司債券為600萬元(總面值為600萬元，票面利率為12%，3年期限)。2008年該公司擬擴大經(jīng)營規(guī)模，需增加籌資750萬元，現(xiàn)有兩種備選方案可供選擇：(學苑教育教學中心提供，請關(guān)注學苑核心資料微信號:xyuan62513012)甲方案是增加每股面值為10元的普通股50萬股，每股發(fā)行價格為15元，籌資總額為750萬元;乙方案是按面值發(fā)行公司債券750萬元，新發(fā)行公司債券年利率為12%，3年期限，每次付息一次。股票和債券的發(fā)行費用均忽略不計。公司的所得稅稅率為30%。該公司采用固定股利政策，每年每股利為3元。2008年該公司預(yù)期息稅盈余為400萬元。要求：

　　1) 計算公司發(fā)行新的普通股的資本成本;

　　2) 計算公司發(fā)行債券的資本成本;

　　3) 計算兩種籌資方式的每股盈余無差異點時的息稅前盈余，差判斷該公司應(yīng)當選擇哪種籌資方案?