品牌新媒體營銷案例

　　品牌是企業(yè)通過產(chǎn)品或服務給予顧客的一項重要承諾,作為聯(lián)系顧客的無形紐帶,它被公認為是企業(yè)生存和成功的關(guān)鍵。那么接下來小編跟讀者一起來了解一下品牌新媒體營銷案例吧。

　　品牌新媒體營銷案例案例一

　　大眾點評：霸王黑客病毒視頻，當偽科技遇上獵奇心

　　去年 6 月份，一條病毒視頻迅速火遍了各大社交平臺，視頻中大眾點評變身霸王點評，成為吃霸王餐的通行證。視頻僅僅是通過網(wǎng)絡渠道傳播，但在短時間內(nèi)就收到的巨大的反響，很好地利用了偽科技抓住大眾的獵奇心理，在吸引大家注意力的同時也抓住了消費者「占便宜」的心理。

　　近 7 分鐘的視頻講的是一個銷聲匿跡 2 年多的黑客大神 William Chen 再次出山，并且介紹了一個名叫 APPmixer 的黑客軟件 。只要把 2 個或更多 App 拖進這個黑客軟件，就能生出一個新的 App ，這讓各大 App 開發(fā)論壇都炸開了鍋。視頻中演示了「滴滴打車」和「Uber」合并的「滴滴嗚」，可以一鍵同時呼叫滴滴和 Uber 的司機，直接對比司機的顏值、車值、車技、搭訕度、荷爾蒙等參數(shù);「秀秀不餓」減肥神器合并了「美圖秀秀」和「餓了么」，可以將美顏照逆向還原，保證瞬間消解食欲，堪稱史上最快解決饑餓問題的新神器……在介紹了多個 App 合并的過程之后， APPmixer 將桌面上所有與吃、喝、玩、樂相關(guān)的 App 與「大眾點評」合體成為張牙舞爪的「霸王點評」，開啟「霸王」模式之后就可以吃喝玩樂統(tǒng)統(tǒng)免費了。

　　品牌新媒體營銷案例案例二

　　2012年4月，加多寶“紅動倫敦 精彩之吉”活動在廣州拉開序幕，加多寶“紅動倫敦之星”評選同期啟動。 之后“紅動倫敦 暢飲加多寶”系列活動隨即以“城市接力”的形式，在全國十大城市依次展開主題活動。無論是社會名流、奧運冠軍還是普通百姓，都可以將自己對于奧運的祝福寫在上面，并將寄語帶到倫敦。在倫敦奧運即將開幕之前的7月8日，當一面莊嚴壯麗的紅動大旗在兩個巨型加多寶紅罐造型的熱氣球牽動下，于鳥巢上空冉冉升起的時候，全場人群歡呼雀躍。在紅旗的輝映下，現(xiàn)場的每一位國人都突然感覺到，自己和倫敦奧運的距離其實是如此之近。

　　倫敦時間7月22日上午，由國家體育總局體育文化發(fā)展中心和加多寶集團聯(lián)合發(fā)起的“紅動倫敦 暢飲加多寶”在倫敦新地標——倫敦眼舉行了一次別開生面的為倫敦奧運祝福的活動。本次活動是更名后的加多寶品牌首次在海外驚艷亮相，這無疑展現(xiàn)了加多寶集團的雄厚實力和在全球范圍內(nèi)推廣涼茶文化的堅定信心加多寶成功營銷案例加多寶成功營銷案例。

　　品牌新媒體營銷案例案例三

　　淘寶：一次跨界的線上時裝周

　　在年輕人越來越引領時尚、消費趨勢的今年，淘寶為擴大在年輕群體尤其 90 后中的聲量，讓品牌更加年輕化，將上新活動升級為「淘寶新勢力周」，在一周內(nèi)淘寶集結(jié)了 10 萬家店鋪，在發(fā)布 60 余萬件新品，打造了一場互聯(lián)網(wǎng)時裝周。作為與天貓在品牌價值上有差異化的平臺，此次戰(zhàn)役以”新勢力 獨立上身“為活動 slogan，提出「每個年輕人都該有一張獨立的面孔」，以此展現(xiàn)淘寶品牌獨立、個性的態(tài)度。

　　品牌新媒體營銷案例案例四

　　2012 年，加多寶在與廣藥的商標爭奪戰(zhàn)中輸?shù)袅斯偎荆瑥V藥集團收回鴻道(集團)有限公司的紅色罐裝及紅色瓶裝王老吉涼茶的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，從那以后兩家企業(yè)的戰(zhàn)爭便愈演愈烈。2013年2月4日，加多寶在微博上做出了一組兼具視覺力與傳播力的“對不起”系列圖片，這組圖片選取了四個哭泣的寶寶，并配以一句話文案訴說自己的弱勢，圖片表面悲情，實則卻如利劍一般，劍劍刺在競爭對手的痛處，給予對手致命的打擊。如果用一種武功來形容的話，那就是楊過在悲情中釋放力量的黯然銷魂掌。

　　加多寶的悲情牌一經(jīng)打出，立刻博取大量網(wǎng)民的同情，其官方微博上的四張圖片獲得了超過4萬的轉(zhuǎn)發(fā)量，加多寶也一舉將輸?shù)艄偎镜呢撁嫘侣勁まD(zhuǎn)為成功的公關(guān)營銷事件。廣藥王老吉在這次事件中則像是啞巴吃黃連——有口難言，被加多寶打得一敗涂地。

　　從加多寶對抗廣藥的策略來看，其“悲情營銷”的具體表現(xiàn)就是在宣傳中通過不斷強化對比自己與廣藥的地位差別(民企與國企)來博得民眾對民企的同情，對國企的痛恨。這一招在這個國度真可謂穩(wěn)、準、狠。

　　品牌新媒體營銷案例案例五

　　三改變模式，合生元奶粉推行O2O

　　在當今這個社會，如果打算干點什么的話，似乎不帶上“互聯(lián)網(wǎng)思維”，就會馬上被時代所拋棄。但對于奶粉這個最早可追溯到一百年前的行業(yè)來說，如何既能用互聯(lián)網(wǎng)最大限度地覆蓋最廣大的人群，同時又能協(xié)調(diào)好線上空間與線下實體店的關(guān)系呢?合生元給出的答案是O2O。

　　當很多企業(yè)還在為自己的O2O 模式迷茫時，一個奶粉企業(yè)已經(jīng)累計了近180 萬會員，最震驚的是，他的會員已經(jīng)貢獻了總銷售額的84.7%，這個企業(yè)是合生元，他們還給自己的會員起了一個品牌名稱：媽媽100，而不是簡單的某某會員卡。

　　合生元之所以在5 年之內(nèi)從0 做到33 億，很大程度上要歸功于它利用O2O 模式建立的獨特會員營銷體系。也正是這種營銷體系，使得企業(yè)與終端成為一個蜂群般的超級有機體，數(shù)量龐大，但卻有序。

　　其實，合生元的O2O 分配方案遵循了這樣一個邏輯——老客老店，新客就近分配——消費者購買的最終還是合生元的產(chǎn)品。這個原本只是品牌商希望掌握消費者數(shù)據(jù)的計劃，意外闖入了O2O 核心——分配，最終成為一次讓人驚嘆的營銷事件。