品牌與品類都會(huì)消亡

　　1993年，國(guó)際品牌集團(tuán)把萬(wàn)寶路列為全球最具價(jià)值的品牌之一，價(jià)值470億美元。到了2008年，這個(gè)品牌的價(jià)值只剩下210億美元。

　　隨著香煙這座冰山的融化，萬(wàn)寶路這個(gè)品牌也總有一天會(huì)變得毫無(wú)價(jià)值（或許尼古丁口味的口香糖品類會(huì)讓這個(gè)品牌值幾個(gè)錢）。

　　隨著小型計(jì)算機(jī)品類的消亡，數(shù)字設(shè)備（DigitalEquipment）這個(gè)品牌也消亡了；隨著文字處理器品類的消亡，王安（Wang）這個(gè)品牌也消亡了；隨著即時(shí)成像品類的消亡，寶麗來(lái)（Polaroid）這個(gè)品牌也消亡了。

　　很多左腦思維的管理派執(zhí)行官都是品牌導(dǎo)向者，他們的第一個(gè)想法就是“如何拯救我的品牌”。于是數(shù)字設(shè)備公司（DEC）推出了一系列個(gè)人電腦并用了數(shù)字設(shè)備（Digital）這個(gè)名字；王安推出了一系列個(gè)人電腦，同樣沿用了王安這個(gè)名字。

　　寶麗來(lái)推出了大量的新產(chǎn)品，包括傳統(tǒng)相機(jī)和膠片、打印機(jī)、掃描儀、醫(yī)學(xué)成像系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、視頻磁帶等。當(dāng)然，這些產(chǎn)品都用了寶麗來(lái)的名字。

　　一切都是徒勞。寶麗來(lái)在2001年宣布破產(chǎn)，經(jīng)過(guò)一系列繁復(fù)的手續(xù)，最終在2005年交托給美國(guó)派特斯集團(tuán)處理。那一年，當(dāng)寶麗來(lái)的新任董事長(zhǎng)被問(wèn)及寶麗來(lái)在2010年會(huì)怎樣時(shí)，他回答說(shuō)：“寶麗來(lái)會(huì)以它優(yōu)質(zhì)高價(jià)的炫酷產(chǎn)品聞名，成為電子消費(fèi)品的領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　在消費(fèi)者的心智海洋里，并沒(méi)有一座叫做“優(yōu)質(zhì)高價(jià)的炫酷產(chǎn)品”的冰山。可以預(yù)見的是，寶麗來(lái)的第二次轉(zhuǎn)世也不會(huì)比第一次更成功。

　　第一種冰山窄而深，第二種則寬而淺?？赡艿诙N品類冰山能提供更大的銷售潛能，第一種則提供更大的利潤(rùn)潛能和品牌穩(wěn)定性，就像一艘船，龍骨越深就越穩(wěn)定。

　　窄而深的品牌不會(huì)輕易被對(duì)手擊敗。此外，它們通常能帶來(lái)更大的收益。想想奢侈手表品類中的勞力士。有很多品牌都符合這一特征，如好樂(lè)門蛋黃醬、塔巴斯科辣椒沙司、邦迪創(chuàng)可貼、高樂(lè)氏漂白劑、宜家家具等。

　　擴(kuò)張扼殺品牌

　　孔子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一人追二兔，兩者不可兼得。”

　　顯然孔子的理論不是管理學(xué)教材，因?yàn)?ldquo;增長(zhǎng)”是每個(gè)管理者的首要目標(biāo)。企業(yè)如何發(fā)展壯大？邏輯表明，需要擴(kuò)張。所以企業(yè)開始同時(shí)追逐兩只或三只兔子，而非一只。

　　右腦思考的營(yíng)銷派則不這樣看待事物，相反，他們認(rèn)為，如果是為了增加利潤(rùn)，而不僅僅是提升銷量，企業(yè)需要的是縮減而不是擴(kuò)張。這聽起來(lái)可能有些不合邏輯，但它確實(shí)奏效。

　　諾基亞和摩托羅拉清晰地說(shuō)明縮減與擴(kuò)張之間的差異。1865年，諾基亞從一個(gè)紙漿磨坊起家。1967年，它與生產(chǎn)膠鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠合并；同年，又與生產(chǎn)電纜和電子產(chǎn)品的芬蘭電纜廠合并。1981年，諾基亞購(gòu)入一家電信公司的大部分股權(quán)，接下來(lái)的一年，它將斯堪的那維亞最大的彩電生產(chǎn)商和瑞典一家電子和電腦廠納入名下，1986年它獲得芬蘭最大電子批發(fā)商的控股權(quán)，1988年收購(gòu)愛立信的IT部門后，創(chuàng)建了斯堪的那維亞最大的信息技術(shù)集團(tuán)。

　　直至20世紀(jì)90年代，諾基亞才停止這種盲目的擴(kuò)張，將它們通通賣掉，并聚焦手機(jī)市場(chǎng)。諾基亞開始一心一意“追一只兔子”。1998年，諾基亞賣出4000多萬(wàn)部手機(jī)，超過(guò)摩托羅拉，躍升為全球第一的手機(jī)生產(chǎn)商，自此再也沒(méi)有丟掉這個(gè)寶座。

　　與此同時(shí)，摩托羅拉卻朝著相反的方向走去。它最初靠生產(chǎn)汽車收音機(jī)起家，涉及傳呼機(jī)、半導(dǎo)體、有線電視機(jī)頂盒、電腦等多個(gè)領(lǐng)域。

　　在過(guò)去10年里，摩托羅拉銷售總收入為3293億美元，諾基亞為3701億美元。兩者在銷售額上十分接近。同樣在過(guò)去的10年，摩托羅拉凈利潤(rùn)為54億美元，凈利潤(rùn)率為1.6％；諾基亞凈利潤(rùn)為440億美元，比摩托羅拉的7倍還要多，凈利潤(rùn)率達(dá)11.9％.摩托羅拉在股票市場(chǎng)上價(jià)值為90億美元，諾基亞值482億美元，是前者的5倍以上。在國(guó)際品牌集團(tuán)全球最具價(jià)值品牌排行榜上，摩托羅拉以37億美元排在第87位，諾基亞以359億美元價(jià)值排名第5.

　　如今，諾基亞坐上手機(jī)行業(yè)的頭把交椅，但發(fā)明手機(jī)的卻是摩托羅拉（1983年推出第一部商用手機(jī)）。20世紀(jì)80年代后期，手機(jī)行業(yè)開始起飛，此時(shí)摩托羅拉本應(yīng)將公司所有資源都聚焦到手機(jī)上，但它卻選擇繼續(xù)同時(shí)追更多的“兔子”。

　　摩托羅拉的多元化戰(zhàn)略不斷膨脹，在2008年達(dá)到巔峰，計(jì)劃分拆最寶貴的那頂皇冠：手機(jī)，這大約晚了20年。

　　摩托羅拉擴(kuò)張了它的品牌，諾基亞則縮減了自己的品牌，贏家只屬于諾基亞。但是，摩托羅拉的管理者并不這樣看。新任CEO格雷戈格。布朗在手機(jī)業(yè)務(wù)里的“矛盾執(zhí)行”，給摩托羅拉帶來(lái)很大的麻煩。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，左腦思維的管理派總是將之歸咎于執(zhí)行。他們總是自信地發(fā)問(wèn)，一個(gè)合乎邏輯、經(jīng)過(guò)細(xì)致研究的戰(zhàn)略怎么會(huì)錯(cuò)呢？

　　就拿航空業(yè)來(lái)說(shuō)，管理派高層作出的決定，從短期來(lái)看是正確的，但從長(zhǎng)期來(lái)看卻是不對(duì)的。

　　大部分航空公司面臨的抉擇是：做客機(jī)還是做貨機(jī)？

　　“兩只兔子都要！”航空公司們不約而同地回答，“客艙下面還有剩余空間呢，這是不用想都能回答的問(wèn)題。”所以美國(guó)的大航空公司都客貨并運(yùn)。

　　事實(shí)上，飛機(jī)的貨運(yùn)量并不多：2007年，美國(guó)航空（AmericanAirlines）的貨運(yùn)收入為8.25億美元。聽起來(lái)好像不少，但實(shí)際只占總收入的4％.

　　作者簡(jiǎn)介：艾。里斯，定位理論之父，里斯伙伴主席，營(yíng)銷史上的傳奇大師，全球最頂尖的營(yíng)銷戰(zhàn)略家。