品牌延伸在企業(yè)經營中運用非常廣泛,一些企業(yè)因之獲得重大成功的同時,失敗的案例也比比皆是,因此對品牌延伸進行理論研究具有重要的現實意義。今天學習啦小編就與大家分享寶潔的品牌策略，希望對大家的學習有幫助!

　　寶潔公司品牌策略研究

　　1、從顧客方面講，寶潔公司利用多品牌策略頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象;利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)的品牌偏好，提高其忠誠度。

　　2、對競爭對手來講，寶潔公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗發(fā)水這種“一品多牌”的市場，寶潔公司的產品擺滿了貨架，就等于從銷售渠道減少了對手進攻的可能。從功能、價格諸方面對市場的細分，更是令競爭者難以插足。這種高進入障礙無疑是大大提高了對方的進攻成本，對自己來說就是一塊抵御對手的盾牌。

　　3、寶潔公司對于其不同產品或同類產品下大力氣宣傳不同品牌的獨特性，淋漓盡致地運用多品牌戰(zhàn)略時，總不忘加上“寶潔公司，優(yōu)質保證”或“××—寶潔公司優(yōu)質產品”的臺詞及寶潔標志性的“P&G”標識字樣，以此加強產品的權威感，提高消費者的信任度，此種多品牌策略又有另外一種叫法，叫“背書品牌策略”(擔保品牌策略)。而歐萊雅對其不同的品牌卻從不宣揚其出自歐萊雅公司，以至于許多消費者對蘭蔻等如雷貫耳的大品牌全然不知它出自歐萊雅公司。 探究其原因，還是由于歐萊雅與寶潔不同的行業(yè)與產品特性造成的。對于化妝品的消費者，尤其是高端群體，她們消費體現她們身份地位的奢侈品牌，決不會甘愿與中檔甚至低檔消費群體共享一種品牌，哪怕是同一企業(yè)品牌，在她們的意識里也會非常排斥。所以，對于蘭蔻、赫蓮娜等奢侈品牌來說，像“寶潔”一樣，以“歐萊雅”這個中檔品牌來背書是不現實的。

　　寶潔在處理總品牌和單個品牌關系時非常謹慎，特別是對于高檔產品。一般消費者都知道寶潔旗下飄柔，海飛絲，舒服佳等大眾品牌，可又有多少消費者知道前一段熱賣的 SK—II品牌也是寶潔的一員呢?寶潔認為高檔化妝品是一個以情感和審美風格來劃分的領域，品牌區(qū)分不僅局限于功能，而是更加側重于品味檔次。寶潔給SK一Ⅱ的定位是滿足高檔次的品味追求，不是一般的大眾消費品，而是屬于城市高消費人群的選擇，因此寶潔針對這種特殊的高定位，并沒有大張旗鼓的宣揚總品牌P&G，而是恰當的加以隱藏，使SK—II以一種更獨立的姿態(tài)面世，贏得了空前的市場效應。

　　寶潔公司內部品牌競爭

　　寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。寶潔不允許任何新的品牌躺在寶潔的光環(huán)下而自己無所建樹，其內部品牌之間也是激烈競爭，優(yōu)勝劣汰的。以2000年初推出的“潤妍”為例，這是寶潔在中國推出的唯一的本土原創(chuàng)品牌，品牌定位是黑又亮的健康自然發(fā)色。從1997年開始醞釀，到了2000年全面上市，寶潔進行了全面的市場調查，但因為全球決策和本土化消費需求的矛盾，潤妍的推出錯過了品牌推出的最好時期，加上潤妍的品牌定位于35歲的城市高品味成熟女性，忽略了這個消費群對潮流的追求和染發(fā)事業(yè)的蒸蒸日上，結果使得喧囂一時的“潤妍”最終悄悄地退出了中國市場，于2002年全面停產。潤妍的失敗并沒有給寶潔總品牌帶來太多損害，寶潔的一品多牌策略再次顯現出寶潔的遠見。

　　寶潔公司的各個品牌在內部全部獨立核算，公司也鼓勵品牌間進行競爭。當然，這種競爭是以相對科學的市場細分為前提的。這種競爭使各個品牌經理更關注目標市場消費者的變化，更關注產品的不斷改變，更關注品牌的推廣。當各位品牌經理共同努力的時候，其結果是寶潔公司的市場份額在不擴大。

　　看家本領——市場調研

　　當眾商家挖空心思擠入市場時，寶潔公司在市場調研方面投入的精力卻鮮為人知。事實上寶潔在消費者市場研究方面始終處于領先地位，目前被廣泛運用的實行調研技術很多都是寶潔首創(chuàng)的。早在1924年，寶潔就在美國成立了消費者研究中心，成為美國工業(yè)界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司之一。寶潔每年要通過各種市場調研工具和技術與全球多達700萬消費者進行交流，通過入戶訪問、舉辦消費者座談會(Focus Group)、問卷調查、跟蹤調查系統(tǒng)、消費者信件及電話等措施，建立起龐大的消費者信息庫，及時捕捉消費者的意見。寶潔非常明確的要求，只有在確實充分的消費者事實和數據的基礎上，才能開始產品的研發(fā)和推廣，寶潔的這種務實和謹慎的態(tài)度，是其多品牌策略成功的幕后英雄。