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渠道未必為王必須發(fā)現(xiàn)新價值點

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  渠道未必為王

  與其他產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)相比,渠道并沒有必然高人一等的特質。某些渠道之所以強勢,是因為其上下游利益相關者的分散和弱勢。

  大前研一說過:誰掌握了渠道,誰就掌握了明日帝國!對此我們一直持懷疑態(tài)度。當今世界最令人激動的蘋果公司、建立PC芯片帝國的英特爾、建立了PC操作系統(tǒng)帝國的微軟,都沒有自己掌控渠道。相反,在渠道上浸淫多年的百思買在中國舉步維艱、節(jié)節(jié)敗退。

  渠道并不高人一等

  與其他產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)相比,渠道并沒有必然高人一等的特質。任何產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的地位高低與價值大小,取決于競爭結構、價值創(chuàng)造模式和管理執(zhí)行能力等。

  很多人都認為渠道賺錢,但在國美、蘇寧出現(xiàn)之前,家電廠商的價格戰(zhàn)打得不亦樂乎,一片紅海,尸橫遍野。當時家電廠商有自己的渠道資源,但并沒有獲得高盈利水平,就是因為結構太分散、競爭太激烈。國美、蘇寧的出現(xiàn)重構了家電銷售渠道,把原本分權的渠道進行集權,變完全競爭結構為寡頭競爭結構,才通過掌控渠道攫取了高企業(yè)價值。而國美、蘇寧的壯大逐漸拉低家電廠商產(chǎn)品銷售的盈利能力,格力、美的等廠商不得不自建渠道。京東商城等互聯(lián)網(wǎng)渠道的興起又給國美、蘇寧施加了巨大壓力,新一輪家電業(yè)商業(yè)模式重構或將開始。

  從家電廠商自有渠道到國美、蘇寧整合成連鎖大賣場,再到如今部分廠商自建專賣店,同樣是渠道環(huán)節(jié),盈利水平一直在變,模式也一直在更新,并不像很多人說的那樣,渠道一直都很賺錢。不難看出,任何產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)都遵循一定的競爭規(guī)律,其利潤率和收益率同樣受競爭狀況影響。要獲得更高的盈利水平,企業(yè)就要優(yōu)化甚至重構商業(yè)模式,改變現(xiàn)有的競爭結構。一般情況下,競爭對手越多越強,該環(huán)節(jié)的平均利潤率就越低。某些渠道之所以強勢,是因為其上下游利益相關者的分散和弱勢,而渠道資源相對集中,競爭不夠充分。因此,是競爭結構而非渠道本身賦予了渠道以競爭優(yōu)勢。隨著時間推移,更高效率、更低成本、更高價值的新興渠道對手將不可避免地出現(xiàn),屆時渠道的利潤率和收益率也將下降,新一輪商業(yè)模式重構也可能開始。

  獨特價值建構“明日帝國”

  無論企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的哪個環(huán)節(jié),只要能夠給利益相關者創(chuàng)造獨特價值,特別是對最終用戶有獨特價值,都有可能支配產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的企業(yè),建構“明日帝國”。

  英特爾處于電腦產(chǎn)業(yè)鏈的上游,戴爾、宏、惠普等電腦品牌企業(yè)都要在廣告中公開聲明“IntelInside”;微軟處于電腦產(chǎn)業(yè)鏈中游,同樣是電腦品牌廠商操作系統(tǒng)的首選。這兩家公司長期雄踞資本市場高市場價值的前幾名,并沒有電腦終端品牌,更不需要掌控渠道,其關鍵就在于建立了以微軟和英特爾為核心、其他組件兼容的“wintel聯(lián)盟”,執(zhí)一端而制全局。

  美國戈爾特斯公司(GORE-TEX)是一家專注于提供透氣性好、保暖、防水等獨特價值運動面料的企業(yè),在戶外運動裝備界建立了強大的口碑和品牌,消費者到奧索卡(OZARK)、布拉亞克(BLACKYAK)等專賣店常常指名道姓要購買“戈爾特斯面料”沖鋒衣、登山服。

  一項調查顯示:戈爾特斯品牌在公眾中的知名度從2007年的8%提高到2009年的12%,在戶外人群中的知名度則從44%提高到57%。戈爾特斯固守面料,除了早期開設專賣店開拓市場之外(后來陸續(xù)轉手),并不介入渠道。在其合作伙伴奧索卡2010年的整體營收中,帶有戈爾特斯面料的產(chǎn)品銷量僅占總銷量的20%,銷售額卻占到了40%,同樣地,它為奧索卡帶來的利潤占比也更高,合作伙伴的黏性非常好。僅僅通過面料,戈爾特斯聚合了產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益相關者,建構戶外運動市場的“明日帝國”。

  同樣,在很多手機渠道中,賣得最好的手機往往利潤率不是最高的,甚至還可能是最低。為最終客戶帶來獨特價值的并不是渠道而是產(chǎn)品。蘋果的iPhone、iPad賣到幾千元,消費者趨之若鶩;山寨手機幾百元也少有人問津。但渠道商從銷售iPhone中得到的利潤可能還不如銷售山寨手機。對渠道而言,iPhone能提升渠道檔次,只要獲得合理、相對確定的低收益即可,就其價值貢獻來說,也只能獲得低收益。

  發(fā)現(xiàn)新價值點是關鍵

  如果渠道希望掌握“明日帝國”,就必須發(fā)現(xiàn)新的價值點,給更多的利益相關者提供更多的價值創(chuàng)造。

  沃爾瑪之所以成功,原因在于它給消費者提供了多方面的交易價值:產(chǎn)品品質把關、規(guī)模采購的低價、產(chǎn)品選擇的多樣性,以及購買的便捷性。它降低了搜索、識別、監(jiān)督等交易成本。同時,沃爾瑪給供應商提供了以更高效率把產(chǎn)品價值傳遞給消費者的有效渠道,更確定期限的付款;幫助供應商降低庫存、營銷等成本,提供信用支持;供應商還可以利用其確定的付款條件保理融資,獲得合理收益。即便如此,沃爾瑪也并不能隨心所欲地壓榨供應商。大的品牌商和沃爾瑪是平起平坐的。平等互利才是“明日帝國”可持續(xù)發(fā)展的價值觀基礎。如果渠道企業(yè)依據(jù)其占據(jù)有利的談判地位仗勢欺人,為了短期利益最大化壓榨供應商、經(jīng)銷商,將必然引起供應商、經(jīng)銷商的反抗?;蜃越ㄇ?,或有其他企業(yè)創(chuàng)造對供應商、經(jīng)銷商更友好的利益分配方式,對現(xiàn)有交易模式產(chǎn)生替代。原有交易結構將轟然倒塌,渠道帝國將成為曇花一現(xiàn)的短命王朝。

  渠道企業(yè)的價值遞增,不是來源于對供應商的壓榨,而是發(fā)現(xiàn)了更多的價值點。任何發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造更多價值的環(huán)節(jié)都有可能成為掌握“明日帝國”的利益主體。產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)各獻其資,各用其能,各獲其利,各擔其險,才是商業(yè)生態(tài)可持續(xù)發(fā)展的正確道路。

渠道未必為王必須發(fā)現(xiàn)新價值點

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