我們每年都努力為經(jīng)銷商提供資源來支持他們拓展，可銷售量為什么總上不去？我們的業(yè)務(wù)員，為什么更像救火隊(duì)員？一批優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員走了，似乎什么也沒有留下？在眾多繁雜的銷售數(shù)據(jù)面前，我似乎被架空了？……大概，對于銷售經(jīng)理來說，年終的總結(jié)大會永遠(yuǎn)有著他們擺脫不掉的“成長中的煩惱”。

　　企業(yè)是以贏利為目的的，贏利的惟一途徑就是把產(chǎn)品銷售給最終消費(fèi)者，這也是銷售部門存在的惟一原因。銷售渠道執(zhí)行銷售的能力直接決定了分銷型企業(yè)贏得市場份額的能力。銷售渠道是產(chǎn)品銷售流程流經(jīng)的整個(gè)組織，而市場是千變?nèi)f化的，因此每一個(gè)分銷企業(yè)都有自己獨(dú)特的銷售組織，大體上銷售渠道可以分為三類：

　　企業(yè)通過經(jīng)銷商、門店等中介銷售給消費(fèi)者；

　　企業(yè)自己的銷售人員直接銷售給消費(fèi)者；

　　不需要龐大的銷售隊(duì)伍，通過電話銷售、電視銷售等方式直接銷售給消費(fèi)者。

　　通過經(jīng)銷商、門店銷售產(chǎn)品到消費(fèi)者是分銷企業(yè)最常見的業(yè)務(wù)模式，所以，我們的話題還是要從這個(gè)模式打開。以前AMT《前沿論叢》曾報(bào)道過一位全國性分銷商的CIO從有著2500年歷史的孫子哲學(xué)中汲取經(jīng)驗(yàn)，獲得“敏捷IT”人的美譽(yù)。那么，如果你還停留在我們開頭所述的困惑里，就請跟我們一起研究一下渠道銷售的現(xiàn)代“孫子兵法”。

　　你能完成多少銷售？這是每個(gè)經(jīng)理想問經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的問題。我能夠獲得多少支持？這是每個(gè)經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員關(guān)心的問題。

　　資源：為目標(biāo)服務(wù)

　　在分銷行業(yè)，資源的支持能直接影響銷售業(yè)績，每個(gè)營銷業(yè)務(wù)員都會想盡辦法爭取更多的資源支持，而資源是有限的，合適的資源分配方式才能調(diào)動整個(gè)渠道組織的積極性，進(jìn)而提高銷量。

　　在很多分銷企業(yè)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有一筆固定資源用于支持本區(qū)域經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)拓展，但分配給哪個(gè)經(jīng)銷商的數(shù)量完全取決于分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理。老王跟我關(guān)系好，就多給他點(diǎn)，老趙跟我走的遠(yuǎn)，就少支持點(diǎn)，這是很多分支機(jī)構(gòu)分配資源的潛規(guī)則。這種分配方式的弊端一目了然。

　　而如果在年初就確定支持每一個(gè)經(jīng)銷商的資源總額，聽起來很好，但執(zhí)行的效果同樣不理想。“這筆資源是給我用的，你就別管我怎么用了”。結(jié)果是企業(yè)的錢變成了經(jīng)銷商的錢，企業(yè)缺乏對經(jīng)銷商使用資源的控制。

　　有沒有更好的辦法呢？通過研究，有一種辦法會更有效：把資源與單位銷量綁定起來。不確定每個(gè)經(jīng)銷商的支持資源總額，但確定本區(qū)域單位銷量的資源支持比率。你能銷售1件，我就給你1塊錢的支持，你能銷售10件，我就給你10塊錢的支持。你上個(gè)月賣了10000件，這個(gè)月你就能得到10000塊的支持。這種方式既調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，提高了資源使用的效果；又保證了資源掌握在分銷企業(yè)自己手中。而分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理要做的一件事就是根據(jù)本區(qū)域的特點(diǎn)，制訂本區(qū)域的資源支持比率。這種資源分配方式不僅僅適用于經(jīng)銷商，可以進(jìn)一步在各客戶代表、各分支機(jī)構(gòu)、在整個(gè)渠道推廣使用。