海爾集團(tuán)營銷渠道策略是怎么樣的
海爾集團(tuán)營銷渠道策略是怎么樣的
隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的主渠道，家電行業(yè)是目前國內(nèi)諸行業(yè)中競爭最激烈、市場化程度最高的行業(yè)之一。海爾集團(tuán)是如何營銷策略的調(diào)整和完善提出了建議，以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于海爾集團(tuán)營銷渠道策略，歡迎閱讀!
海爾集團(tuán)營銷渠道策略
經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了相對成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴(kuò)張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競爭已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细偁?。面對這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
大批量生產(chǎn)的大家電產(chǎn)品營銷渠道具有寬闊性和系統(tǒng)性兩個基本特點，其渠道網(wǎng)絡(luò)大致經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20世紀(jì)60年代)、網(wǎng)絡(luò)多元化階段( 1990 -1994年)、自建網(wǎng)絡(luò)終端階段(1994 -1997年)和穩(wěn)定的市場營銷網(wǎng)絡(luò)階段(1997年開始至今)。目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式:
1.百貨商場家電部。計劃經(jīng)濟(jì)時代背景下產(chǎn)生的白貨商場家電部曾經(jīng)發(fā)揮了不可替代的作用。作為傳統(tǒng)的家電營銷渠道，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為:(1)品牌效應(yīng)。經(jīng)過兒十年的發(fā)展，白貨商場家電部在消費者的心目中己形成無假貨、質(zhì)量有保證等方面的形象。( 2)資金較為充足。由于白貨商場經(jīng)營產(chǎn)品的種類較多，不同種類產(chǎn)品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時候，可以從其它部門進(jìn)行資金的調(diào)撥。缺點為:經(jīng)營機(jī)制老化，遠(yuǎn)沒有形成顧客意識。
2.批發(fā)商。批發(fā)渠道在家電市場競爭不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導(dǎo)作用。這種渠道的優(yōu)點是:(1)能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設(shè)至下屬的批發(fā)商及零售點。( 2)營銷費用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐兒名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營銷費用。 缺點是:(1)易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷售額較高時，在與)商的談判過程中，會處于有利的地位。在發(fā)動價格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶會比一般網(wǎng)點具有更大的沖動性，從面對現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對下屬網(wǎng)點的控制力度等方面的問題，往往比)商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場布置的效果要差的多。
3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對于對自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業(yè)務(wù)人員通過在當(dāng)?shù)貙撛诮?jīng)銷商進(jìn)行評選而最終選擇的有海爾產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)的經(jīng)銷商。專賣店渠道的優(yōu)點表現(xiàn)在:(1)具有較強(qiáng)的品牌效應(yīng)。( 2)可以維持在較高的價格水平上，利潤較高。
缺點為:穩(wěn)定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場發(fā)生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大，從而使生產(chǎn))商處于不利的位置。
4.國外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進(jìn)入，對國內(nèi)的家電營銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于國外連鎖超市在國內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營，一旦選擇經(jīng)營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內(nèi)迅速啟動。但由于目前國外連鎖超市的核心優(yōu)勢在于口用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營銷經(jīng)驗等方面的制約，其優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，目前的零售量比較低。
5.國內(nèi)家電連鎖。以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營、零售量大、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方面的優(yōu)勢，可以從)商處得到更低的價格以及更優(yōu)惠的機(jī)型，從而在消費者心目中形成專業(yè)、低價格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐?。地方性家電連鎖對當(dāng)?shù)叵M者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會得到很快的提升。但由于其過于強(qiáng)大的實力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，預(yù)不著中國家電的商業(yè)流通將進(jìn)入一個大工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模、高效、低成本的分銷時代，是對中國家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個時代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會退出，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟(jì)研究所對中國50個城市消費者的調(diào)查研究表明,2004年消費者對家電專業(yè)連鎖渠道的認(rèn)同持續(xù)上升，有68. 2%的消費者表T將會選擇家電專業(yè)連鎖渠道。
6.自建營銷渠道。以„TCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強(qiáng)了對渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。
二、海爾集團(tuán)營銷渠道的發(fā)展與實證研究
海爾集團(tuán)營銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀。海爾的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)，由全國性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度。海爾集團(tuán)的多元化產(chǎn)品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進(jìn)行了通路整合。在全國每一個一級城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級城市設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理;在二、四級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。
海爾集團(tuán)通過自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾
向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量大、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機(jī);( 2)公司庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;( 3)公司提供專柜促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理;( 4)公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作;( 5)海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作。
海爾集團(tuán)營銷策略的調(diào)整和完善
1.創(chuàng)新營銷觀念。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加大了對廠房、設(shè)備、技術(shù)的投資以形成較強(qiáng)競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強(qiáng)加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求進(jìn)行調(diào)整營銷策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動。但是，越來越多的現(xiàn)象表明，市場格局的變化使?fàn)I銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)力由生產(chǎn)商逐步轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐步居于舉足輕重的地位。首先，市場供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場，即消費者成為稀缺資源，由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。其次激烈的市場競爭，促使零售商通過擴(kuò)張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增大了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度大大提高。控制價格的權(quán)力機(jī)制已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了零售商于中。再次，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢加強(qiáng)，地區(qū)之間銷售渠道的差別正口趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。
因此，海爾應(yīng)該重視企業(yè)的營銷組織、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加大對營銷功能的投資，培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能的營銷隊伍，把能夠有效覆蓋和控制整個目標(biāo)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)及保證這個營銷網(wǎng)絡(luò)有效運轉(zhuǎn)的營銷管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。
2.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決商渠道沖突。以全球化為背景的市場競爭越來越激烈，單個組織的資源和能力顯現(xiàn)出其局限性，以前單個企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)榍老到y(tǒng)與渠道系統(tǒng)之間的競爭。制造與流通本是產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價值的一個整體。家電行業(yè)的制造商和零售商如何實現(xiàn)共存、共榮、共贏，成為業(yè)界關(guān)注的焦點，選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟亦是雙方獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略制勝之道。家電市場供大于求的格局決定了市場發(fā)展的方向是不斷滿足消費者的需求。渠道商往往通過控制與消費者的接觸來強(qiáng)調(diào)自己的主導(dǎo)地位，并企圖利用商品的價格杠桿來強(qiáng)化這種地位。家電行業(yè)最終的利潤來自于消費者的消費，和雙方合作成本的降低。商互相信任是建立新型廠商關(guān)系的基礎(chǔ)。解決信任問題必須明確雙方各自的發(fā)展方向以及對雙方市場定位的認(rèn)同，這就需要雙方在整個銷售過程中的信任和溝通。
3.構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營銷渠道。網(wǎng)絡(luò)營銷是一種技術(shù)于段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。它是目標(biāo)營銷、直接營銷、分散營銷、顧客導(dǎo)向營銷、雙向互動營銷、遠(yuǎn)程或全球營銷、虛擬營銷、無紙化交易、顧客參與式營銷的綜合。
互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)作為跨時空傳輸?shù)拿襟w，可以為顧客所在地提供及時的服務(wù)，同時互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的交互性可以說是信息時代最具魅力的營銷工具。網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)和消費者連在一起，給企業(yè)提供了一種全新的銷售渠道。這種新渠道不僅簡化了傳統(tǒng)營銷中的多種渠道的構(gòu)成，而且集銷售，售前、售后服務(wù)，商品與顧客資料查詢于一體，因此具有很大的優(yōu)勢。
網(wǎng)絡(luò)營銷正在使?fàn)I銷渠道發(fā)生著變革。由于網(wǎng)絡(luò)營銷可不受地域和時間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營銷努力即可實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，只要網(wǎng)上的客戶有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實現(xiàn)定制營銷;不僅如此，網(wǎng)絡(luò)營銷還可以實現(xiàn)“少環(huán)節(jié)”銷售，甚至可以不必設(shè)置大規(guī)模的產(chǎn)品展不空間和中轉(zhuǎn)倉庫，從而降低渠道運行費用和交易費用。另外，網(wǎng)絡(luò)營銷正在使生產(chǎn)者和消費者的關(guān)系發(fā)生著變革:在網(wǎng)絡(luò)營銷下，在互動溝通過程中可以實現(xiàn)信息對稱，從而使得產(chǎn)銷之間實現(xiàn)一對一的深層次雙向溝通，企業(yè)可以了解消費者的需求欲望及發(fā)現(xiàn)潛在消費者。企業(yè)把速度放在競爭首位，公共網(wǎng)絡(luò)的建立將迫使企業(yè)對市場機(jī)會作出快速反應(yīng)，而強(qiáng)大的信息溝通能力將大大提高企業(yè)的反應(yīng)速度，同時也改善了傳統(tǒng)的營銷渠道的產(chǎn)銷關(guān)系。
4.控制渠道，增強(qiáng)對新型渠道的博弈能力。作為生產(chǎn))家的海爾，要想使自己的產(chǎn)品順利地被消費者使用，就必須協(xié)調(diào)各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經(jīng)營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業(yè)的設(shè)想。因此，對渠道的控制是海爾實現(xiàn)自身戰(zhàn)略構(gòu)想的重要保證。營銷渠道控制的內(nèi)容主要有:產(chǎn)品的銷售區(qū)域、產(chǎn)品的銷售價格、品牌維護(hù)、產(chǎn)品的陳列與控制、促銷政策的執(zhí)行、市場信息的收集與傳遞等?，F(xiàn)在面臨的問題是，面對迅速崛起的家電連鎖業(yè)態(tài)，自有渠道該怎么辦?家電行業(yè)不得不面對的問題是，控制渠道還是渠道控制?，F(xiàn)在，海爾應(yīng)該采取的策略是:立足自有渠道，重視連鎖業(yè)態(tài)。面對規(guī)模化和專業(yè)化的零售終端，家電生產(chǎn)企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權(quán)。另外，也可以加大對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險。
海爾在發(fā)展培育營銷渠道時，不應(yīng)單純尋找合作伙伴，而且還要培育合作伙伴，包括對商業(yè)企業(yè)的組織、培訓(xùn)、指導(dǎo)、援助和監(jiān)督等等。從表而來看。這會增加海爾的營銷成本，但自己的營銷系統(tǒng)一旦建立并運轉(zhuǎn)，營銷成本便會大大降低。流通系列化是現(xiàn)代流通的明顯特征，也是我國流通發(fā)展的必然趨勢。
營銷渠道的控制應(yīng)注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想和經(jīng)營目標(biāo)，而不是為了限制其他渠道成員的發(fā)展;控制營銷渠道于段有多種，只有綜合運用才能產(chǎn)生整體效果;在不同時期企業(yè)對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強(qiáng)自身實力，才有可能牢牢抓住渠道的控制權(quán);必要時，企業(yè)還要對其營銷渠道進(jìn)行改造，以適應(yīng)其對營銷渠道控制的需要。
海爾核心價值體系
1、海爾的核心價值觀
是非觀：永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動力
海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求;海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時代發(fā)展而發(fā)展。
這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng)”(創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新)精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。
發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神—— 海爾文化不變的基因
海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。
創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡埽蔀樽约旱腃EO;
創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。
兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競爭力目標(biāo)。目標(biāo)堅持不變，但為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。
利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經(jīng)營的保障
海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關(guān)方。網(wǎng)絡(luò)化時代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關(guān)方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價值。只有海爾這個開放的平臺生態(tài)圈中所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價值。每個員工為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)，整個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺才能不斷自演進(jìn)、自優(yōu)化。
人單合一雙贏模式為員工提供機(jī)會公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。
2、企業(yè)精神
創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球
3、企業(yè)作風(fēng)
人單合一、速決速勝
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