跨國公司經(jīng)過在中國多年的市場洗禮，已逐漸探索出符合中國市場實際情況的營銷渠道戰(zhàn)略，以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于跨國公司進入中國市場的渠道戰(zhàn)略，歡迎閱讀!

　　跨國公司進入中國市場的渠道戰(zhàn)略

　　一、營銷渠道戰(zhàn)略分析

　　在經(jīng)濟全球化和WTO規(guī)制的國際營銷環(huán)境下，大量跨國公司涌入中國這個巨大的市場。一些跨國公司在中國的事業(yè)蒸蒸日上，而另一些跨國企業(yè)卻始終無法打開中國市場，最后只能失敗而歸。 當今市場早已由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，這也決定了銷售在一個公司中占據(jù)著重要的位置，既然要銷售就離不開渠道，而對于在中國人生地不熟的跨國公司來說，營銷渠道戰(zhàn)略就顯得尤為重要了。好的營銷渠道可以大量、快速地將企業(yè)的產(chǎn)品推向市場，實現(xiàn)雙贏。如果跨國公司選擇了錯誤的營銷渠道戰(zhàn)略，最終的結(jié)果一定會是血本無歸。

　　(一)、跨國公司遇到的渠道難題

　　1、成本方面的難題

　　隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展以及市場競爭的加劇，跨國公司發(fā)現(xiàn)在中國建立營銷渠道所需要的成本越來越高，這不僅表現(xiàn)在資金方面，還變現(xiàn)在時間、人力等方面。

　　由于中國市場的復雜性，跨國公司在建立自己的營銷渠道時無法復制自己在世界已有的營銷渠道運作模式，必須結(jié)合中國市場的實際情況，探索出適合中國市場的營銷渠道戰(zhàn)略，跨國公司必須派出大量的人力對中國市場進行研究與分析，同時需要較長的時間周期才能初步建立起自己的營銷渠道，這就耗費了大量的前期成本。

　　在渠道建立后，跨國公司并不是說可以高枕無憂了。跨國公司必須付出大量的成本來維持營銷渠道的正常運作，解決營銷渠道中遇到的各種復雜的問題，這就是渠道建立后的維護成本。

　　總之，跨國公司若想進入中國這個巨大的市場，在前期就必須解決渠道的成本問題。

　　2、控制力方面的難題

　　對于大量的小型跨國公司來說，他們常常不能建立起有效的渠道機構(gòu)，不得不求助于他國的分銷渠道系統(tǒng)，盡管這樣可以用較少的成本快速地形成一定的分銷渠道網(wǎng)絡，但是由于這些渠道系統(tǒng)往往與公司的目標不一致，其可控性較差，從而使跨國公司的長期發(fā)展受到阻礙。

　　3、協(xié)調(diào)方面的難題

　　一些較大的跨國公司往往是通過各國的分公司來運作當?shù)厥袌龅?，而營銷渠道戰(zhàn)略常常是總部認識和考察分支機構(gòu)下屬的重要營銷要素，各分公司是跨國公司的重要組成部分，因此其分銷渠道戰(zhàn)略的制定與實施，在很大程度上影響總公司的營銷戰(zhàn)略。而分公司系統(tǒng)往往又是相對獨立運作的，公司總體戰(zhàn)略與分公司渠道戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)就成為一項復雜的工作。

　　4、系統(tǒng)性方面的難題

　　國際分銷渠道是整個國際營銷規(guī)劃的重要組成部分，必須與營銷組合的其它部分相適應。分銷渠道系統(tǒng)運作的好壞，在很大程度上取決于其它機構(gòu)的配合以及營銷組合因素的適應程度，因而分銷渠道戰(zhàn)略的制定必須充分考慮綜合性和系統(tǒng)性的要求。

　　5、調(diào)整困難

　　分銷渠道戰(zhàn)略是一項相對長期的決策，尤其是在國際市場，分銷渠道一旦確定，要加以調(diào)整是十分困難的。因此，作為一項長期性決策，必須千萬慎重。

　　營銷渠道選擇的標準

　　基于國際營銷渠道的特別重要性，跨國公司在選擇國際營銷渠道時都非常謹慎。毋庸置疑，由于國際營銷渠道的選擇將關(guān)系到跨國公司的長遠利益，因此，跨國公司從整體戰(zhàn)略要求出發(fā)，首先確定全球市場營銷渠道戰(zhàn)略選擇的基本標準。

　　1、 考慮對全球不同市場的適應性問題

　　在不同的市場條件下，如在不同的目標市場國家，針對不同的產(chǎn)品特性，企業(yè)資源狀況及環(huán)境狀況，跨國公司選擇的渠道模式與建立的渠道系統(tǒng)應與之相適應，尤其是隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展和信息技術(shù)的利用，加上消費觀念和營銷方式的不斷變化，原有的渠道架構(gòu)和模式將受到挑戰(zhàn)，為此跨國公司建立的渠道系統(tǒng)必須有良好的適應性。。

　　2、 考慮經(jīng)濟性問題

　　能否以較低的成本實現(xiàn)較高的銷售額是衡量分銷渠道優(yōu)劣的重要指標。在全球市場，跨國公司也面臨著在建立自己的銷售網(wǎng)絡、利用自己的銷售人員與利用中間商這三方面之間進行選擇的問題，這要考慮到跨國公司自身的經(jīng)濟實力和長短期戰(zhàn)略要求做出選擇。一般來講，當跨國公司實力較差，主要著眼于短期市場戰(zhàn)略要求時，可選擇利用所在市場國家的中間商，而當公司實力較強，主要著眼于長期市場戰(zhàn)略要求時，則應考慮組建自己的銷售隊伍或網(wǎng)絡。

　　3、 考慮協(xié)調(diào)性問題

　　跨國公司在中國選擇營銷渠道戰(zhàn)略，不僅要考慮其是否適合中國市場，還要考慮到其是否與本公司已有的其它營銷渠道、供應鏈等相協(xié)調(diào)。

　　對于大型跨國公司來說，其采購、銷售等各方面的渠道都是一整個龐大的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身，如果中國的渠道戰(zhàn)略無法與該公司的全球整體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，則無法實現(xiàn)公司的市場目標。

　　4、 考慮可控性問題

　　跨國公司必須對營銷渠道有足夠的掌控力，使營銷渠道能夠?qū)崿F(xiàn)跨國公司的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)公司和渠道商的雙贏。

　　跨國公司在中間市場的分銷渠道戰(zhàn)略構(gòu)架大致可歸納為三種類型

　　1、 代理商戰(zhàn)略

　　一些跨國公司與國內(nèi)一些貿(mào)易類公司合作，利用他們現(xiàn)有的分銷渠道來銷售自己的產(chǎn)品，，例如微軟硬件產(chǎn)品在中國由訊宜國際、聯(lián)強國際和及佳杰科技三家總代同時操盤，微軟主要負責產(chǎn)品研發(fā)、供貨以及市場宣傳、策劃等工作，下級分銷渠道的建立、維護以及產(chǎn)品的銷售等工作微軟并沒有太多的干涉。

　　借助于優(yōu)秀的分銷渠道戰(zhàn)略和良好的市場宣傳，微軟的硬件產(chǎn)品在中國成為高端硬件的代名詞，同時由于銷售渠道的規(guī)范，使產(chǎn)品無論是在價格統(tǒng)一方面，還是在售后保障方面，較其他品牌都有很強的競爭力。

　　從微軟公司的案例我們可以看出，代理商戰(zhàn)略具有較強的優(yōu)勢，歸納起來有如下幾點。

　　(1)、成本較低

　　跨國企業(yè)能夠?qū)Ｐ挠谘邪l(fā)和市場推廣，以更好地促進產(chǎn)品的銷售。

　　(2)、分散風險

　　跨國企業(yè)與合作伙伴共擔風險，在市場發(fā)生突變時能夠減少自身的損失。

　　當然，代理商戰(zhàn)略并不是完美無缺的，它同樣有許多的缺點，例如，代理商相對跨國企業(yè)來說是獨立的，這也就使跨國企業(yè)對銷售渠道的控制力較弱，容易引起竄貨、價格混亂等一系列市場問題;另外，一些代理商同時代理兩家甚至多家相互競爭的產(chǎn)品，這就造成跨國公司針對競爭品牌的市場策略往往得不到有效的執(zhí)行。

　　2、 聯(lián)合戰(zhàn)略

　　一些跨國公司出于市場、政策等多方面因素的考慮，通過合資、兼并等形式與中國企業(yè)組成聯(lián)合公司，并有效地利用其分銷網(wǎng)絡，幫助跨國公司拓展業(yè)務，如中美寶潔、一汽大眾、長安馬自達等。

　　3、 直銷戰(zhàn)略

　　一些跨國公司利用電子商務等新渠道網(wǎng)絡，嘗試利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)直接進入中國市場，同時在個別城市和地區(qū)建立供應鏈系統(tǒng)，以適應中國市場的快速發(fā)展。

　　二、戴爾(中國)公司的營銷渠道戰(zhàn)略

　　戴爾電腦作為一個比較有代表性的跨國公司，進入中國后其渠道戰(zhàn)略發(fā)生多次變化，所以在此以戴爾電腦為例，分析跨國公司在中國的營銷渠道戰(zhàn)略。

　　(一)、曾經(jīng)直銷為王

　　戴爾于1994年開始進入中國市場。當時，中國電腦市場的中外廠商無一例外采用分銷模式。為了打開中國市場，并逐步培育品牌知名度，戴爾選擇分銷模式進入中國市場。同時，也在積極為直銷做準備工作。戴爾在進入中國市場之初就明確分銷只是過渡階段的渠道模式，因此，對于經(jīng)銷商采取激勵與控制并存的措施。戴爾最早的中國市場分銷商是四達(商務通恒基偉業(yè)的前身)，此后又有軒洋、北科聯(lián)、金全城和九城科技等四家公司的先后加入。戴爾對分銷商的控制結(jié)果是各家分銷商在戴爾的渠道體系中實力相當，沒有哪一家具備明顯優(yōu)勢。

　　(二)、渠道變革勢在必行

　　戴爾在2006年個人電腦行業(yè)龍頭老大的位置被惠普取代，這不得不讓戴爾重新審視自己的銷售模式，雖然直接向消費者出售計算機的模式繞過零售商，在最初為戴爾帶來了不少的利潤，但隨著品牌機行業(yè)的發(fā)展，尤其在中國的個人電腦市場，這種通過電話或者網(wǎng)絡直接訂購的方式不能被廣大用戶認可，一般的消費者還是喜歡到零售商那里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，親自挑選電腦。

　　2008年4月2日，戴爾公司在中國宣布正式推出基于直接模式的商用產(chǎn)品合作伙伴計劃。當時的消息稱，戴爾在中國嘗試的渠道合作計劃招募的渠道包含兩種：行業(yè)授權(quán)合作伙伴與商用產(chǎn)品授權(quán)經(jīng)銷商。前者是該類伙伴與戴爾簽訂協(xié)議并經(jīng)戴爾制定，面向特定行業(yè)內(nèi)的用戶提供銷售。后一種是他們與戴爾簽訂協(xié)議并經(jīng)過戴爾制定，在區(qū)域內(nèi)向最終用戶銷售產(chǎn)品。 戴爾希望通過這一計劃進一步擴大對中國區(qū)域市場的覆蓋能力，尤其是大中城市以外的區(qū)域，預計今年內(nèi)將拓展1000家合作伙伴。

　　單一直銷模式是戴爾賴以成功的關(guān)鍵要素，這是無可否認的。但同時也必須看到的是這一業(yè)務模式之所以能夠成功，是與計算機行業(yè)發(fā)展的特定階段緊密聯(lián)系的。自個人計算機問世以來，一直以高科技、高價格為主要特點，在這種情況下通過充分發(fā)揮其獨有的快速裝配和配送體系，戴爾直銷模式可以贏得價格和成本優(yōu)勢。這是因為通過直銷和供應鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，并通過減少中間渠道環(huán)節(jié)，戴爾與其它競爭對手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快速成長。

　　然而經(jīng)過多年的快速發(fā)展，個人計算機已經(jīng)從少數(shù)人擁有的奢侈品發(fā)展成為非常普及的消費品。與電腦的普及相對應的是電腦的價格已經(jīng)下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應鏈管理方面各大個人電腦制造商都獲取了長足進展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優(yōu)勢已經(jīng)變得微不足道。

　　在這種情況下，戴爾過去的單一直銷模式自然就失去了其曾經(jīng)擁有的威力。從行業(yè)發(fā)展和競爭格局的變化來看，戴爾決不應該是到今天才對渠道進行變革，之所以拖到近幾年，我認為原因有以下幾點。

　　1、這與戴爾直銷模式所帶來的輝煌息息相關(guān)，畢竟對于企業(yè)家和高層團隊來說，對自己賴以成功的業(yè)務模式說“不”是異常艱難的，同時對于規(guī)模十分龐大、早已不是小舢板的戴爾來說“調(diào)頭”也將是十分困難的。

　　2、分銷體系的建立并非一日之功，而必然會經(jīng)歷一個投入期。也就是說在戴爾引入分銷體系的初期，不僅無法迅速實現(xiàn)銷售業(yè)績的提升，相反還會侵蝕現(xiàn)有的資源。這一時期的長短將會直接決定變革能否成功，如果分銷體系遲遲不見預期回報，投資者和管理層的耐心能夠保持多久就是個問題。