華為手機(jī)營銷渠道是怎樣的
華為手機(jī)營銷渠道是怎樣的
在市場經(jīng)濟(jì)的大潮下，企業(yè)要想生存，要想取得輝煌的成績，除了產(chǎn)品、人才這兩個眾所周知的要素以外，營銷渠道成了第三個必不可少的上升通道。下面給大家分享一下華為手機(jī)營銷渠道是怎樣的。
華為的運(yùn)營商定制路線
這是因?yàn)槿A為手機(jī)在國內(nèi)并不直接面向消費(fèi)者,而是為與其有通訊設(shè)備合作的運(yùn)營商提供手機(jī)定制服務(wù),走運(yùn)營商定制路線。
與華為終端的商業(yè)定位一致，中國區(qū)的市場定位也始終專注運(yùn)營商轉(zhuǎn)售市場，積極配合國內(nèi)三大運(yùn)營商的步伐和節(jié)奏。在三大運(yùn)營商市場，華為終端的表現(xiàn)均呈現(xiàn)遙遙領(lǐng)先的態(tài)勢。據(jù)悉，在中國電信天翼3G互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)交易會期間，中郵一舉采購了華為三款C網(wǎng)手機(jī)，共計230萬臺，價值7億元。在TD領(lǐng)域，華為T552、T550系列手機(jī)出貨量截止目前已達(dá)到了15萬臺。同樣，在WCDMA領(lǐng)域，華為成為五家中標(biāo)中國聯(lián)通千元3G智能手機(jī)的廠商之一，其U8110上市不到一個月，已斬獲30萬臺的訂單。
華為新的渠道模式的探索
由于一直以來華為走的是運(yùn)營商定制的渠道系統(tǒng),所以在各大手機(jī)賣場都很難覓尋到華為手機(jī)的蹤影因此,對于華為來說,通過社會渠道銷售手機(jī)一直是個軟肋。而現(xiàn)在,運(yùn)營商策略的調(diào)整,直擊到這個軟肋:他們不再牢牢的把手機(jī)市場控制在手了，為了謀取更好的渠道做放號,運(yùn)營商紛紛積極的將各自的手機(jī)補(bǔ)貼對社會各大手機(jī)賣場、省包、地包和區(qū)域小連鎖開放。
最有代表性的當(dāng)屬電信:把以前完全封閉的CDMA市場向渠道打開,用補(bǔ)貼、利潤激勵著大部分經(jīng)銷商參與到CDMA渠道中。緊緊跟隨著運(yùn)營商的華為手機(jī),遭遇空前挑戰(zhàn)。
甚至有業(yè)內(nèi)人士指出:“一直關(guān)注運(yùn)營商市場的華為,在渠道中合作伙伴幾乎為0。在整個市場轉(zhuǎn)變的情況下,華為需要重新尋找合作經(jīng)銷商,需要重新規(guī)劃合作渠道,短期內(nèi)想完成這些操作是不太可能的。似乎可以這樣理解,前期封閉手機(jī)市場模式下的華為之所以如魚得水,是因?yàn)槿A為將其B2B2C的設(shè)備營銷模式在手機(jī)市場銷售中延續(xù)得很好,抓住了運(yùn)營商,手機(jī)自然就銷售出去了。
但是目前,整個電信市場轉(zhuǎn)變以后,運(yùn)營商放開了手機(jī)控制權(quán),華為現(xiàn)在要面對的是廣大的社會銷售渠道,是他們?nèi)〈\(yùn)營商來決定華為手機(jī)的銷量了,對于走定制路線的華為手機(jī),不論在價格體系、渠道利潤分配以及品牌宣傳上都需要有一個重新的思考。華為的手機(jī)銷售目前已然遇到瓶頸,在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨,銷售受到嚴(yán)重影響。華為手機(jī)之所以在社會渠道銷售不暢還有一個很重要的原因,是在于他的價格體系,以C網(wǎng)手機(jī)為例:華為的C網(wǎng)產(chǎn)品利潤在16%,同類產(chǎn)品的國產(chǎn)手機(jī)廠商一般給出的利潤在20%-30%之間,相比之下,華為手機(jī)的利潤在吸引社會渠道銷售上,并沒有足夠的說服力。
決定社會渠道銷量的因素有很多,如:渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等等,但,對于他們來說,賣這個品牌的手機(jī)能不能賺錢是放在第一位的。雖然跟運(yùn)營商們比起來這種衡量標(biāo)準(zhǔn)“俗氣”了很多,但這是他們認(rèn)定的不二法則,華為手機(jī)也不例外。一旦進(jìn)入到社會營銷渠道,在這上面所耗費(fèi)的人力、物力、財力,跟以往的運(yùn)營商定制路線比起來,顯然要瑣碎得多。
最終華為邁出了探索渠道新模式的步伐。這幾年華為手機(jī)在國內(nèi)的渠道建設(shè)上花了很多功夫，楊曉忠明確表示：“我們正在積極建設(shè)以國包、省包和地市級代理商為核心的渠道體系。”。 隨著客戶群體的不斷擴(kuò)大，企業(yè)需要一種能為不同的客戶提供有針對性的全面的產(chǎn)品解決方案，因此果斷地改變了直銷這個一直是華為銷售生命線的渠道策略，轉(zhuǎn)而尋求制定一條新的銷售渠道。經(jīng)過不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷商供應(yīng)渠道模式。
華為著手打造的這個全面的分銷渠道平臺是基于銷售與服務(wù)合作伙伴、培訓(xùn)合作伙伴及直接用戶建立的一個較為完善的體系。這個分銷體系包括第一級的高級分銷商，以及下屬的區(qū)域代理商、高級認(rèn)證代理商、行業(yè)集成商、一級代理商、區(qū)域分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產(chǎn)品一體化解決方案。
華為的這個銷售渠道經(jīng)過扁平化處理，進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道功能的細(xì)分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關(guān)系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)水平相當(dāng)?shù)睦妗?/p>
為了使分銷商這個銷售渠道保持暢通，華為對渠道合作伙伴在市場推廣、技術(shù)培訓(xùn)等方面也給予更多的激勵和支持。
例如在2002年2月2日召開的“華為網(wǎng)絡(luò)2001年渠道表彰大會”上，一大批華為的合作伙伴就受到了華為的表彰，并獲得了華為為其發(fā)放的金額從5萬元到25萬元不等的獎勵。在對代理商進(jìn)行表彰的同時，華為還宣布正式出臺專門針對代理商的銷售人員的“陽光里程俱樂部”表彰計劃，這一帶有激勵性質(zhì)的計劃是華為在渠道推廣中實(shí)施的一種激勵機(jī)制，所有的華為認(rèn)證代理商的銷售人員都可以參加到俱樂部中去，成為俱樂部的會員。這些銷售人員的銷售業(yè)績，都會通過他們向華為上報的訂單進(jìn)行統(tǒng)計匯總，從而贏得積分。根據(jù)積分的多少，會員可以從基本會員，晉升為銀牌會員，乃至金牌會員。華為再根據(jù)他們的業(yè)績，對其進(jìn)行各種不同等級的物質(zhì)獎勵。
“2002陽光商業(yè)計劃”自實(shí)施以來，得到了華為合作伙伴的肯定與支持，渠道銷售情況取得了很大進(jìn)展，為今后華為渠道的市場拓展起到很好的推動作用。
在此基礎(chǔ)上，華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部又推出了勇士計劃，對開拓空白行業(yè)的合作伙伴進(jìn)行獎勵。據(jù)介紹，該計劃獎勵的對象為華為公司企業(yè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品省級未實(shí)現(xiàn)銷售行業(yè)的第一個項(xiàng)目訂單。 同時，華為在2003年6月24日首次啟動了針對渠道代理商的一系列技術(shù)培訓(xùn)，此舉的目的是通過對渠道商的技術(shù)培訓(xùn)，既提高了渠道代理商們的技術(shù)服務(wù)水平，提高了華為渠道的競爭力，又增進(jìn)了華為與渠道代理商之間的溝通、交流。
經(jīng)過改革后的華為通信產(chǎn)品銷售渠道基本完成了其戰(zhàn)略布局，銷售量穩(wěn)步上漲，已經(jīng)具備了沖擊海外市場的實(shí)力。
華為手機(jī)營銷戰(zhàn)略
華為是大客戶營銷的成功典范，與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商一直保持著良好的合作關(guān)系。小靈通一直是運(yùn)營商直接銷售，由于判斷上的失誤，華為一度曾錯失了小靈通的大好發(fā)展機(jī)會，但是，憑借與運(yùn)營商的良好合作關(guān)系，華為2003年切入市場，到2004年就能銷售到300多萬臺，可見華為的大客戶攻關(guān)能力。在3G手機(jī)的營銷策略上，筆者從很多的渠道上獲悉，華為也將采用大客戶的營銷方式，直接對網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商進(jìn)行攻關(guān)，將手機(jī)與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備捆綁銷售，或是直接將手機(jī)銷售給網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商。
從國外的經(jīng)驗(yàn)和國內(nèi)現(xiàn)實(shí)分析，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商成為3G手機(jī)銷售主渠道將有可能。技術(shù)上必須迎合運(yùn)營商的要求、與運(yùn)營商有良好的合作關(guān)系將成為手機(jī)廠商能否在市場上成功的首要條件。但是，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商采購了某廠家的手機(jī)產(chǎn)品，是否意味著某廠家在市場上的成功呢?答案是否定的，某廠家的產(chǎn)品不能進(jìn)入運(yùn)營商的手機(jī)采購名單，這個廠家在市場上一定是失敗的，因?yàn)樗赡苁チ耸謾C(jī)銷售的唯一通道或是重要通道，但是，運(yùn)營商采購了某廠家的手機(jī)產(chǎn)品，并不意味著某廠家在市場的真正成功。因?yàn)槭謾C(jī)終端產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不一樣，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的最終使用者就是運(yùn)營商本身，并不存在再次銷售。而手機(jī)產(chǎn)品卻不一樣，手機(jī)的最終使用者并不是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，而是廣大的手機(jī)用戶，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商可以選擇那些廠家的產(chǎn)品進(jìn)入它的銷售渠道，但并不能左右最終消費(fèi)者購買那個廠家的產(chǎn)品。
在2G、2.5G的手機(jī)產(chǎn)品銷售中，手機(jī)生產(chǎn)廠家主要依靠各級經(jīng)銷商和零售商完成產(chǎn)品的最終銷售。對于手機(jī)廠家來說，手機(jī)銷售給經(jīng)銷商或是零售商并沒有真正完成銷售，產(chǎn)品最終到了消費(fèi)者手中才算是真正完成了銷售，手機(jī)產(chǎn)品沒有銷售到消費(fèi)者之前，手機(jī)廠家都要給經(jīng)銷商、零售商的庫存進(jìn)行全程保價，存在巨大的庫存風(fēng)險。由于手機(jī)市場競爭激烈，手機(jī)廠商創(chuàng)造了獨(dú)特的全程式、保姆式服務(wù)，以保證銷售渠道每一個環(huán)節(jié)的暢通。作為消費(fèi)者了解產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)購買的重要場所，各手機(jī)廠家對手機(jī)零售終端的爭奪已經(jīng)到了白熱化的程度。各廠家不斷地爭奪零售終端的店頭燈箱位、專柜位置、海報位、派駐促銷員、給零售店店員獎勵、給消費(fèi)者獎勵，終端促銷手段層出不窮、令人眼花潦亂，所有廠家在終端的行為只有一個：阻抑其它品牌與消費(fèi)者的見面率，加強(qiáng)本公司產(chǎn)品與消費(fèi)者的見面率、成交率。在現(xiàn)在這個整合營銷傳播的年代、終端為王的年代，沒有高空媒體的廣告促銷可以，但是沒有地面終端的促銷是決對不行的。3G時代來臨以后，運(yùn)營商可能主導(dǎo)手機(jī)的銷售，手機(jī)將以與運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)服務(wù)捆綁的方式進(jìn)行銷售。界時，運(yùn)營商的營業(yè)廳將成為手機(jī)廠家決勝終端的重要戰(zhàn)場。3G市場與CDMA和小靈通市場不一樣，很多人認(rèn)為CDMA和小靈通不是主流技術(shù)，很多有實(shí)力的公司沒有參預(yù)這一市場的角逐，所以競爭強(qiáng)度不是很大。而3G市場不同，幾乎全球所有有實(shí)力的手機(jī)生產(chǎn)廠商和國產(chǎn)品牌廠商都要在這一市場一展身手。華為如果以以前那種大客戶營銷的方式進(jìn)行銷售，將產(chǎn)品賣給運(yùn)營商就萬事大吉，不去做渠道蔬通、終端促銷的話，將會在終端被其它廠家的終端行為淹沒，難以實(shí)現(xiàn)最終銷售。
華為公司想在3G手機(jī)市場取得一席之地，除了一方面通過廣告媒體的投放和宣傳，加強(qiáng)普通消費(fèi)者對華為手機(jī)產(chǎn)品的認(rèn)知度，加強(qiáng)華為產(chǎn)品對消費(fèi)者對的拉力，還必須改變工業(yè)品大客戶的營銷模式，加強(qiáng)營銷隊(duì)伍的建設(shè)，強(qiáng)化終端促銷的能力，加強(qiáng)產(chǎn)品在銷售終端與消費(fèi)者的見面率、成交率，實(shí)現(xiàn)銷量的真正增長。
根據(jù)消協(xié)公布消息，手機(jī)成了歷年來消費(fèi)者投訴比例最高的產(chǎn)品類別。手機(jī)產(chǎn)品成為消費(fèi)者投訴熱點(diǎn)，除了手機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量本身的問題外，一些手機(jī)廠家的售后服務(wù)體系不完善也是重要原因。華為作為一個工業(yè)品制造商，用戶主要是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，產(chǎn)品受眾比較窄，售后服務(wù)相對集中，比較容易滿足用戶的要求。但是，其涉入手機(jī)終端銷售后，一下要面對成千上萬的消費(fèi)者，他們分布于廣大的城鄉(xiāng)，為了保證消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)快捷、順利地完成售后問題，就必須建立完善的售后服務(wù)體系。如果售后服務(wù)不能及時解決，產(chǎn)品銷售的越多，所產(chǎn)生的不利影響也越多。華為在手機(jī)終端方面還是一個新品牌，作為一個新的品牌，給消費(fèi)者的第一印象將影響到該品牌在市場上的長期發(fā)展。
2004年國產(chǎn)手機(jī)的滑落，除了技術(shù)、品質(zhì)能力的不足外，品牌的缺失也是國產(chǎn)品牌發(fā)展過程中的硬傷。大部分國產(chǎn)品牌對公司品牌沒有清晰的品牌訴求，公司品牌含糊不清，很難有良好的品牌累積。隨著手機(jī)技術(shù)的進(jìn)步和時尚的不斷演繹，衍變出了各種文化價值與內(nèi)涵。各式各樣的手機(jī)在不同的人手中體現(xiàn)出不同的個性與象征，人們希望通過手機(jī)來表現(xiàn)自己獨(dú)特的個性需求。華為作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商，除了一些素質(zhì)較高的商界人士和白領(lǐng)對它比較了解外，一般的消費(fèi)者對它并不熟悉。在一些熟悉華為的人群中，華為留給人的印象也是嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的專業(yè)通訊工程師形象。面對越來越細(xì)化的大眾市場，華為不但要向廣大消費(fèi)者傳達(dá)一個技術(shù)引導(dǎo)者的品牌形象、更重要的是要向廣大消費(fèi)者傳達(dá)時尚潮流的品牌訴求。在一個總體品牌的訴求下，華為對各類細(xì)分市場進(jìn)行分眾訴求。摩托羅拉的成功在于它面對每一次的市場變化，進(jìn)行成功的品牌轉(zhuǎn)型。摩托羅拉品牌第一次成功轉(zhuǎn)型是在 1999年，在此之前，作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者， 摩托羅拉這個品牌給消費(fèi)者的印象一直是一個傳統(tǒng)的、重視技術(shù)突破的“工程主導(dǎo)型”的品牌形象，使用摩托羅拉手機(jī)的人必定是事業(yè)型、工作型的消費(fèi)者。隨著市場的不斷擴(kuò)大，市場需求發(fā)生了很大變化，消費(fèi)需求出現(xiàn)了多樣化，消費(fèi)者對品牌的要求也越來越高。鑒于此，摩托羅拉賦予了品牌全新的營銷觀念，確定了全新的目標(biāo)品牌戰(zhàn)略，推出了以下四個品牌：天拓(ACCOMPLI)、時梭(TIMEPORT)、V.(V dot)和心語(TALKABOUT)，分別對應(yīng)科技追求型、時間管理型、形象追求型和個人交往型等不同的目標(biāo)市場。有了這次品牌的細(xì)分，摩托羅拉得到了更多的消費(fèi)者青睞。2002年，面對市場的進(jìn)一步變化，摩托羅拉擔(dān)心品牌再次老化，進(jìn)行了再次變臉，摩托羅拉又以MOTO這個新的品牌形象面對消費(fèi)者，再次讓摩托羅拉多了一些時尚的氣息，與消費(fèi)者多了一些親近感。諾基亞也是一直遵循“科技以人為本”的品牌訴求，充分尊重各個消費(fèi)人群的需求，建立了良好的品牌基礎(chǔ)。而一些沒有及時進(jìn)行品牌重塑的手機(jī)品牌在手機(jī)市場的不斷演化中，被消費(fèi)者淡化，例如阿爾卡特、西門子等。
手機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備基本是一次投資，市場空間是可以預(yù)見的。手機(jī)終端市場與手機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不一樣，由于手機(jī)是一個時尚科技產(chǎn)品，手機(jī)的高科技原素和時尚原素，決定了手機(jī)的淘汰率非常大，更新非?？?，每一次科技更新和時尚潮流的變換都可能制造一輪一輪的換機(jī)潮，制造一輪又一輪的市場機(jī)會。華為切入3G手機(jī)終端市場，一方面有效地整合了其雄厚的技術(shù)優(yōu)勢，避免了技術(shù)資源的浪費(fèi)，另外也開辟了新的發(fā)展空間。有了良好的技術(shù)積累并不意味著在市場上的成功，曾經(jīng)有技術(shù)優(yōu)勢的公司西門子、阿爾卡特日漸沒落，而底層核心技術(shù)并不具優(yōu)勢的三星卻后來居上。我國最早獲取手機(jī)牌照的幾個手機(jī)生產(chǎn)廠家，有通訊背景，并與國外手機(jī)企業(yè)合作多年、有一定技術(shù)積累的東信、首信在市場上并不太成功。而不具備先天技術(shù)優(yōu)勢的TCL、夏新等家電系企業(yè)，憑借營銷管理優(yōu)勢和品牌管理優(yōu)勢卻在手機(jī)市場取得了一定的成功。華為在3G技術(shù)方面已經(jīng)有了一定的積累，我們希望華為能完成從一個網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商向大眾品牌營銷轉(zhuǎn)變，憑借技術(shù)的優(yōu)勢，解決好電子消費(fèi)品的設(shè)計理念、市場營銷管理、售后服務(wù)體系的建立、品牌建立等問題，我們相信華為一定能在國際、國內(nèi)的3G手機(jī)終端市場取得新的輝煌。
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