企業(yè)渠道關(guān)系有哪些類型
企業(yè)渠道關(guān)系有哪些類型
渠道關(guān)系有橫向關(guān)系、縱向關(guān)系、類型間關(guān)系和多渠道關(guān)系四種形態(tài)。橫向關(guān)系指的是同一渠道、同一層次、相似企業(yè)之間的關(guān)系;縱向關(guān)系指同一渠道、不同層次上的企業(yè)之間的關(guān)系;類型間關(guān)系指同一渠道、同一層次、不同類型企業(yè)之間的關(guān)系;多渠道關(guān)系指一個企業(yè)不同渠道之間的關(guān)系。那么企業(yè)渠道關(guān)系有哪些類型?
企業(yè)渠道關(guān)系類型：松散型關(guān)系
松散型渠道關(guān)系是指整個渠道由各個相互獨立的成員組成，沒有哪一個成員擁有足以支配其他成員的能力，每一個成員只關(guān)心自身的最大利益，共同執(zhí)行分銷功能。
松散型渠道關(guān)系的優(yōu)點主要表現(xiàn)為以下幾點:
(1)增強了企業(yè)的市場靈活性。因為這種渠道關(guān)系沒有強制力，進(jìn)人或者退出完全由企業(yè)自主選擇，所以企業(yè)可以根據(jù)市場環(huán)境的變化，選擇不同的交易對象，這增強了企業(yè)的適應(yīng)能力。
(2為企業(yè)提供了創(chuàng)新的動力。由于此種關(guān)系中渠道成員的高度自主能力，使得任何企業(yè)想要增強其對整個渠道的影響力和控制力的唯一途徑就是不斷地進(jìn)行經(jīng)營管理的創(chuàng)新，增加其在渠道關(guān)系中的發(fā)言權(quán)。
(3)為廣大中小企業(yè)進(jìn)人市場提供了一個現(xiàn)實可行的選擇。中小企業(yè)由于財力和資源的匾乏，在與大型分銷企業(yè)的談判和合作中處于不利地位，把自己的產(chǎn)品放在主流分銷渠道中并非明智之舉。而與實力相當(dāng)?shù)姆咒N商建立這種即時交易的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)則是一種現(xiàn)實而合理的選擇。
松散型渠道關(guān)系的不利方面主要表現(xiàn)在以下方面:
(1)臨時性的交易關(guān)系，使合作缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。松散型渠道關(guān)系最大的不足莫過于該關(guān)系模式并不具備組織系統(tǒng)的實質(zhì)特征，而只是在某個特定的時間、地點，針對某一特定的商品而形成的臨時性交易關(guān)系。
(2)渠道穩(wěn)定性差，安全系數(shù)小。由于松散型的渠道關(guān)系缺乏有效的監(jiān)督、控制機制，渠道的穩(wěn)定性與安全性完全依賴于渠道成員的道德自律，在市場經(jīng)濟條件還不完全成熟、社會信用制度不健全的情況下，這種自律的安全系數(shù)實際上很小。
(3)激勵機制的缺乏導(dǎo)致了渠道忠誠的缺乏。在松散型的渠道關(guān)系中，渠道成員最關(guān)心的是自身的利益能否實現(xiàn)，或者在多高的水平上實現(xiàn)，這是其加人渠道的動力之源，而較少的考慮渠道的整體利益以及渠道其他成員的利益，因而成員間普遍缺乏信任以及對渠道的忠誠。
(4)渠道沒有形成真正明確的分工協(xié)作關(guān)系，影響渠道整體的運行效率。由于合作的即時性和短期性，這導(dǎo)致渠道成員之間無法在信息、資金以及人員等渠道資源等方面實現(xiàn)共享，這可能會導(dǎo)致投人大、收益小的低效率結(jié)果。
企業(yè)渠道關(guān)系類型：管理型渠道關(guān)系
管理型的渠道關(guān)系是指由一個或少數(shù)幾個實力強大、具有良好品牌聲望的大企業(yè)依靠自身的影響力，通過強有力的管理而將眾多的分銷商聚集在一起而形成的渠道關(guān)系。
管理型渠道關(guān)系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)整個渠道系統(tǒng)擁有了一個核心。管理型渠道關(guān)系的形成和維系的基礎(chǔ)是規(guī)模大實力強的企業(yè)成為了整個渠道系統(tǒng)的核心，則渠道的分銷策略、規(guī)劃等都出自這個核心，各個通路成員都圍繞著這個核心從事各種分銷活動，使渠道關(guān)系變得更為緊密、團結(jié)。
(2)渠道成員間的關(guān)系相對穩(wěn)定。在管理型的渠道關(guān)系中，渠道系統(tǒng)是圍繞一個核心企業(yè)建立的，而核心企業(yè)對于渠道成員來說，具有一定的信譽力和贏利能力，這形成了一種相互依存的關(guān)系，只要核心企業(yè)沒有劇烈的變動，渠道關(guān)系就會保持相對的穩(wěn)定。
(3)渠道成員之間的利益協(xié)調(diào)性較好。與松散型渠道關(guān)系不同，管理型渠道關(guān)系中的渠道成員不再把追求自身利潤最大化當(dāng)作唯一目標(biāo)，因為要想在這一關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中獲得發(fā)展，就必須關(guān)注渠道整體的利益，只有渠道整體的利益實現(xiàn)，才能保證各個成員的利益最大化。
(4)更好地實現(xiàn)了資源的共享。在管理型的渠道關(guān)系中，根據(jù)市場的狀況及合作伙伴的性質(zhì)，核心企業(yè)可以在資金、信息、技術(shù)、設(shè)備、人員及管理等方面給予支援，同時這些資源也可以由其他成員流向核心企業(yè)，提高資源共享的范圍和效率。
管理型渠道關(guān)系的劣勢主要表現(xiàn)在以下方面:
(1)對分銷商來說，對核心企業(yè)的過分依賴，會導(dǎo)致其獨立自主地位的喪失。管理型渠道關(guān)系是建立在核心企業(yè)對整個渠道系統(tǒng)管理、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上的。這這樣的基礎(chǔ)上，渠道的分銷規(guī)則、利益分配方法等都由制造商制定，而分銷商只能服從，這導(dǎo)致了分銷商對核心制造商的過分依賴，使其失去對市場需求的準(zhǔn)確判斷和掌握。尤其是當(dāng)核心企業(yè)的實力過于龐大時，可能會出現(xiàn)用其實力脅迫其他成員承擔(dān)更多的義務(wù)而不增加任何支持的情況。
(2)對核心企業(yè)來說，時刻面臨合作終結(jié)的風(fēng)險。一方面，一旦核心企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困境或危機時，由于渠道利潤的下降，分銷商很有可能改換門庭，使制造商陷人更深的困境;另一方面，當(dāng)分銷商的實力增強后，實力的對比發(fā)生了變化，他們會向核心企業(yè)提出更加有利可圖合作條件，或者對核心企業(yè)的規(guī)則和指令不再執(zhí)行，這會影響整個渠道的穩(wěn)定與均衡。
(3)渠道成員貢獻(xiàn)與收益不對等。由于渠道成員的地位不同，所以勢必導(dǎo)致渠道中成員收益的不均衡。由于企業(yè)規(guī)模小，分銷能力有限，制造商所列出的某些優(yōu)惠恐怕小企業(yè)無法得到，相反可能還要承擔(dān)更多的義務(wù)。
企業(yè)渠道關(guān)系類型：產(chǎn)權(quán)型渠道關(guān)系
所謂產(chǎn)權(quán)型渠道關(guān)系是指企業(yè)通過建立自己的銷售分公司、辦事處或通過實施產(chǎn)供銷一體化戰(zhàn)略而形成的渠道關(guān)系。
產(chǎn)權(quán)型渠道關(guān)系的優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)對渠道的控制力強大。由于該模式是以產(chǎn)權(quán)為紐帶組織而成的，從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)都在總公司的嚴(yán)密監(jiān)控之下，由總公司進(jìn)行統(tǒng)一指揮。在這種前提下，總公司與分銷系統(tǒng)的其他成員之間的根本利益是一致的，因而公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和分銷策略能夠得到徹底的貫徹和執(zhí)行，減少了渠道網(wǎng)絡(luò)變動的成本和風(fēng)險。
(2)制造商可以擺脫大型零售商的控制。隨著賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換，渠道中的權(quán)力中心也逐漸地由制造商向渠道下游轉(zhuǎn)移，零售商的“通路力”正在不斷地增強，因而制造商在分銷活動中越來越受到大型零售商的限制和控制。通過產(chǎn)權(quán)紐帶建立產(chǎn)權(quán)型的渠道關(guān)系，可以使制造商將某些分銷職能“內(nèi)部化”，逐漸擺脫對大型獨立零售商的依賴。
(3)各種經(jīng)營策略的統(tǒng)一化。公司型渠道關(guān)系通過產(chǎn)權(quán)控制將生產(chǎn)過程和分銷過程都置于一個產(chǎn)權(quán)企業(yè)的控制之下，因而各分銷單位可以實現(xiàn)形象、價格、服務(wù)、品牌等經(jīng)營要素的統(tǒng)一，有利于公司品牌形象的樹立。
(4)即時監(jiān)控市場需求的變化。制造商通過向渠道終端的延伸，可以最大限度地接近最終消費者，顧客的需求、購買行為的變化可以得到及時的了解和反饋，增強企業(yè)的反應(yīng)速度，及時對商品和服務(wù)作出相應(yīng)的調(diào)整。
產(chǎn)權(quán)型渠道關(guān)系的不足之處主要體現(xiàn)在以下三個方面:
(1)成本花費較大。產(chǎn)權(quán)型渠道關(guān)系的最大特點是制造商自己投資建立渠道網(wǎng)絡(luò)，自己進(jìn)行渠道的管理與控制，這勢必帶來了巨大的成本費用。
(2)整體適應(yīng)性較差。通過大量的投資建設(shè)的渠道系統(tǒng)，使整個系統(tǒng)有了巨大的慣性，改變渠道結(jié)構(gòu)或?qū)η肋M(jìn)行調(diào)整都會遭遇巨大的障礙。另一方面，如果對渠道進(jìn)行大幅度的調(diào)整不僅可能引起渠道的混亂，而且還可能使企業(yè)的先期投人變成“沉沒成本”，為企業(yè)帶來不小的損失。
(3)制造商需要漫長的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗積累過程。對于制造商來說，向商業(yè)領(lǐng)域延伸，不是專業(yè)化的經(jīng)營，因此，制造商啟動一個產(chǎn)權(quán)型的渠道系統(tǒng)，需要一個相對漫長的學(xué)習(xí)與經(jīng)驗積累的過程，這也是一種不小的成本。
企業(yè)渠道關(guān)系類型：契約型渠道關(guān)系
契約型渠道關(guān)系是指在商品流通過程中，參與商品分銷的各渠道成員通過不同形式的契約來確定彼此的分工協(xié)作與權(quán)利義務(wù)關(guān)系而形成的一種渠道關(guān)系。
契約型渠道關(guān)系的主要優(yōu)勢如下:
(1)渠道關(guān)系的建立比較容易。相對于產(chǎn)權(quán)型的渠道關(guān)系來說，契約型渠道關(guān)系不涉及產(chǎn)權(quán)關(guān)系的變更，而使用法律契約將渠道成員“捆綁”在一起，增加了渠道關(guān)系的穩(wěn)定性，渠道關(guān)系的建立以及渠道系統(tǒng)的組織成本都較低。
(2)社會資源的配置比較合理化。契約型渠道關(guān)系不是通過增加新的生產(chǎn)資料，而是使社會資源進(jìn)行一種重新組合，使之產(chǎn)生增值，而渠道系統(tǒng)成員則分享這種增值。
(3)渠道關(guān)系的靈活性更強。由于契約型渠道關(guān)系不涉及產(chǎn)權(quán)關(guān)系，因而對渠道系統(tǒng)的調(diào)整要相對容易得多，當(dāng)市場條件發(fā)生變化時，可以通過修改契約條款的方式來改進(jìn)渠道對環(huán)境的適應(yīng)性，即使更改伙伴關(guān)系也無須付出更大的代價。
契約型渠道關(guān)系的劣勢主要有以下兩個方面:
(1)與產(chǎn)權(quán)型渠道關(guān)系相比，更難于控制。雖然契約型關(guān)系不涉及產(chǎn)權(quán)問題，具有相對的靈活性，但同時卻帶來了難以控制的問題。由于渠道成員目標(biāo)的不一致，存在渠道成員不遵守契約條款的“機會主義”問題，這會導(dǎo)致渠道系統(tǒng)效率的下降。
(2)與管理型渠道關(guān)系相比，靈活性較差。通過有形的契約，契約型渠道關(guān)系實現(xiàn)了比管理型關(guān)系更強的穩(wěn)定性，但在對渠道系統(tǒng)做出調(diào)整方面，又次于管理型的渠道關(guān)系。這主要表現(xiàn)在由于契約沒有到期或其他條款的限制，無法對渠道關(guān)系作出隨時、及時的調(diào)整和改進(jìn)。
上述四種普遍存在的渠道關(guān)系各有利弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行選擇。實際上在實際中還存在一些混合的渠道關(guān)系，如產(chǎn)權(quán)型和契約型的混合，即銷售分公司加特許經(jīng)營的形式等，這些混合的渠道關(guān)系可以使企業(yè)兼收兩種渠道關(guān)系的優(yōu)點，獲得更好的分銷效果。