垂直渠道沖突如何預(yù)防
垂直渠道沖突對(duì)制造商而言,就是一場(chǎng)市場(chǎng)危機(jī)。制造商首先要樹立“防患于未然”的意識(shí)和采取相關(guān)的防范行為。同時(shí),制造商在和分銷商合作中,要不斷增強(qiáng)自己的渠道控制能力,以防止垂直渠道沖突的出現(xiàn)。那么垂直渠道沖突如何預(yù)防?
垂直渠道沖突預(yù)防方法:事前預(yù)防
首先,在前期調(diào)研的基礎(chǔ)上,選擇好分銷商,為后期的合作打好基礎(chǔ)。制造商不能只考慮分銷商的實(shí)力,還要考慮自己與對(duì)方合作的平等性;考慮分銷商的經(jīng)營(yíng)能力、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、信譽(yù)、資金狀況、內(nèi)部管理水平、歷史經(jīng)驗(yàn)、合作意愿。制造商通過慎重選擇分銷商,來(lái)建立穩(wěn)定互利的價(jià)值鏈體系。制造商尤其要重視分銷商的有效選擇,哪怕投入的成本相對(duì)高了一些,都可以有效降低“后續(xù)沖突”發(fā)生的可能性,使制造商總體投入成本減少,并有效保證制造商市場(chǎng)的穩(wěn)定發(fā)展。
其次,制造商選擇好分銷商之后,在正式合作之前,雙方簽訂完善的協(xié)議,協(xié)議中盡可能考慮一旦雙方發(fā)生沖突,將以此為依據(jù),盡量回避將來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和保護(hù)自身利益。
在價(jià)格方面,采取聯(lián)合定價(jià),制造商和分銷商在一起討論制定產(chǎn)品價(jià)格,使價(jià)格令制造商、分銷商和用戶都滿意;在促銷方面,制造商和分銷商聯(lián)合進(jìn)行促銷運(yùn)作,合理分擔(dān)促銷費(fèi)用;在信譽(yù)方面,制造商和分銷商聯(lián)合制定關(guān)于售前、售中、售后服務(wù)的協(xié)議,對(duì)積壓貨物做出處理規(guī)定;額外存貨,制造商和分銷商就存貨的處理方案統(tǒng)一協(xié)商??傊?,制造商在與分銷商合作之前,應(yīng)加大與分銷商的溝通力度,制定完善的分銷政策和協(xié)議。
垂直渠道沖突預(yù)防方法:事中控制
在制造商和分銷商的合作過程中,制造商還要不斷加強(qiáng)對(duì)分銷商的控制力度。只有這樣,才能使分銷商具有與制造商的長(zhǎng)期合作意識(shí)。
?、倮闷放瓶刂品咒N商。
從渠道管理的角度來(lái)看,產(chǎn)品品牌通過對(duì)消費(fèi)者的影響完成對(duì)整個(gè)渠道的影響。作為分銷商也要樹立自己的品牌,但是分銷商的品牌只能在渠道中起作用,對(duì)消費(fèi)者的作用小。分銷商的品牌往往是附加在所代理的產(chǎn)品品牌上的,沒有制造商的支持,分銷商的品牌價(jià)格就會(huì)大打折扣。對(duì)于分銷商來(lái)講,一個(gè)優(yōu)秀品牌的產(chǎn)品意味著利潤(rùn)、銷量、形象,但是更意味著銷售效率的提高。一般而言,暢銷的產(chǎn)品所需要分銷商的市場(chǎng)推廣的力度比較小,所以分銷商的銷售成本比較低,還會(huì)帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷售。這樣可以從其他產(chǎn)品上面找回利潤(rùn)。同時(shí)因?yàn)殇N售速度比較快,提高了分銷商資金的周轉(zhuǎn)速度。所以,制造商只要在消費(fèi)者層面上建立了自己良好的品牌形象,就可以對(duì)渠道施加影響。分銷商可以通過制造商的“名牌”效應(yīng)借勢(shì)提高自己的品牌價(jià)值,同時(shí),通過經(jīng)營(yíng)這個(gè)品牌有效降低自己的銷售成本,帶來(lái)銷售效率的提高。
?、诶美婵刂品咒N商。
分銷商分銷商品的首要目標(biāo)就是獲取利潤(rùn)。滿足分銷商的利益目標(biāo),可以有效控制分銷商的穩(wěn)定性。具體辦法就是增加產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢(shì);增加自己產(chǎn)品的銷售量,降低分銷商其他產(chǎn)品的銷量;增大自己的返利和折扣,使自己給分銷商的單位利潤(rùn)大大增加等,適當(dāng)滿足分銷商作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)個(gè)體的目標(biāo)。
同時(shí),制造商應(yīng)當(dāng)考慮組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,將制造商利益與分銷商利益捆綁在一起,以防止分銷商將來(lái)做出不利于制造商的舉動(dòng)。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,制造商可以采用股權(quán)分紅,或雙方共同出資組建新的經(jīng)銷公司。制造商與分銷商相互投資組成銷售公司或營(yíng)銷配送中心直接向零售終端供貨。
?、?利用制造商服務(wù)控制分銷商。
一般而言,分銷商與制造商相比管理能力比較弱,分銷商的人員素質(zhì)也要比制造商差。制造商可以通過對(duì)分銷商的培訓(xùn)與咨詢來(lái)達(dá)到管理與控制分銷商的目的。制造商對(duì)分銷商的服務(wù)包括幫助分銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、增加銷售利潤(rùn)。也就是說(shuō)銷售代表給分銷商的是一個(gè)解決方案。這個(gè)解決方案能解決分銷商目前的盈利問題,也能解決它長(zhǎng)遠(yuǎn)的盈利問題,其實(shí)也就是幫助分銷商與制造商一起發(fā)展壯大。制造商與分銷商在這種關(guān)系下,合作都會(huì)很愉快,最終達(dá)成雙方共贏,謀求制造商的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
?、?利用零售終端控制分銷商。
制造商如果能有效掌控終端,其實(shí)就是變相控制了分銷商。具體辦法包括培訓(xùn)終端員工、舉行促銷活動(dòng)、建立零售店的會(huì)員體系、制作零售店網(wǎng)點(diǎn)分布圖、已建立零售店、主要零售店員工、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、分銷商的基本情況檔案。這些檔案需要經(jīng)常更新,以保證基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性和完整性。制造商只有建立強(qiáng)大的基礎(chǔ)市場(chǎng)數(shù)據(jù)庫(kù),在這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)上,開展針對(duì)終端的拜訪和舉行直達(dá)終端的各項(xiàng)活動(dòng),從而增強(qiáng)對(duì)分銷商的談判能力,并更有效地控制渠道。
⑤利用激勵(lì)淘汰機(jī)制控制分銷商。制造商可以根據(jù)不同分銷商的態(tài)度和能力,定期或不定期地進(jìn)行評(píng)估,然后采取不同的激勵(lì)淘汰措施。將所有分銷商分為優(yōu)秀的、可用的和不可用的,不可用的堅(jiān)決淘汰。制造商不必越做越大,但必須越做越好、越健康。沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的制造商。
在制造商與分銷商合作的過程中,建立和健全溝通機(jī)制,使雙方能夠盡可能滿足對(duì)方的需求,彼此能夠認(rèn)知、理解,達(dá)到雙贏的局面。
垂直渠道沖突預(yù)防方法:事發(fā)處理
渠道沖突的出現(xiàn)總是可能隨時(shí)發(fā)生,對(duì)于出現(xiàn)的渠道沖突,制造商可以通過以下途徑進(jìn)行解決。
?、偌皶r(shí)溝通。
當(dāng)渠道沖突發(fā)生時(shí),制造商要盡快了解沖突發(fā)生的原因,了解相關(guān)情況,只要這樣,才能提出有效地解決方案,才能將制造商的損失降低。
②協(xié)商談判或者訴訟。
制造商可以通過談判協(xié)商的方式來(lái)解決渠道沖突?;蛘?,當(dāng)雙方陷入僵局,制造商應(yīng)當(dāng)開展對(duì)外公關(guān)工作,借助政府等外力來(lái)進(jìn)行解決。當(dāng)一個(gè)分銷商和多個(gè)制造商發(fā)生沖突時(shí),多個(gè)制造商應(yīng)當(dāng)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,增加自己協(xié)商談判的砝碼。如果是眾多分銷商共同聯(lián)盟和制造商發(fā)生矛盾和沖突,制造商的一個(gè)有效的方法就是逐一瓦解對(duì)方的聯(lián)盟。因?yàn)?,眾多分銷商是暫時(shí)短期的利益體,是一個(gè)松散的群體。當(dāng)然,協(xié)商談判失敗的情況下,沖突雙方只能通過法律的形式進(jìn)行解決,來(lái)維護(hù)自己的權(quán)益和利益。
?、蹖ふ移渌咒N商的代替。
對(duì)于惡意引發(fā)垂直渠道沖突的分銷商,制造商應(yīng)當(dāng)盡快解除與該分銷商的合作關(guān)系,在該市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)尋找新的合作伙伴。在市場(chǎng)營(yíng)銷中,分銷渠道是實(shí)現(xiàn)制造商經(jīng)濟(jì)效益的重要源泉,隨著市場(chǎng)的不斷完善和發(fā)展,渠道之問的合作也將變的越來(lái)越重要,渠道雙方(制造商和分銷商)應(yīng)該是協(xié)作基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng),在得到合理的協(xié)調(diào)和管理之后,渠道雙方得到的應(yīng)該是雙贏的結(jié)果。