案例分析市場(chǎng)定位策略
所謂市場(chǎng)定位,就是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置,針對(duì)消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭?,?qiáng)有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的、給人印象鮮明的個(gè)性或形象,并把這種形象生動(dòng)地傳遞給消費(fèi)者,從而使該產(chǎn)品在市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢?。為此學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了案例分析市場(chǎng)定位策略,歡迎參閱。
案例分析市場(chǎng)定位策略篇一
在果汁飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天,為什么統(tǒng)一鮮橙多能夠脫穎而出? 統(tǒng)一鮮橙多的成功值得我們深入關(guān)注。
在飲料發(fā)展初期,消費(fèi)者未被滿足的需求,最重要的口感要好,至于健康還沒(méi)有過(guò)多的考慮,所以此時(shí)是碳酸飲料的天下。
但隨著人們觀念的轉(zhuǎn)變,越來(lái)越重視健康,一種能滿足消費(fèi)者健康飲料的產(chǎn)品成了未被滿足的需求,而碳酸飲料雖然口感較好,但幾乎不考慮健康功能,所以此時(shí)出現(xiàn)了純凈水,礦泉水。
但更一步發(fā)展,消費(fèi)者的觀念又轉(zhuǎn)變了,除了健康之外,即健康、口感又好的飲料又成了消費(fèi)者潛在的需求,于是茶飲料開(kāi)始風(fēng)行,茶飲料在飲用水的基礎(chǔ)上又增加了茶的功能,開(kāi)始具有綠色食品的時(shí)代。
消費(fèi)者的基礎(chǔ)需求,主導(dǎo)著市場(chǎng)變化的方向,這一點(diǎn)任何一個(gè)商家都不能忽視,而一個(gè)產(chǎn)品如果不能滿足消費(fèi)者即時(shí)的潛在需求,那么它就落后了,沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力了。
另外,從基礎(chǔ)需求的轉(zhuǎn)變上來(lái)分析,我們還可以繼續(xù)推論,消費(fèi)者即要口感好,又要健康,其實(shí)已是比較高的需求,所以茶飲料風(fēng)行了很久,那么,在此之后未被滿足的需求是什么呢?
1、目標(biāo)對(duì)象明確
現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷理念已經(jīng)從無(wú)差別市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略向目標(biāo)市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷中表現(xiàn)出眾的無(wú)疑是統(tǒng)一鮮橙多和可口可樂(lè)公司新推出的“酷兒”,統(tǒng)一鮮橙多的目標(biāo)對(duì)象定位在新女性群體,其廣告語(yǔ)“滿足每天所需的維他命C,多喝多漂亮”,不僅傳達(dá)出產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)成分及性能,并且與新女性追求健康美麗的心理需求絲絲入扣、緊密結(jié)合。而“酷兒”的目標(biāo)對(duì)象則定位在兒童,正是因?yàn)橹袊?guó)巨大的兒童市場(chǎng)潛量還有待開(kāi)發(fā),可口可樂(lè)公司在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上將目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在3-15歲的兒童群體。電視廣告中搖頭晃腦的卡通人物酷兒,唱著廣告歌“Q-o-o有種果汁真好喝„„”可愛(ài)、有趣的卡通人物形象給小孩子留下了深刻的印象。統(tǒng)一鮮橙多和酷兒定位的成功之處在于新女性和兒童市場(chǎng)的巨大潛力,同時(shí)兩大群體具有很強(qiáng)的延展性,即針對(duì)新女性和兒童的廣告促銷活動(dòng)也很容易感染其它消費(fèi)群體。如對(duì)酷兒Qoo廣告效果調(diào)查結(jié)果顯示,有一半以上的成人也喜歡這些廣告,65%的人認(rèn)為酷兒Qoo很可愛(ài),其中更有47%的人表示因?yàn)橄矚g酷兒廣告而有購(gòu)買的意愿。
2、區(qū)域生產(chǎn)行銷
在這個(gè)有著960萬(wàn)平方公里,人口超過(guò)13億的中國(guó)市場(chǎng)上,不同地域的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)形態(tài)和價(jià)值觀念各異,企業(yè)只有因地制宜地結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、廣告促銷和渠道終端建設(shè)等,才能真正贏得區(qū)域銷售的成功。跨國(guó)飲料企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的拓展特別注重區(qū)域生產(chǎn)行銷,如統(tǒng)一在數(shù)十年內(nèi)建立鞏固和完善的銷售通路系統(tǒng),目前統(tǒng)一擁有昆山統(tǒng)一、北京統(tǒng)一、廣州統(tǒng)一、武漢統(tǒng)一、沈陽(yáng)統(tǒng)一、成都統(tǒng)一和成都統(tǒng)一西安分公司等一系列大型的生產(chǎn)分銷基地。同時(shí)它們也投入大量的人力、物力和財(cái)力進(jìn)行渠道的拓展,據(jù)稱2002年統(tǒng)一在華南四省就配備了近2000名業(yè)務(wù)員??煽诳蓸?lè)公司可謂最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)飲料企業(yè),目前可口可樂(lè)公司在中國(guó)建立了23個(gè)瓶裝廠和27個(gè)生產(chǎn)點(diǎn),還在上海建立了一個(gè)濃縮液生產(chǎn)廠,除少量香精需要從國(guó)外進(jìn)口外,98%的產(chǎn)品原料和包裝原材料已經(jīng)實(shí)現(xiàn)本地化,這種生產(chǎn)行銷的本地化無(wú)疑大大降低產(chǎn)品的成本,增強(qiáng)企業(yè)廣告促銷的針對(duì)性,使得跨國(guó)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)處于更加主動(dòng)的強(qiáng)勢(shì)地位。相比較而言,農(nóng)夫山泉的“水荒危機(jī)”則是企業(yè)的戰(zhàn)略性問(wèn)題:農(nóng)夫山泉只有一個(gè)灌裝廠,其瓶裝飲用水的運(yùn)輸成本占總成本的3/19,從而嚴(yán)重限制了企業(yè)在瓶裝飲用水領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。
3、包裝不斷翻新
越來(lái)越多的產(chǎn)品在超級(jí)市場(chǎng)以自助的形式出售,在一個(gè)通常的超市中儲(chǔ)存著15000種商品品目,典型的購(gòu)買者每分鐘經(jīng)過(guò)300個(gè)品目,產(chǎn)品包裝就有如“5秒鐘商業(yè)廣告”,企業(yè)通過(guò)有特色的包裝吸引消費(fèi)者的注意力和激發(fā)他們的購(gòu)買欲望,因而包裝和廣告促銷一樣執(zhí)行著推銷任務(wù)。統(tǒng)一公司初期飲料產(chǎn)品采用鐵罐包裝市場(chǎng)效果不佳,加之面臨本土飲料企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),曾經(jīng)歷幾年的虧損,后來(lái)統(tǒng)一調(diào)整策略推出鋁箔包裝,率先在大陸市場(chǎng)推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶等飲料,逐漸受到消費(fèi)者的青睞,尤其在1995年推出的375毫升冰紅茶霸王包,迅速席
卷華東市場(chǎng),成為家喻戶曉的第一品牌。2000年推出寶特瓶茶飲料,使統(tǒng)一在大陸飲料市場(chǎng)再下一城,尤其在華東地區(qū)PET瓶茶飲料系列產(chǎn)品出現(xiàn)“脫銷”的熱賣場(chǎng)面。又如統(tǒng)一在1998年推出鮮橙多,銷售績(jī)效不佳,2001年改用塑料瓶包裝之后,加之投入全部精力到鮮橙多銷售中,使得2002年統(tǒng)一鮮橙多旺銷火爆??煽诳蓸?lè)也是深諳此道,2003年2月公司推出全新包裝和新標(biāo)識(shí),新的中文字體配合英文商標(biāo)的流線特點(diǎn),更加富于青春動(dòng)感和充滿現(xiàn)代氣息?,F(xiàn)代社會(huì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是表現(xiàn)為爭(zhēng)奪注意力的“眼球經(jīng)濟(jì)”,包裝無(wú)疑在吸引人們的注目度以及促動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買方面占有非常重要的地位。
案例分析市場(chǎng)定位策略篇二
七喜“非可樂(lè)”
1959年,湯普森委托華德·迪斯尼制片廠替七喜設(shè)計(jì)了幾個(gè)卡通動(dòng)物,像“母牛艾莉絲”、“鮪魚(yú)查理”以及“清新佛瑞迪公雞”。這些動(dòng)物雖然活潑有趣,但對(duì)七喜的銷路卻沒(méi)有幫助。進(jìn)入20世紀(jì)60年代后,七喜放棄了“家庭溫馨”的促銷理念,改走其他促銷路線。這種改變迅速取得了成效,贏得了大眾的“眼球”。比如,它在60年代中期推出的“潮濕狂野”系列廣告得過(guò)好幾次大獎(jiǎng),頗受媒體和消費(fèi)者青睞。
然而當(dāng)市場(chǎng)調(diào)查人員請(qǐng)?jiān)谶M(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查時(shí),80%的受訪者都未提到七喜——而七喜卻是全球銷售量第三的清涼飲料。這說(shuō)明了七喜有多方面的形象問(wèn)題,因?yàn)樗幌M(fèi)者認(rèn)為是這樣三種飲料:一是特殊飲料,二是藥水,三是調(diào)酒用的飲料。
在上述三種情況中,七喜都被當(dāng)做單獨(dú)一類的產(chǎn)品,不被消費(fèi)大眾視做某種清涼飲料。更糟的是,七喜常被消費(fèi)者視而不見(jiàn),以至于七喜的代理廣告公司不得不這樣告訴經(jīng)銷商們:“人們對(duì)它(七喜)太熟悉了——而且對(duì)它很有安全感,不會(huì)覺(jué)得它有什么不對(duì)勁,但也由于太熟悉太信任了,所以他們不會(huì)經(jīng)常想到它,而當(dāng)人們不常想它時(shí),他們就不會(huì)常常購(gòu)買它。”
七喜公司高層開(kāi)始深入考慮解決七喜的營(yíng)銷問(wèn)題。他們一致認(rèn)為,要想解決當(dāng)前困擾公司的難題,就必須確實(shí)地把七喜重新定位在清涼飲料行列當(dāng)中,同時(shí)也要穩(wěn)住七喜在調(diào)酒市場(chǎng)的占有率,不要被當(dāng)時(shí)正蓬勃興起的很多種調(diào)酒飲料搶去市場(chǎng)。惟一的選擇,只能是“非可樂(lè)”戰(zhàn)略。
就在這個(gè)時(shí)候,七喜公司又突然遭遇到來(lái)自經(jīng)銷商的阻力。這些經(jīng)銷商大多數(shù)除了經(jīng)銷七喜,另外還經(jīng)銷可口可樂(lè)和百事可樂(lè)以及它們的姊妹產(chǎn)品。當(dāng)公司于1968年2月在芝加哥的經(jīng)銷商大會(huì)提出“非可樂(lè)”的行銷概念時(shí),很多“雙面經(jīng)銷商”當(dāng)即表示強(qiáng)烈抗議,提出了一系列反對(duì)的意見(jiàn),——他們擔(dān)心這樣做會(huì)影響到他們的可樂(lè)生意。
盡管遇到巨大阻力,七喜公司仍決定堅(jiān)持推行新戰(zhàn)略。讓他們頗感欣慰的是,消費(fèi)者的反應(yīng)相當(dāng)好。第一輪“非可樂(lè)”廣告過(guò)去后,在人們的心目中留下了這樣的印象:“清新,干凈,爽快,不會(huì)太甜膩,不會(huì)留下怪味道,可樂(lè)有的,它全有,而且還比可樂(lè)多一些。七喜„„非可樂(lè)。獨(dú)一無(wú)二的非可樂(lè)”。
廣告的推出恰逢其時(shí)。20世紀(jì)60年代的美國(guó),不管是在政治上、觀念上還是社會(huì)問(wèn)題上,人們都大做“we(我們)”對(duì)抗“they(他們)”的文章。所謂“we”代表的是反戰(zhàn)、時(shí)尚、新潮、進(jìn)取、不拘一格的年輕一代;而“they”則指的是死板、保守、落伍的群體,是“披頭士”歌曲嘲諷的對(duì)象。“非可樂(lè)”的促銷活動(dòng)正好代表了清涼飲料者的反權(quán)威態(tài)度。相反,七喜在“非可樂(lè)”的廣告主題中,
把可樂(lè)含蓄地定位為“they”,而把自己定位成“we”。這是商界首次采用這種反權(quán)威立場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷。
采取如此大膽的立場(chǎng),使七喜的銷路大增,在一年內(nèi)就增加了14%,到1973年增加了50%。這是七喜公司創(chuàng)立以來(lái),知名度首次提高到足以出售附屬產(chǎn)品的程度。七喜公司透露,它共賣出6萬(wàn)個(gè)“非可樂(lè)”臺(tái)燈、2000萬(wàn)個(gè)倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的“非可樂(lè)”玻璃杯,購(gòu)買這些附屬產(chǎn)品的全是20歲上下的年輕人。
廣告攻勢(shì)的成功,促使七喜決心保護(hù)“非可樂(lè)”這個(gè)名稱??煽诳蓸?lè)連續(xù)4年訴請(qǐng)法院禁止七喜使用這個(gè)名稱,但都未成功。 1974年6月20日,原本只是行銷策略口號(hào)的“非可樂(lè)”終于取得商標(biāo)地位。兩年后,七喜慶祝美國(guó)獨(dú)立200周年,在其貨運(yùn)卡車上漆上“非可樂(lè)向非英國(guó)兩百年致敬”。
不久,全美掀起一股熱潮,年輕的母親們擔(dān)心咖啡因?qū)λ麄冏优畷?huì)有不良影響,因而采取行動(dòng)反對(duì)含有咖啡因的飲料。幾家可樂(lè)公司都推出了不含咖啡因的產(chǎn)品,而七喜公司則很自豪地在廣告中強(qiáng)調(diào),它的飲料從未含有過(guò)咖啡因,它的廣告詞又變成 ——“從來(lái)沒(méi)有,永遠(yuǎn)也不會(huì)有”。