華為產(chǎn)品的品牌策略具體是什么
華為產(chǎn)品的品牌策略具體是什么
華為手機(jī)是非常值得中國(guó)企業(yè)深入學(xué)習(xí)、思索的一個(gè)案例!為此學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了相關(guān)華為產(chǎn)品的品牌策略的內(nèi)容，歡迎參閱。
華為產(chǎn)品的品牌策略篇一
華為積極致力社會(huì)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，努力構(gòu)建一個(gè)人人共享、更加美好的全聯(lián)接世界，實(shí)現(xiàn)人與人、行業(yè)與行業(yè)、物與物的全面互聯(lián)。整合全球資源，開展本地化運(yùn)營(yíng)，提升當(dāng)?shù)丶夹g(shù)與經(jīng)濟(jì)水平，實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)之間的共贏和可持續(xù)發(fā)展。
為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的信息管道，持續(xù)為客戶和全社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。基于這些價(jià)值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時(shí)，華為力爭(zhēng)成為電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費(fèi)者喜愛的品牌。
1、華為的一體化戰(zhàn)略
(1)、橫向一體化戰(zhàn)略
在華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。
(2)、縱向一體化戰(zhàn)略
華為所面臨的通訊信息市場(chǎng)，可謂是競(jìng)爭(zhēng)激烈，強(qiáng)手如云，華為始終能夠在競(jìng)爭(zhēng)的過程中立于不敗之地，占據(jù)主動(dòng)。這要?dú)w功于華為靈動(dòng)的縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施。
前向一體化戰(zhàn)略
實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助于改善庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面。
后向一體化戰(zhàn)略
即發(fā)展企業(yè)原有業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的原料、配件、能源、包裝和服務(wù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 華為先后成立了華為技術(shù)有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發(fā)、以及和經(jīng)銷商合作、技術(shù)支持和服務(wù)等使得華為對(duì)原材料的成本、可獲性及質(zhì)量有了更大控制權(quán)。在擁有的眾多的自主產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品和服務(wù)的差異化的同時(shí)，在于思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時(shí)有了足夠的底氣和實(shí)力。
(3)、多樣化戰(zhàn)略—相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的選擇
華為在電信通信行業(yè)內(nèi)，不斷開拓新的產(chǎn)品和技術(shù)。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
專業(yè)化戰(zhàn)略
不走多元化發(fā)展的道路，華為選擇了只做設(shè)備供應(yīng)商，選擇的是專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略。它定位于“做世界級(jí)的、領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應(yīng)商。”并寫入《華為基本法》，以制度的形式確定下來。
1、將非核心業(yè)務(wù)外包出去
2、、專業(yè)化產(chǎn)品體系
低成本戰(zhàn)略
華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國(guó)價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。
一、擁有較長(zhǎng)時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢(shì);二、較低成本運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì);三、外購(gòu)資源投入成本較低;四、技術(shù)的進(jìn)步，進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本;五、進(jìn)行流程再造，1998年聘請(qǐng)IBM對(duì)華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個(gè)企業(yè)進(jìn)來流程再造。進(jìn)一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產(chǎn)成本和運(yùn)營(yíng)成本。
差異化戰(zhàn)略
華為通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和差別化售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，快速的反應(yīng)速度。使自己的產(chǎn)品有了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。
混合型戰(zhàn)略
混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過為買房提供超值的價(jià)值來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。 不賣最貴，只賣最好
華為選擇的這個(gè)戰(zhàn)略有自己的優(yōu)勢(shì)，2004年，華為以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20%的價(jià)格贏得歐洲運(yùn)營(yíng)商法國(guó)第二大網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商N(yùn)euf的青睞;
價(jià)格優(yōu)勢(shì)上差異化產(chǎn)品，華為還在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候直接投資、參股合作或被對(duì)方參股，在資本層面上與合作對(duì)象相互融合，為買方提供超值服務(wù)。
競(jìng)爭(zhēng)策略
1、市場(chǎng)發(fā)展策略
國(guó)內(nèi)：從深圳開始，從區(qū)域市場(chǎng)向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)展，華為進(jìn)行了市場(chǎng)開發(fā)、在市場(chǎng)中尋找新的潛在客戶、增加新的銷售渠道。華為的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略主要得益于華為產(chǎn)品在價(jià)格上、產(chǎn)品質(zhì)量上和服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，使得華為的產(chǎn)品在全國(guó)得到認(rèn)可;
國(guó)外：世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國(guó)公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的艱苦漫長(zhǎng)旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長(zhǎng)拼搏，一直到2001年華為在國(guó)際市場(chǎng)才有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個(gè)國(guó)家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國(guó)家逐步叫響。
2、產(chǎn)品發(fā)展策略
華為在原有數(shù)字程控交換機(jī)的單一產(chǎn)品基礎(chǔ)上，1989 自主開發(fā)PBX。 1994 推出C&C08 數(shù)字程控交換機(jī)。1996 推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。 與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。 成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級(jí)認(rèn)證。 1997 推出GSM設(shè)備。逐步研發(fā)了綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備GSM設(shè)備„„一直到現(xiàn)在的云計(jì)算。它的產(chǎn)品是在不斷的發(fā)展和擴(kuò)大的。
3、產(chǎn)品革新策略
華為在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，不斷推出第三第四代的電信通訊設(shè)備和解決方案。在無(wú)線電，微電子，通訊等領(lǐng)域不斷推陳出新。
4、產(chǎn)品發(fā)明策略
在1995年華為就開始跟蹤國(guó)際上3G技術(shù)的走向，而在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)并不多少人看好3G領(lǐng)域且當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還未發(fā)放3G的牌照。華為從一開始就投入了巨大的人才、資金等進(jìn)行3G的研發(fā)。
而今天華為3G已經(jīng)走在領(lǐng)導(dǎo)的先進(jìn)行列。它的產(chǎn)品發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新是無(wú)法阻擋的。除了現(xiàn)在時(shí)興的3G技術(shù)，到現(xiàn)在云計(jì)算。可以看出華為的技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)明的是正確的。
5、市場(chǎng)轉(zhuǎn)移策略
這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投放到別的企業(yè)尚未進(jìn)入的剛開始形成的處女市場(chǎng)。華為的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品從個(gè)人到家庭、再擴(kuò)大到企業(yè)、政府。從國(guó)內(nèi)到俄羅斯，(2000年左右當(dāng)時(shí)俄羅斯市場(chǎng)普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出)，泰國(guó)，越南，南非等地。華為的產(chǎn)品市場(chǎng)不斷的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)大。
6、全方位創(chuàng)新策略
華為2008年，華為公司成為世界專利"申請(qǐng)數(shù)量"(非核準(zhǔn))年度最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久的“霸主”地位。華為的創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn);特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會(huì)空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。
華為產(chǎn)品的品牌策略篇二
荷蘭位于歐洲大陸西北部，享有“歐洲門戶”之稱。荷蘭是世界最發(fā)達(dá)的國(guó)家之一，平均ARPU值是歐洲移動(dòng)市場(chǎng)最高的。Telfort 是荷蘭發(fā)展迅速、業(yè)務(wù)領(lǐng)先的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，被 荷蘭“獨(dú)立的消費(fèi)者組織”評(píng)為荷蘭最好的網(wǎng)絡(luò)之一。
2004年12月8日，中荷兩國(guó)政府溫家寶和首相巴爾克嫩德出席Telfort與華為公司的WCDMA 3G項(xiàng)目合同簽字儀式，共同見證了中荷在電信領(lǐng)域的首次合作。
華為公司承建的Telfort WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)，將覆蓋荷蘭全國(guó)。華為提供了創(chuàng)新的、快速建網(wǎng)的分布式UMTS解決方案，不僅解決了機(jī)房獲取風(fēng)險(xiǎn)的問題，而且?guī)椭\(yùn)營(yíng)商節(jié)省了長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)成本。
“通過考察和認(rèn)證，TELEFORT選擇華為承建覆蓋荷蘭全國(guó)的WCDMA網(wǎng)絡(luò)。我們很高興有華為做為我們未來發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴。我們相信，先進(jìn)的技術(shù)將給我們的客戶提供更好的服務(wù)。”――Telfort CEO
阿聯(lián)酋Etisalat WCDMA網(wǎng)絡(luò)
2004年12月，阿聯(lián)酋電信WCDMA網(wǎng)絡(luò)正式投入商用。網(wǎng)絡(luò)由華為技術(shù)有限公司承建。阿聯(lián)酋電信WCDMA網(wǎng)絡(luò)是世界上第11個(gè)商用WCDMA網(wǎng)絡(luò)，也是中東地區(qū)第一個(gè)3G網(wǎng)絡(luò)。僅用3個(gè)月時(shí)間便完成了全部工程建設(shè)并創(chuàng)造了4項(xiàng)世界第一：
全球第一個(gè)傳統(tǒng)GSM運(yùn)營(yíng)商運(yùn)營(yíng)的商用WCDMA網(wǎng)絡(luò);
全球最早實(shí)現(xiàn)了2G/3G間漫游切換，2G網(wǎng)絡(luò)成功接入3G核心網(wǎng);
全球第一個(gè)投入商用的R4軟交換架構(gòu)核心網(wǎng);
第一個(gè)同時(shí)開通預(yù)付費(fèi)和后付費(fèi)的WCDMA網(wǎng)絡(luò)。
阿聯(lián)酋，全球最富裕的國(guó)家之一。移動(dòng)通信普及率高大75%。
阿聯(lián)酋電信(簡(jiǎn)稱Etisalat)，阿聯(lián)酋唯一一家電信運(yùn)營(yíng)商，世界500強(qiáng)企業(yè)之一。
香港SUNDAY 的WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)
香港，全世界最復(fù)雜的無(wú)線覆蓋環(huán)境之一。通訊發(fā)達(dá)，移動(dòng)滲透率高達(dá)120%。
華為公司承建香港SUNDAY WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)，覆蓋港島、九龍、新界及包括離島在內(nèi)的整個(gè)香港地區(qū)。憑借無(wú)線設(shè)備的優(yōu)異性能以及網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的成熟架構(gòu)，華為成為SUNDAY WCDMA商用網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)及業(yè)務(wù)平臺(tái)的獨(dú)家供應(yīng)商。華為成熟的應(yīng)用及網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)，共站址、共天線技術(shù)，成功解決了香港密集地區(qū)的無(wú)線覆蓋。
如今，SUNDAY已經(jīng)在香港地區(qū)全面推廣其優(yōu)異的3G高速數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，3G數(shù)據(jù)卡由華為提供。
毛里求斯Emtel WCDMA 商用網(wǎng)絡(luò)
毛里求斯位于非洲大陸東部，旅游資源豐富，擁有“陽(yáng)光之島”的美稱。作為著名旅游島國(guó)和非洲的免稅港，人均GDP列非洲之首。
Emtel是毛里求斯著名的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，以南半球首個(gè)第一代模擬移動(dòng)無(wú)線系統(tǒng)提供商而聞名。
經(jīng)過反復(fù)評(píng)標(biāo)，Emtel最終選擇了華為。華為提供基于3GPP R4版本的端到端解決方案。并提供豐富的業(yè)務(wù)：視頻通信、語(yǔ)音預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)、GPRS預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)、高速電路域數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、高速分組域數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、MMS、位置業(yè)務(wù)、補(bǔ)充業(yè)務(wù)。
馬來西亞電信TM WCDMA網(wǎng)絡(luò)
馬來西亞人口2000多萬(wàn)，是東南亞著名的旅游和工業(yè)國(guó)家，移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)發(fā)達(dá)。馬來電信是馬來西亞第一大運(yùn)營(yíng)商，擁有全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)拍照，在東南亞電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)擁有較高的地位，是東南亞最早獲得3G拍照的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商。
2004年10月，馬來電信與華為正式簽約建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)。2005年規(guī)模商用。馬來電信把3G融入馬來西亞人民的生活，是馬來西亞用戶第一次體驗(yàn)了3G的魅力。現(xiàn)在，越來越多的用戶通過使用3G業(yè)務(wù)，體會(huì)到3G帶來的便利，以及3G時(shí)代全新的生活方式。
在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)過程中，針對(duì)密集城區(qū)華為提供了增強(qiáng)覆蓋解決方案，幫助Telecom Malaysia進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，以室內(nèi)、室外、小基站等多種基站解決方案，滿足了復(fù)雜城區(qū)覆蓋的需求。
為突尼斯提供WCDMA試驗(yàn)服務(wù)
2004年6月，華為公司的WCDMA設(shè)備為突尼斯提供3G試驗(yàn)俯臥，并將在2005年下半年提供商用服務(wù)。
2005年11月ITU組織的WSIS(World Summit on the Information Society)第二階段會(huì)議將在風(fēng)景如畫的突尼斯舉行。來自世界各國(guó)的政府官員、私人機(jī)構(gòu)以及社會(huì)團(tuán)體將聚集突尼斯。華為建設(shè)的WCDMA網(wǎng)絡(luò)將為舉行會(huì)議的城市Tunis和Hammamet提供服務(wù)。
華為提供包括無(wú)線基站系統(tǒng)、核心網(wǎng)、移動(dòng)智能網(wǎng)、移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)平臺(tái)及3G手機(jī)終端等全套端到端解決方案。整體網(wǎng)絡(luò)基于R4協(xié)議，軟交換架構(gòu)。同時(shí)華為還提供豐富的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手機(jī)看電視等，來自世界各地的人們將通過華為的網(wǎng)絡(luò)體驗(yàn)精彩的3G世界。
“鑒于這張服務(wù)全球政要的網(wǎng)絡(luò)的重要性，網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定性、技術(shù)先進(jìn)性、業(yè)務(wù)靈活多樣性等方面的要求非常嚴(yán)格，最終選擇華為，不僅因?yàn)槿A為在3G方面的強(qiáng)大實(shí)力，同時(shí)華為也是值得信賴的伙伴”――突尼斯郵電中央研究院總裁
GSM：
泰國(guó)AIS GSM網(wǎng)絡(luò)
在反復(fù)比較設(shè)備性能、成本和售后服務(wù)后，泰國(guó)最大的運(yùn)營(yíng)商AIS選擇華為公司作為設(shè)備供應(yīng)商之一。
至2003年泰國(guó)AIS網(wǎng)上華為GSM設(shè)備容量已經(jīng)超過100萬(wàn)用戶，覆蓋泰國(guó)全境，成為網(wǎng)上主導(dǎo)廠商之一。包括泰國(guó)多個(gè)世界級(jí)風(fēng)景區(qū)：清邁、芭緹雅、普吉。建設(shè)AIS 900/1800雙頻網(wǎng)，憑借卓越開放的接口與眾多廠家合作。
華為GPRS設(shè)備也在AIS網(wǎng)絡(luò)成功應(yīng)用，并于其他廠家設(shè)備實(shí)現(xiàn)平滑對(duì)接，用戶總量達(dá)到140萬(wàn)，AIS全部移動(dòng)智能網(wǎng)設(shè)備為華為提供，智能網(wǎng)用戶超過1400萬(wàn)。
2002年，泰國(guó)AIS華為GSM/DCS雙頻網(wǎng)絡(luò)獲得“AIS網(wǎng)絡(luò)最佳質(zhì)量獎(jiǎng)”。華為移動(dòng)通信設(shè)備運(yùn)行穩(wěn)定，快速優(yōu)質(zhì)的服務(wù)得到了用戶的充分肯定，在泰國(guó)以及周邊市場(chǎng)樹立了良好的品牌。
華為與跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商MTN在非洲的廣泛合作
作為跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商的MTN，是南部非洲地區(qū)的主流運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)于南部非洲6個(gè)國(guó)家：南非、尼日利亞、烏干達(dá)、喀麥隆、盧旺達(dá)等。至2003年底，MTN的GSM網(wǎng)絡(luò)用戶已經(jīng)超過950萬(wàn)。
華為與MTN合作地區(qū)已經(jīng)覆蓋尼日利亞、烏干達(dá)。成為MTN第二大設(shè)備供應(yīng)商，規(guī)模將近200萬(wàn)無(wú)線用戶。
建設(shè)尼日利亞M900/M1800雙頻網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋首都地區(qū)，包括阿布賈、卡諾、卡杜納，實(shí)現(xiàn)超高密度城區(qū)覆蓋，高速公路覆蓋、衛(wèi)星傳輸、廣覆蓋等。
CDMA：
服務(wù)于美國(guó)NTCH的CDMA網(wǎng)絡(luò)
2004年12月8日美國(guó)NTCH公司與華為正式對(duì)外發(fā)布其品牌為Cleartalk的CDMA2000移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。在CDMA技術(shù)發(fā)源地的美國(guó)的成功商業(yè)應(yīng)用，標(biāo)志著業(yè)界對(duì)華為CDMA2000系統(tǒng)領(lǐng)先性全面認(rèn)可。
華為向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系統(tǒng)，包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及終端。除提供基本的語(yǔ)音業(yè)務(wù)之外，還將提供短消息，多媒體短信以及1X數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)。
NTCH總部位于Los Angles，1999年便開始1900M頻段的CDMA運(yùn)營(yíng)。NTCH在美國(guó)南部16個(gè)地區(qū)擁有運(yùn)營(yíng)權(quán)。
華為公司CDMA服務(wù)于葡萄牙
Inquam是跨國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，總部設(shè)在英國(guó)，Inquam在英國(guó)、羅馬尼亞、法國(guó)、葡萄牙、摩洛哥等國(guó)家運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。
Inquam采用華為公司CDMA450設(shè)備建設(shè)覆蓋葡萄牙全國(guó)的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)容量達(dá)30萬(wàn)用戶，提供PTT，基于gpsOne定位等特色業(yè)務(wù)，直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙開通的CDMA 1X EV-DO網(wǎng)絡(luò)是西歐第一個(gè)CDMA網(wǎng)絡(luò)。
葡萄牙是位于西歐的一個(gè)美麗的海濱國(guó)家，每年吸引大批度假者。華為公司CDMA2000產(chǎn)品成功進(jìn)入葡萄牙，是CDMA制式首次應(yīng)用于西歐發(fā)達(dá)國(guó)家。
華為產(chǎn)品的品牌策略篇三
短短5年，華為手機(jī)已成為新領(lǐng)軍，國(guó)產(chǎn)第一
2015年，華為手機(jī)出貨突破1.08億部，成為首個(gè)躋身億部俱樂部的國(guó)產(chǎn)品牌，也成為中國(guó)首個(gè)躋身全球手機(jī)第一陣營(yíng)的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。
2011—2014，小米用4年登上巔峰
但短短1年后，華為手機(jī)取代小米成為新領(lǐng)軍
且兩者差距從1.227倍擴(kuò)大到近3倍
2011—2014年，中國(guó)手機(jī)出盡風(fēng)頭的企業(yè)是小米，憑借多年的IT行業(yè)積累，和做互聯(lián)網(wǎng)投資的積累，雷軍率先把握手機(jī)換代的行業(yè)先機(jī)、并率先引入蘋果的營(yíng)銷推廣模式、然后通過價(jià)格策略，迅速獲得了一飛沖天的業(yè)績(jī)，2011—2014年實(shí)現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度，四年時(shí)間驟升到6112萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)造了一個(gè)驚人的業(yè)績(jī)，也登上了它的巔峰時(shí)刻。
但是，當(dāng)走向巔峰的時(shí)候，也是危險(xiǎn)開始的時(shí)候!
2013—2014年，已經(jīng)在小米的浮華之下，危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)，因?yàn)槿A為在這兩年完成了3個(gè)突破：
第一個(gè)突破，用榮耀產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)推廣的演練，成功完成B2B向B2C傳播推廣轉(zhuǎn)型;
第二個(gè)突破，用華為P6(Ascend P6)成功打開中端市場(chǎng)，并一下子為華為贏得了良好口碑，拉開了此前與小米同樣位于中低端形象的距離;
第三個(gè)突破，用華為Mate7成功打開中高端市場(chǎng)，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!
這三個(gè)突破，對(duì)于華為與小米的競(jìng)爭(zhēng)有著極為重要的作用。
一方面，完成了華為手機(jī)營(yíng)銷推廣轉(zhuǎn)型;
另一方面，華為完成了產(chǎn)品線的突破，成功實(shí)現(xiàn)覆蓋中低端、中端、中高端三個(gè)市場(chǎng)。
前者讓華為在營(yíng)銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場(chǎng))。
客觀說，在營(yíng)銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)都是領(lǐng)先的，但在產(chǎn)品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯(cuò)業(yè)績(jī)，而且在中端及中高端市場(chǎng)突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產(chǎn)品線上多了一個(gè)多市場(chǎng)空間。
于是，2015年之后，華為憑借后兩個(gè)突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。
2014年，小米銷售6112部，華為手機(jī)7500萬(wàn)部，華為是小米的1.227倍。
2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬(wàn)部，華為已經(jīng)成為小米的1.521倍。
2016年一季度，華為手機(jī)出貨超過2830萬(wàn)部，小米出貨1480萬(wàn)部，華為手機(jī)整體銷量已達(dá)小米1.91倍。
2016年4月份，兩者差距進(jìn)一步拉大，小米國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額僅為華為的52.8%，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量占全球總量60%，意味著華為手機(jī)銷量已經(jīng)接近小米手機(jī)總銷量的3倍了。
短短1年多時(shí)間，華為已經(jīng)從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點(diǎn)太大了……
短短5年，華為手機(jī)也從國(guó)內(nèi)10名開外走到了國(guó)產(chǎn)第一，這個(gè)過程中它是如何一步步做到的?它究竟做對(duì)了什么?
以下是對(duì)華為如何成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一的詳細(xì)分析：
華為手機(jī)在運(yùn)作的過程，也是一個(gè)從補(bǔ)短板開始，在推廣上、產(chǎn)品上、渠道上等一塊一塊補(bǔ)短板，然后又把短板一塊一塊變成了長(zhǎng)板，變成了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
這個(gè)逆轉(zhuǎn)、勝出的過程有太多值得其它企業(yè)學(xué)習(xí)的地方!很多企業(yè)想實(shí)現(xiàn)飛躍，就要如同華為手機(jī)一樣，補(bǔ)齊自己的短板，然后把它們一一變成長(zhǎng)板，最終才能成為贏家!
5年時(shí)間里，華為手機(jī)也曾走過艱苦蛻變
華為手機(jī)之旅并非外界想的那么簡(jiǎn)單，華為手機(jī)也曾迷茫過。
在功能機(jī)時(shí)代，華為手機(jī)也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。
華為手機(jī)業(yè)務(wù) 必須完成一個(gè)艱難轉(zhuǎn)型
——從B2B模式轉(zhuǎn)向B2C，難度極大!
也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機(jī)也是很容易事情，實(shí)際上并非如此。
華為之前所針對(duì)的客戶運(yùn)營(yíng)商屬于B2B領(lǐng)域，而做手機(jī)屬于B2C領(lǐng)域，這是兩種不同的業(yè)務(wù)模式，相對(duì)應(yīng)，需要兩種不同的能力!
要完成能力的轉(zhuǎn)型，是個(gè)很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領(lǐng)域做的不錯(cuò)，但是一旦跨出去，就會(huì)非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。
從B2B轉(zhuǎn)向B2C也是一個(gè)大的轉(zhuǎn)型，如同一些企業(yè)習(xí)慣了做外貿(mào)，做自有品牌就很難，成功轉(zhuǎn)型的是少數(shù)，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰(zhàn)績(jī)一直不如意!而華為手機(jī)從B2B業(yè)務(wù)(運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)能力)實(shí)現(xiàn)掌握B2C(大眾消費(fèi)品)市場(chǎng)，也是完成了艱難的轉(zhuǎn)型!
這也是華為手機(jī)并沒有很早就走紅的原因，當(dāng)時(shí)華為手機(jī)更多是為運(yùn)營(yíng)商定制，雖然量也不錯(cuò)，但是單價(jià)低、利潤(rùn)低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。
兩個(gè)關(guān)鍵事件很重要
一是業(yè)務(wù)分拆、成為戰(zhàn)略重點(diǎn);二是選一個(gè)優(yōu)秀操盤手
在華為手機(jī)發(fā)展歷程中，兩個(gè)安排極為重要
1)內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，成了戰(zhàn)略重點(diǎn)
華為手機(jī)過去在通信運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)展迅速，不斷攻城掠地，從國(guó)內(nèi)打到國(guó)外，為讓國(guó)際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機(jī)的業(yè)務(wù)一直作為主力和重點(diǎn)打造。
雖說華為的小靈通做的也不錯(cuò)，但手機(jī)一直沒有成為主流業(yè)務(wù)，華為在手機(jī)領(lǐng)域沒有取得運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域相應(yīng)的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點(diǎn)也不為過!
直到2011年，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，變成運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)業(yè)務(wù)和終端消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大板塊，手機(jī)才正式獨(dú)立出來，才算改觀!因?yàn)檫@意味著終端消費(fèi)者成為了戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，將成為重點(diǎn)進(jìn)攻的方向。
2)選了一個(gè)優(yōu)秀操盤手
悍將余承東+任正非力挺，成就了手機(jī)傳奇
在華為手機(jī)分拆成獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊時(shí)，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調(diào)、前衛(wèi)、敢干、兇悍的大將。
余承東是華為一位具有開拓意識(shí)的悍將，他也是把華為無(wú)線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場(chǎng)的“分布式基站”，它的第一發(fā)明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(Single RAN)，一舉奠定了華為無(wú)線的優(yōu)勢(shì)地位，以風(fēng)卷殘?jiān)瓢悖瑱M掃整個(gè)歐洲市場(chǎng)，2010年之前，華為無(wú)線花了多年時(shí)間，在西歐市場(chǎng)取得9%的份額，但兩年后，華為的市場(chǎng)份額飆升至33%，高居歐洲第一。
任正非對(duì)余承東的評(píng)價(jià)是：“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。
而在余承東接手手機(jī)業(yè)務(wù)后，也對(duì)以往的戰(zhàn)略進(jìn)行了很多大膽的改進(jìn)，從以前針對(duì)運(yùn)營(yíng)商的“機(jī)海戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)為“精品戰(zhàn)略”，從運(yùn)營(yíng)商貼牌機(jī)市場(chǎng)退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品加速轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運(yùn)營(yíng)商的訂制機(jī)合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內(nèi)外部的極大爭(zhēng)議。但最終證明了余承東這一轉(zhuǎn)型的正確，在這個(gè)過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關(guān)的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機(jī)會(huì)。我有時(shí)做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。
正是悍將+任正非力挺，為華為手機(jī)的成功開始注入了成功的條件!
憑借出色學(xué)習(xí)能力和狼性進(jìn)取精神
華為人成功完成從B2B(運(yùn)營(yíng)商)到B2C(大眾消費(fèi)者)的轉(zhuǎn)型
華為有一個(gè)獨(dú)特的基因，就是進(jìn)入一個(gè)行業(yè)“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進(jìn)取精神讓對(duì)手有些汗顏!
在華為手機(jī)轉(zhuǎn)型的操作過程中，華為人也一直經(jīng)歷艱難的蛻變。
以往做運(yùn)營(yíng)商服務(wù)B2B模式，偏重于內(nèi)斂的工程師文化，比較低調(diào)，不喜歡張揚(yáng)的傳播、廣告的方式運(yùn)作，由于客戶注重實(shí)用，往往重點(diǎn)是技術(shù)和服務(wù)，只要做好產(chǎn)品和服務(wù)，而且產(chǎn)品不用很炫，功能卓越即可。
而做大眾消費(fèi)業(yè)務(wù)，屬于B2C模式，要直接面對(duì)消費(fèi)者，特別是作為大眾消費(fèi)品，產(chǎn)品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費(fèi)者知道了解，這是兩種不同的操作模式。
這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業(yè)務(wù)的國(guó)際化上獲得巨大成功一樣，華為內(nèi)在的基因很強(qiáng)大，狼性進(jìn)取精神、與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力，這使他們成功實(shí)現(xiàn)了國(guó)際市場(chǎng)的突破，乃至于進(jìn)入行業(yè)頂級(jí)行列。在手機(jī)市場(chǎng)上，只要他們把這種精神發(fā)揮出來，完成轉(zhuǎn)型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!
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