80后青年創(chuàng)業(yè)調(diào)查分析

　　不知不覺, 80后 已經(jīng)長大。 80后 ,在不少人眼里,他們的生活往往與享樂、游戲、足球、時(shí)尚等詞匯有關(guān),他們的性情往往與幼稚、驕縱、浮躁、桀驁不馴有染。但同時(shí)我們又看到,有許多 80后 卻以自己的果斷、堅(jiān)持和創(chuàng)新,走向了創(chuàng)業(yè)之路。下面是小編給大家收集的80后青年創(chuàng)業(yè)調(diào)查分析。

　　一份調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)比例小于1%，而在美國，大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)比例則高達(dá)23%—25%。國家發(fā)改委有關(guān)人士曾表示，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)不足，是造成大學(xué)生就業(yè)難的一個(gè)核心問題。

　　現(xiàn)今，就業(yè)形勢嚴(yán)峻，如何激發(fā)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)熱情，拓寬大學(xué)生創(chuàng)業(yè)途徑，為大學(xué)生創(chuàng)業(yè)提供良好環(huán)境和保障，成為政府和社會(huì)不可忽視的課題。

　　臺(tái)州，民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，有著較好的創(chuàng)業(yè)土壤。相對于其他地方，臺(tái)州80后大學(xué)生，畢業(yè)后選擇創(chuàng)業(yè)的較多。這里邊，有子承父業(yè)的“民企二代”，有巾幗不讓須眉的女大學(xué)生，有甘做農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)先鋒的大學(xué)生“泥腿子”，有在市外奮斗的臺(tái)州籍大學(xué)生，有把臺(tái)州作為創(chuàng)業(yè)舞臺(tái)的外來大學(xué)生。

　　他們，構(gòu)成了不同的創(chuàng)業(yè)群體。透過對這些群體的報(bào)道，我們試圖較為全面、深刻地了解大學(xué)生在創(chuàng)業(yè)中的精神風(fēng)貌，了解大學(xué)生在創(chuàng)業(yè)過程中的甘甜、苦澀，歡欣、惆悵，了解創(chuàng)業(yè)中大學(xué)生的共性特征和心中夢想。

　　從本期開始，本報(bào)新聞視點(diǎn)推出“80后大學(xué)生創(chuàng)業(yè)調(diào)查系列報(bào)道”，希望帶給廣大讀者以某種啟迪。“子承父業(yè)”的現(xiàn)實(shí)選擇 ——對“民企二代”的特征分析有這么一個(gè)80后群體，他們大學(xué)畢業(yè)后，不用為找工作而發(fā)愁。

　　他們的父輩辦有實(shí)業(yè)，擁有一定的財(cái)富。這些生龍活虎的年輕人，有的直接被父輩們推上子承父業(yè)的位置，有的則借助父母的資金后盾，自己另辟天地。走進(jìn)這群或紈绔、或低調(diào)、或奢靡、或勤奮的“民企二代”，去尋找這個(gè)群體的特征。多數(shù)“民企二代”，不愿意早“接班”卻繞不開傳統(tǒng)觀點(diǎn)上，總認(rèn)為家族企業(yè)未來最好的掌門人是兒子。但有一組數(shù)據(jù)讓人尷尬，“中國90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，但95%的子女卻不愿意接班。”

　　這一說法，得到溫嶺市青年企業(yè)家協(xié)會(huì)常務(wù)副秘書長丁世前的大致認(rèn)同。“我認(rèn)識(shí)的一些‘民企二代’，大學(xué)畢業(yè)后，并沒有馬上回家接班。他們中的有些人個(gè)性突出，不愿意接受家族企業(yè)，但被父母逼著回到自家企業(yè)上班。”“我們原本沒有想過，這么早回來接班。”在和記者聊天中，很多已經(jīng)接班或回家另辟蹊徑的“民企二代”，都道出了這樣的想法。

　　作為家里的獨(dú)子，陳宇航從未想過自己要回溫嶺，和父母一樣辛苦打拼家族企業(yè)，但最終還是回來了;林華是家中的長子，企業(yè)新項(xiàng)目不斷擴(kuò)展，雖說他也不想直接回自家企業(yè)上班，但除了回家打理項(xiàng)目，他沒有別的選擇。

　　他們最終選擇回家原因都差不多——父母五六十歲了，他們干了一二十年，很辛苦，而自己作為企業(yè)的繼承人，必須回家承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然，“民企二代”不愿子承父業(yè)，或無能力子承父業(yè)也不少。

　　很多“民企二代”個(gè)性鮮明，不愿接受家族企業(yè)，寧愿自己去創(chuàng)業(yè)或到一些有發(fā)展前途的單位工作;也有企業(yè)家父親不愿兒女過得像自己一樣辛苦，主動(dòng)收縮戰(zhàn)線的;而很多勞動(dòng)密集型企業(yè)，面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)重大關(guān)口，子女知識(shí)、見識(shí)、能力有限，導(dǎo)致無法接班的也不少見。

　　與父輩們在“碰撞”中前行，憑自己的知識(shí)和能力創(chuàng)造財(cái)富，“市場競爭這么激烈，雖然孩子接受過高等教育，但商場的水太深了，孩子太嫩，能否將企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大，我有點(diǎn)不敢說。”一位企業(yè)家在接受采訪時(shí)，對自己兒子能否接好班顯得信心不足。

　　很多父輩，對經(jīng)驗(yàn)不足的子女不放心，深怕自己幾十年心血?jiǎng)?chuàng)下的家業(yè)，砸在自己孩子手上。可孩子們對自己的能力卻充滿信心，他們認(rèn)為，憑自己的知識(shí)和能力完全可以創(chuàng)造出比父輩更多的財(cái)富。28歲的小馮覺得待在父親身邊，受約束的事情太多。干了一年多之后，他就另辟天地，開始了單干。

　　小馮的父母和他姑姑一起，開了一家農(nóng)用噴霧器廠。學(xué)貿(mào)易專業(yè)的小馮，在汽車4S店鍛煉一年后，回自家廠里，管起了業(yè)務(wù)?？墒牵依镩L輩的保守思維方式，讓“新潮”的他無法接受，而自己違心接受，心里多少有點(diǎn)不爽。

　　在那個(gè)位置還創(chuàng)造不了效益，那就干脆不做。一年后，小馮在父親那兒借了20多萬元啟動(dòng)資金，辦了一個(gè)噴霧器配件廠，其中有一部分貨是供給父親廠的。又一年后，他小賺了一筆，準(zhǔn)備擴(kuò)大規(guī)模。

　　和小馮不同的是，林華選擇了和父親在一起干。畢竟是兩代人，觀念沖突還是有的，但大多時(shí)候，林華以自己的能力和時(shí)間證明了自己的想法是可行的。據(jù)丁世前介紹，年輕的民企二代，思維方式新穎，一旦他們看中了，就不放過機(jī)會(huì)，不過，很多人覺得父輩做實(shí)業(yè)太辛苦，喜歡偏向做貿(mào)易。

　　辦事眼光遠(yuǎn)，有魄力，在父輩基礎(chǔ)上創(chuàng)新、求精

　　“不親自去管理企業(yè)，早晚會(huì)垮的。”父輩們都存有這樣想法。在父輩們眼里，把企業(yè)交給外人打理，不現(xiàn)實(shí)。因?yàn)樗麄儾辉敢鈱⒆约呵寥f苦打下的“江山”交給“外人”去經(jīng)營。

　　張波的父親，今年55歲，從事醫(yī)藥生意，幾十年在商場打拼。早幾年，兒子不在身邊時(shí)，他想過請個(gè)經(jīng)理人來打理生意，可一直在猶豫。他和很多人的想法大致一樣，目前沒有一個(gè)成熟的社會(huì)信用體系，無法相信沒有血緣關(guān)系的人。“找個(gè)外人來掌握你企業(yè)的技術(shù)核心機(jī)密，很危險(xiǎn)，完全有可能隨時(shí)被拿走。”在父親的再三召喚下，張波辭掉省茶葉進(jìn)出口有限公司工作，回家?guī)透赣H打理連鎖藥房生意?？筛闪税肽?，張波覺得很累，終于明白父親催他早點(diǎn)回來接班的緣由。

　　這時(shí)，張波也意識(shí)到，企業(yè)要想發(fā)展，沒有新思路，銷售業(yè)績肯定上不去。父子倆絞盡腦汁想方法，只是在守江山。父親有著固有的經(jīng)營模式，讓他轉(zhuǎn)變，有點(diǎn)難，而自己在商海中，算是初出茅廬的小伙子。于是，他堅(jiān)定了請一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的想法。一次偶然的機(jī)會(huì)，朋友向他推薦了一位，有著在全國連鎖藥房管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人，雙方相談甚歡后，他高價(jià)聘請了過來。

　　一年下來，張波的魄力得到了很多體現(xiàn)。他給記者算了一筆賬，花30多萬元年薪請了一個(gè)高級(jí)管理人員，結(jié)果給我創(chuàng)造了300萬元的效益，何樂而不為呢。張波說，自己屬于有膽魄的人，但像他這樣有膽魄的“民企二代”可不少。他說，他身邊一些做企業(yè)的朋友，都開始在父輩基礎(chǔ)上創(chuàng)新，追求品質(zhì)。

　　家族事業(yè)傳承，需要找到新出路

　　在我市，一大批企業(yè)家，在上世紀(jì)八九十年代，靠家庭小作坊生產(chǎn)起步。他們留給別人的印象是，創(chuàng)業(yè)條件艱苦，有著吃苦耐勞的品質(zhì)。幾十載似水流年，當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)者已逐漸步入中老年，他們辛苦打下的江山似乎天經(jīng)地義由兒女來繼承。怎么才能讓下一代把事業(yè)傳承下去呢?這是所有臺(tái)州民企面臨的課題。

　　有業(yè)內(nèi)人士提出，家族企業(yè)將面臨幾條道路選擇：一是打開“家門”，聘請有能力的職業(yè)經(jīng)理人，仿效國外成熟家族企業(yè)的做法，建立基金會(huì)，由子女持股，下一代不參與企業(yè)的運(yùn)營;二是說服子女回歸家族，承擔(dān)責(zé)任，傳承企業(yè);三是將企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易或公開上市途徑變現(xiàn)，成為子女創(chuàng)業(yè)的基金，投入子女自己喜愛的事業(yè)中去。因此，家族企業(yè)未來在傳承問題上，需要從傳統(tǒng)文化特性和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，建立一種有利于企業(yè)生存與持續(xù)繁榮的制度模式——把“家族文化”轉(zhuǎn)化為“家族企業(yè)文化”;合理運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理制度和模式。