一說(shuō)到提升銷量，許多人的第一反應(yīng)就是：廣告、消費(fèi)者促銷、渠道促銷、向渠道商壓貨、出錢買陳列位，如果細(xì)話的話，即使講出幾十上百種辦法也不困難。然而下面學(xué)習(xí)啦小編就帶來(lái)有效提升銷量的技巧，就跟著小編一起看看吧，希望大家能夠喜歡。

　　有效提升銷量的三個(gè)技巧：

　　一、 強(qiáng)化品類管理提升銷量

　　在全國(guó)有近400家店的屈臣氏，飲料區(qū)的位置往往處于靠后的不顯眼的區(qū)域，因?yàn)槭裁?因?yàn)檫@個(gè)品類在整個(gè)屈臣氏系統(tǒng)中，其毛利和費(fèi)用貢獻(xiàn)是落后的。在沃爾瑪、家樂(lè)福等更多的賣場(chǎng)，通過(guò)某品牌陳列位置的好壞及排面的大小判斷其銷量的高低，不但是一種常識(shí)，而且，凡是和它們打過(guò)交道的企業(yè)都知道，如果我們連續(xù)三個(gè)月銷量處于最末幾個(gè)位置的話，就面臨著被“末位淘汰”，被清理出局的命運(yùn)。

　　這些，都是賣場(chǎng)實(shí)行品類管理的一些非?；镜某ＷR(shí)，并以此達(dá)到管理各個(gè)品類、各家企業(yè)及各個(gè)品牌的產(chǎn)品，合理使用貨架等有限資源，減少浪費(fèi)促使產(chǎn)出最大化的目的。而我們呢?

　　非常遺憾的是，我們中間的大多數(shù)企業(yè)、大多數(shù)人，對(duì)品類管理都是漠然和不關(guān)心的，以我們的一家合作企業(yè)為例，一次開(kāi)會(huì)的時(shí)候，問(wèn)在場(chǎng)的二、三十名銷售人員：哪個(gè)單品最好銷?哪個(gè)次之?哪個(gè)再次?大家不會(huì)答錯(cuò)，但如果問(wèn)到這些單品的銷售占比分別是多少的時(shí)候，卻只有那么一兩個(gè)人能用數(shù)字明確的回答你。如果再問(wèn)，對(duì)暢銷品、次暢銷品……要在銷售行為中怎么處理的時(shí)候，大家更是一片茫然。

　　所以，我們?cè)谘惨暿袌?chǎng)的時(shí)候，就很自然的發(fā)現(xiàn)：無(wú)論自身單品的銷量情況如何，各個(gè)單品的陳列面都是一樣的大小;暢銷品被擋在了非暢銷品的后面看不見(jiàn)，沒(méi)人管;暢銷品被擺放在了最低層的陳列位置，非暢銷品則陳列在了黃金位置，還是沒(méi)人管;在開(kāi)新店的時(shí)候，甲、乙、丙、丁幾個(gè)單品，我們也仍然按照平均法則把產(chǎn)品鋪進(jìn)去;在客戶再次下單的時(shí)候，我們也不會(huì)根據(jù)各單品銷售情況向客戶們提供更合理的進(jìn)貨配比建議。

　　二、解決斷貨問(wèn)題提升銷量

　　營(yíng)銷這事，只有在市場(chǎng)上才更易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和更能洞悉真相。是故，多年來(lái)一直都有定期及不定期跑市場(chǎng)逛終端的習(xí)慣——無(wú)論是對(duì)自己的產(chǎn)品，還是我們提供咨詢顧問(wèn)服務(wù)的客戶的產(chǎn)品。事實(shí)上，每一次巡視市場(chǎng)，都會(huì)或多或少的有所發(fā)現(xiàn)。比如在一些售點(diǎn)發(fā)現(xiàn)斷貨就比較常見(jiàn)。

　　前段時(shí)間巡視市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題就和斷貨有關(guān)。一是我們一家做乳品的客戶在某大賣場(chǎng)出現(xiàn)了斷貨——準(zhǔn)確的說(shuō)法是1L家庭裝的產(chǎn)品出現(xiàn)了斷貨，該產(chǎn)品陳列位置空了。當(dāng)場(chǎng)找到負(fù)責(zé)該品類區(qū)的營(yíng)業(yè)員，她講“大概空了三天了吧，也不知道你們的促銷和業(yè)務(wù)有沒(méi)有申請(qǐng)下單?”1L家庭裝產(chǎn)品在該賣場(chǎng)一個(gè)月的銷量有近4萬(wàn)元，按日均攤下來(lái)，這斷貨就損失了1/10的月銷量，如果每月這么一次，一年下來(lái)就是近5萬(wàn)元——這家大賣場(chǎng)的條碼費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)以及那兩萬(wàn)多的品牌服務(wù)費(fèi)，也差不多夠了?？梢且粋€(gè)月來(lái)這么兩三次，十分之二、三的更多銷量及利潤(rùn)豈不就白白蒸發(fā)了?!

　　二是在某連鎖藥店的多家店面，我們一家做功能性食品的客戶也出現(xiàn)了斷貨——通過(guò)店面營(yíng)業(yè)員了解，斷貨的那個(gè)暢銷單品已普遍斷貨五天左右。再一了解，原來(lái)該連鎖藥店對(duì)店面的管理方式是：每個(gè)月哪個(gè)品種、哪個(gè)品牌、哪個(gè)單品要多少貨，由各店鋪提計(jì)劃申請(qǐng)，要貨少了月任務(wù)完不成店面要負(fù)責(zé)，某品種某品牌某單品要多了賣不完也要問(wèn)責(zé)店面。所以，各店面處于謹(jǐn)慎考慮，計(jì)劃一般都提得比較保守。難道這斷貨問(wèn)題就無(wú)解了嗎?事后我向銷售主管提了三個(gè)建議：其一，對(duì)某些銷量好斷貨問(wèn)題多發(fā)的店面給促銷承諾，促使店面提高申請(qǐng)量;其二，與藥店總部的相關(guān)部門協(xié)調(diào)，還有庫(kù)存就增加配送，沒(méi)有庫(kù)存了就提請(qǐng)下單;其三，企業(yè)借貨給斷貨店面，下月店面多申請(qǐng)一些，將借的貨品還給企業(yè)。

　　三、轉(zhuǎn)變合作模式提升銷量

　　我們有一家客戶是做安全套的。開(kāi)始階段，在和旗下?lián)碛?00余家店面的某連鎖藥店合作的時(shí)候，談的是8折供貨交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的普通合作模式。將近五個(gè)月過(guò)去，只有五萬(wàn)多的銷售額，甭說(shuō)企業(yè)贏利，就僅僅算銷售這一塊，業(yè)代和促銷員的工資、活動(dòng)費(fèi)用都虧得一塌糊涂。但是，這家企業(yè)在接下來(lái)的一兩個(gè)月里，銷量卻有了翻天覆地的變化，很快扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)——在這家連鎖藥店一個(gè)月的單月銷量就超過(guò)了七萬(wàn)。它做了些什么呢?

　　它做的與改變業(yè)務(wù)合作模式有關(guān)：將普通合作模式申請(qǐng)、協(xié)調(diào)成高毛利合作模式，和藥店談成了比較理想的四折供貨，由藥店給好的陳列位置給較大的陳列排面，內(nèi)部強(qiáng)推。

　　許多和OTC渠道打過(guò)交道的朋友都知道，高毛利產(chǎn)品和普通合作模式的產(chǎn)品在藥店是有不同標(biāo)記和不同待遇的，由于前者利潤(rùn)水平貢獻(xiàn)高，所以資源傾斜力度強(qiáng)，藥店都會(huì)要求店面的營(yíng)業(yè)人員主動(dòng)向顧客推介，并有一定的銷量考核指標(biāo)。這顯然會(huì)極大的拉升銷量。