區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷技巧四、定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定攻守方略

　　(一)、重點(diǎn)突破，靶向瞄準(zhǔn)。

　　在區(qū)域市場(chǎng)上與同行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒(méi)有必要把所有同行都當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同行并不一定就是“冤家”。因?yàn)榇蠹译m然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標(biāo)客戶也許完全不一樣。以“機(jī)槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會(huì)空耗自己的實(shí)力。明智的做法是通過(guò)仔細(xì)比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標(biāo)客戶的等多重因素后，選擇1-2個(gè)對(duì)立的同行作為我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再集中火力摧毀之。

　　(二)、系統(tǒng)分析，知已知彼。

　　市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有做到了解自己了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，區(qū)域營(yíng)銷人員必須對(duì)自己、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)的分析。具體分析時(shí)，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價(jià)格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個(gè)方面入手;看看自己在哪些方面占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，在哪些方面又處于相對(duì)的劣勢(shì);競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的控制市場(chǎng)的機(jī)會(huì)又有多大。

　　只有以己之長(zhǎng)攻人之短，避己之短守人之長(zhǎng)，發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)攻擊對(duì)方的突破口，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。

　　區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷技巧五、細(xì)化客戶管理，夯實(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ)

　　對(duì)客戶要激勵(lì)，更要管理。過(guò)度的激勵(lì)容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場(chǎng)長(zhǎng)治久安。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對(duì)客戶的任務(wù)、價(jià)格、信用和竄貨管理上。

　　(一)、任務(wù)管理

　　在第三步中，我們已經(jīng)將銷售目標(biāo)在區(qū)域內(nèi)部做了分解。但只做到這一步還不夠，因?yàn)檫@還不是銷售目標(biāo)任務(wù)的市場(chǎng)分解。只有將年度和月度銷售任務(wù)落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)應(yīng)的、具體完成銷售的客戶身上，任務(wù)才算落到了實(shí)處。由此可見(jiàn)，區(qū)域銷售目標(biāo)外部分解的完整路線應(yīng)該在內(nèi)部分解的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，即從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個(gè)人，從個(gè)人到客戶。

　　(二)、價(jià)格管理

　　對(duì)客戶而言，產(chǎn)品供銷價(jià)格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤(rùn)空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對(duì)大小客戶(這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言)的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來(lái)確定供貨價(jià)格，結(jié)果在價(jià)格管理上先自亂陣腳。

　　為了維護(hù)價(jià)格的穩(wěn)定性，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價(jià)格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價(jià)格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價(jià)格;其次要協(xié)助不同級(jí)別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價(jià)格，因?yàn)橛行┡l(fā)型客戶為了上量經(jīng)常會(huì)把供應(yīng)商的年終返利或其它獎(jiǎng)勵(lì)政策提前向其下游客戶預(yù)支，從而導(dǎo)致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價(jià)格不一致。

　　(三)、信用管理

　　如果忽視了對(duì)分銷客戶在產(chǎn)品分銷過(guò)程中的信譽(yù)等級(jí)、資金實(shí)力的考核，最終可能會(huì)導(dǎo)致客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場(chǎng)，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門(mén)”給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對(duì)每一個(gè)客戶的銷售動(dòng)態(tài)，都要隨時(shí)掌握，特別是必須控制累計(jì)鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡，采取信用等級(jí)評(píng)估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來(lái)加強(qiáng)對(duì)客戶的信用管理。

　　(四)、竄貨管理

　　竄貨最容易使當(dāng)?shù)氐墓╀N價(jià)格體系造到破壞，也最容易使分銷客戶對(duì)產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心。要想及時(shí)發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了;但要想有效防止竄貨現(xiàn)象，我認(rèn)為必須走標(biāo)本兼治的道路。

　　治標(biāo)的做法主要有以下幾種：1、事先明確竄貨責(zé)任。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責(zé)任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴(yán)密的銷售合同，三方事先達(dá)成書(shū)面協(xié)議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。2、與分銷客戶聯(lián)手*。將當(dāng)批竄貨的銷售額或銷量累計(jì)到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績(jī)中，作為有效任務(wù)之一。同時(shí)，從當(dāng)次竄貨客戶和對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應(yīng)部份。3、勒令竄貨者以零售價(jià)回購(gòu)，取消獎(jiǎng)勵(lì)或扣除相應(yīng)的保證金。4、實(shí)行包裝區(qū)域差異化。通過(guò)批號(hào)管理、區(qū)域?qū)ｄN控制等方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行流向追蹤。

　　而治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結(jié)成利益共同體，把產(chǎn)品的銷售都當(dāng)成自己的事來(lái)做，才可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的市場(chǎng)控制，徹底解決竄貨問(wèn)題。當(dāng)然這還得依托整體營(yíng)銷理念轉(zhuǎn)變和營(yíng)銷水平的提高。

　　區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷技巧六、完善激勵(lì)措施，鼓足銷售后勁

　　區(qū)域劃分、實(shí)地調(diào)查、目標(biāo)分解、對(duì)手定位、客戶管理等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作完成后，每個(gè)業(yè)務(wù)人員和他所具體負(fù)責(zé)的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績(jī)，下一步就到了該翻開(kāi)功勞簿論功行賞的時(shí)候了。

　　(一)、內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)

　　關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核激勵(lì)，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過(guò)研究比較，我又發(fā)現(xiàn)這些辦法無(wú)一例外地有著如下幾個(gè)共性：

　　1、總體原則都是“數(shù)字論英雄，業(yè)績(jī)定成敗”。因?yàn)槭袌?chǎng)不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話。所謂工資定等級(jí)，獎(jiǎng)金靠業(yè)績(jī);收入有多少，全憑真本事。

　　2、都有比較全面的考核指標(biāo)和比較詳細(xì)的獎(jiǎng)罰細(xì)則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒(méi)有獎(jiǎng)罰執(zhí)行的具體標(biāo)準(zhǔn)。以考核指標(biāo)的全面性為例，大多數(shù)公司都是以回款、利潤(rùn)、任務(wù)、費(fèi)用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項(xiàng)目。

　　3、考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營(yíng)銷工作從一個(gè)階段發(fā)展到另一個(gè)階段后，對(duì)應(yīng)的考核管理辦法也會(huì)與時(shí)俱進(jìn)，日漸完善。

　　4、縱比和橫比相結(jié)合。因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)人員和每個(gè)分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的，基礎(chǔ)好的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成;基礎(chǔ)差的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強(qiáng)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)。如果一概而論地采取業(yè)績(jī)絕對(duì)值的考核方式將有失公平。縱比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績(jī)與他上一考核周期的業(yè)績(jī)相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率=(當(dāng)月實(shí)際回款額-上月實(shí)際回款額)&di*ide;上月實(shí)際回款額;橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)與區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)份額=個(gè)人回款額&di*ide;區(qū)域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對(duì)比值才是團(tuán)隊(duì)成員排名的最終業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。

　　(二)、外部分銷客戶的激勵(lì)

　　除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要激勵(lì)外，外部的分銷客戶同樣需要激勵(lì)：任務(wù)完成好的客戶會(huì)向公司要更多更大的政策支持;任務(wù)完成欠佳的客戶也會(huì)要求公司調(diào)整任務(wù)指標(biāo)。關(guān)于客戶激勵(lì)我認(rèn)為有兩點(diǎn)要特別注意：

　　1、對(duì)客戶同樣需要全面綜合考評(píng)。有人對(duì)客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對(duì)進(jìn)貨量，這是不科學(xué)的。我們應(yīng)該全盤(pán)地考核客戶的一系列指標(biāo)：如任務(wù)完成率(客戶的合同銷量完成情況)、銷售比重(本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營(yíng)的同類產(chǎn)品總銷量的比例)、銷量增長(zhǎng)率(當(dāng)月與去年同期相比或當(dāng)月與上月相比)、利潤(rùn)率(必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入)、價(jià)格管理、竄貨控制、回款周期長(zhǎng)短，等等。

　　2、不要一時(shí)頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵(lì)承諾;也不要輕易改變對(duì)客戶已有的激勵(lì)措施降低激勵(lì)力度，或截留公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策為己所用。貪一時(shí)的小利只會(huì)使你永久地失去客戶，失去市場(chǎng)。

　　內(nèi)外兼顧公平合理的考核激勵(lì)措施，將為下一個(gè)營(yíng)銷周期的區(qū)域營(yíng)銷工作打下基礎(chǔ)，鼓足后勁。走到了這一步，區(qū)域營(yíng)銷工作也可以算得上功德圓滿了。