大型產(chǎn)品銷售技巧

　　在大型銷售項目中，有兩類人顯得非常重要，甚至是一錘定乾坤，那就是決策人和影響人。這兩類人是愛的人也多，恨的人也多，許多人也至始至終難以化解心坎上的結。真的是那樣難嗎?下面學習啦小編給大家分享大型產(chǎn)品銷售技巧，歡迎參閱。

　　大型產(chǎn)品銷售技巧

　　1、摸清項目人事圖及決策機制

　　弄清楚該項目由哪些人負責，各人的職責范圍與權限，該項目如何決策，從而確定工作對象(KM范圍)與力度。

　　諸強華認為，項目都有支持層與決策層;支持層一般由技術、財務人員擔任，決策層由主管領導或經(jīng)辦部門負責人擔任。技術人員往往是項目的最初接洽者，技術和財務人員共同對項目可行性做出初步評估，財務人員對項目資金預算及合同付款影響舉足輕重。根據(jù)項目標的額大小，由主管領導或經(jīng)辦部門負責人最后決策，如果沒有特殊原因，決策層不會否決支持層的意見。

　　如果項目標的額較大或事關社會公益，則項目參與人更多。重大項目的參與者可能多達四方：使用單位及其主管部門、出資單位(貸款銀行)、中介機構(提供招標、資信審查、資質(zhì)認證、法律等方面服務)、專家組。甚至地方政府也會直接或間接干預，如領導指示、成立領導小組。依照有關法律規(guī)定，大型基礎設施、公用事業(yè)等關系社會公共利益、公眾安全項目，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目，使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目，必須進行招標。

　　至于項目決策機制，根據(jù)其標的額大小和影響力，可能有如下形式：

　　(1)領導授權，經(jīng)辦人決策;

　　(2)使用單位領導決策;

　　(3)使用單位主持招標;

　　(4)使用單位與出資單位聯(lián)合決策;

　　(5)政府主持。

　　在集體決策及招標形式下，必須謹記“遵守游戲規(guī)則”，而無論客戶中的個別人如何告訴你會議、招標只是“走走形式而已”。

　　2、分析KM類型、處境，確定應對之策

　　KM具有雙重人格，既是集團客戶的代理人，又是具有情感與欲望的個人，因此總是不同程度地具有兩種需求，即項目需求與個人需求。諸強華的看法是，這兩種需求從性質(zhì)上說是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效應。這就是說，我們既要從產(chǎn)品和服務上滿足(至少是基本滿足)客戶的業(yè)務需求，也要通過客情關系的培植，獲得客戶的傾向性支持(至少是認可和接受)，兩者缺一不可。如果我們在產(chǎn)品和服務上具有明顯的競爭優(yōu)勢(技術優(yōu)勢)，它可以在一定程度上彌補客情關系的不足;相反如果我們與客戶具有特殊的商業(yè)或非商業(yè)聯(lián)系(如戰(zhàn)略性伙伴關系，政府傾斜政策的受惠者，公司與客戶決策人物的特殊紐帶等)，或者客情關系培植非常成功，它可以在一定程度上彌補公司產(chǎn)品、服務上的不足，阻斷技術優(yōu)勢者的競爭。為什么中小企業(yè)有時能夠擊敗知名大型企業(yè)?“關系到位”往往是關鍵。

　　不同客戶對項目需求與個人需求的認識與把握不同，這就涉及到客戶中KM的類型。概括地分類，可以分為君子型、凡人型、小人型。

　?、倬有蛧栏裰覍嵱诮M織(實質(zhì)上是被代理人)的利益，選擇供應商的惟一標準是組織利益最大化。對君子型而言，工作業(yè)績最重要，要通過項目的合作為他奠起升遷的基石。

　?、诜踩诵椭覍嵒蚧局覍嵱诮M織利益，在實質(zhì)上不損害組織利益及不違反法律、政策的前提下，不拒絕個人需求的滿足;在產(chǎn)品性價比同等的情況下，傾向于選擇能夠“安全地”地滿足其個人需求的供應商。對凡人型，因個人偏好不同，要找準其需求點。

　?、坌∪诵蛣t一切以個人利益為依歸，甚至不惜以放棄組織利益作交易。對小人型，要引導，千萬不能一味遷就，更不能同流合污，要把商務運作限定在法律范圍內(nèi)。

　　三類人的數(shù)量兩頭小、中間大。弄清了客戶的類型，才能確定商務工作的方向、重點與策略，切中肯綮，否則就會事倍功半，甚至南轅北轍。

　　此外，分析客戶的處境也很重要?？蛻舻念愋褪瞧淙松^、價值觀的體現(xiàn)，表明其一貫的思維方式與行事原則?？蛻舻奶幘硠t會對其行事風格起一種制約或放大的效應，如客戶的權限，客戶與其上司的關系，客戶是否受到同撩的掣肘，項目的決策機制等。

　　3、甄別出你要找KM

　　總決策人一半情況下是使用部門的老總，另外一半情況下是整個集團/單位的負責人;技術負責人往往會是使用部門的技術骨干，或者干脆就是總工或者整個單位的技術負責人。不過這里講的都是大部分情況，而且覆蓋率很難達到80%以上，另外20%的情況就需要你實地去問，去觀察。諸強華認為，技術負責人的確定往往靠觀察，而總負責人的確定往往靠問。

　　在項目最初階段和你交流的往往很難是技術負責人，他們一般情況下被我們定義為普通技術人員。在基于電話的技術交流進展到一定程度上，或者出差見面后，普通技術人員通常會把你引見給一位位置在他之上的人員，那么我們就來聽一聽，看看這位人士主要是在和你交流技術問題還是一些很虛的，諸如發(fā)展前景一類的內(nèi)容。此時大部分應是技術交流，因為普通技術人員很難把技術負責人跳過，而直接把你介紹給總負責人;如果你慢慢發(fā)現(xiàn)他介紹給你的正是該項目的總負責人，那你就要回過頭來再重新思考一下那位“普通技術人員”在項目中的真正角色了，從而你就可以初步鑒定出兩個關鍵人物的“具體肉身”。如果慢慢談到的全部都是技術問題，那基本上我們可以確定出技術負責人是誰，再從他身上或者關系處理的較為融洽的普通技術人員身上探問出項目總負責人的具體人選。

　　從小學開始，我們計算每一道數(shù)學題目的時候都會被老師要求驗算，所以對于兩個關鍵人物的確定我們就更需要經(jīng)過一次甚至不止一次的重新檢驗，直到可以完全確認，因為這兩個人物直接關系到我們項目的成敗。

　　檢驗的方法可以包括：

　　A、聽取對方的自我介紹。有很多直爽一點的客戶往往會很直接的告訴你這個項目就是他在負責(不過他說的如此直接會不會有別的原因?)。

　　B、輕描淡寫的詢問其他人員。“說真的，我真覺得咱們張總這人挺有魄力的，這事不會就是他說了算吧?”這種問句一定要輕描淡寫地問，以便讓被問話的對象感覺不到你問此話的真實意圖，三十六計當中，這一招叫做聲東擊西;當然，你要是把它解釋為圍魏救趙我也沒有太大的異議。

　　C、仔細而認真的詢問本項目要走的流程，即哪個部門為使用部門，技術上由哪個部門出具最終意見，哪個部門負責采購等等，當然，對方的回答可不會這么明確這么有條理，他會很快的簡單說一下，請你一定記住他的原話，之后好好的琢磨一下，把對應關系劃上等號，然后把所涉及的部門名稱和他們具體人員的名片加以對照，相信會有一個比較清楚的結果出來。

　　4、如何接近KEY MAN

　　許多情況下，通過項目初期接洽人或客戶單位辦公室引薦，可以直接拜訪客戶單位的決策人物。如果KM有特殊顧忌，或競爭者已先入為主，不能直接拜訪，就只能迂回接近了。

　　案例：公司獲悉C市移動通信局將進行高頻開關電源選型的信息，經(jīng)過多次拜訪，我們向相關技術人員講解了公司的實力、技術優(yōu)勢，以及售后服務，強調(diào)新產(chǎn)品進入市場對老產(chǎn)品的沖擊，對帶動各電源廠家良性循環(huán)發(fā)展的幫助，使他們對公司有了良好的印象。同時，他們也建議我與主管局長加強聯(lián)系，做深入的工作。

　　由于我們在C市移動局沒有任何關系，在短時期內(nèi)，還沒想到方法接觸C局長，當我們了解到移動局屬下有一個公司，其負責人B總跟移動局的負責人有很好的關系時，我迅速拜訪了B總。B公司的規(guī)模較小，當了解到我們公司有海內(nèi)外上市股票，且產(chǎn)品較好，選型之后有共同的銷售利益關系，便有意合作。在他的強力引薦下，我們與移動局的C局長有了第一次會談。C局長對介紹很感興趣，將其內(nèi)容記錄在筆記本上，他這種認真的態(tài)度大大增強了我們對選型工作的信心。在其后的兩個月時間里，我多次到C市。一次次電話，一次次接觸，明確顯示了我們的誠意。終于，在移動局技術人員的支持和配合下，我公司的電源產(chǎn)品順利入選。

　　5、把握住關鍵時機

　　很多情況下，項目進展過程中存在一個關鍵時機——與客戶決策人物的面談。兩小時，一小時，甚至短短的十分鐘，五分鐘，都能決定項目的成敗。

　　6、KM法的風險防范

　　KM法也隱含一些風險，如處置不當，就會導致項目失敗。

　　風險一：客戶內(nèi)部存在派系。派系可能有兩種情形：勢均力敵的兩派，主流派與反對派。無論哪種情形，你都不能掉以輕心，更不能倚持一派去打壓另一派，你只能采取超脫的姿態(tài)和懷柔政策。派系之爭從來都是以合法、合理的名義出出現(xiàn)，處于弱勢的反對派更是如此。

　　風險二：客戶內(nèi)部非預期的人事變動。包括你原來接觸的KM升遷、降職或調(diào)出，及新的人員加入KM范圍。此時，必須跟蹤事態(tài)的最新發(fā)展，如果你稍加松懈，或心存僥幸，就可能功虧一簣。

　　風險三：項目決策機制。招標是引入競爭的一種集體決策機制。有時客戶個別人向你信誓旦旦地保證，事情包在他一人身上。即使他身居要職，你也要掂量一下，因為招標采取合議制，評委一人一票，這是于法有據(jù)的。穩(wěn)妥的辦法是遵守招標的游戲規(guī)則，讓你的投標方案獲得評委的一致認可，至少是多數(shù)認可。

　　案例：公司投標G市黨政信息網(wǎng)。通過前期接觸，我們了解到該項目在11月底進行公開招標，該項目評委為9人，評委主要負責人為G市市委機要局局長。

　　回到成都，我作好標書，并決定把機要局局長作為工作重點。11月中旬，我再赴G市，通過努力，從機要局獲得了更多的信息，包括：該項目的評標標準、程序、標的等。據(jù)此，我把項目方案和標書進行了相應的修改。機要局局長及其他人員認為我們所做的方案切實可行，報價比較合理，并對我公司的實力相當信任，便決定將我公司列為首選方。奪標希望大增。

　　開設門店的九大營銷技巧

　　在眾多的行業(yè)中你選擇成為電動車經(jīng)銷商，行業(yè)不同，經(jīng)營的思路卻是相通的，開設門店實用九大技巧，我們來逐一分析。

　　1、行業(yè)的選擇

　　我們在選擇所要經(jīng)營的行業(yè)時往往會選擇那些看起來利潤率很高的行業(yè)，其實那只是表象，我們要看清楚利潤的本質(zhì)。有這樣一個現(xiàn)象，一個高利潤行業(yè)中的企業(yè)與一個低利潤行業(yè)中的企業(yè)一年下來所賺的錢相差不大，甚至高利潤行業(yè)的企業(yè)其收益還不如低利潤行業(yè)的那家企業(yè)，這是因為高利潤行業(yè)就像一塊誘人的蛋糕，大家都擁進這個行業(yè)，造成行業(yè)競爭激烈，利潤率高但成交率卻很低，而低利潤行業(yè)則正相反。

　　我們選擇行業(yè)時不要把高利潤作為主要參考標準，而首先要考慮是否適合自身情況，如是否擅長或是否擁有資源等。而利潤方面我們應該在周轉(zhuǎn)率上下工夫，比如沃爾瑪，他們一元錢周轉(zhuǎn)一次只有2%的利潤，看起來很低，但是他們一元錢一年周轉(zhuǎn)24次，這樣一來一元錢一年的利潤率就將近50%，這才是真正的高利潤。相對的，比如一些健身器材產(chǎn)品，其利潤率超過50%，甚至100%，但是一年也不一定能銷售出去，而資金的積壓、倉庫保管、折舊甚至損壞，把高額的利潤全部吃掉。再賺錢的行業(yè)也有賠錢的企業(yè)，再夕陽的行業(yè)也有賺錢的企業(yè)，所以，賺錢不在行業(yè)的選擇，此時主要應該在經(jīng)營上下工夫。

　　2、創(chuàng)建一個以顧客利益為導向的經(jīng)營理念

　　在開一家店前，先考慮好你為什么要開這家店，除去賺錢外，一個店鋪想生存的長久并且發(fā)展壯大，就要有一個初于為顧客甚至是社會利益考慮的經(jīng)營理念。沃爾瑪就是靠一個為顧客提供便宜些，再便宜些商品的經(jīng)營理念從一個鄉(xiāng)間幾十平米的小店發(fā)展到今天全球連鎖超過3000家，世界500強之首的零售業(yè)巨頭;麥當勞的經(jīng)營理念“以客為尊一切為你。”具體落實在Q、S、C、V四個方面：(Q)品質(zhì)、(S)服務、(C)清潔、(V)價值。得到了大家的認可與喜愛，使全球連鎖超過萬家;3M公司的經(jīng)營理念是為問題提供解決方案，得到了顧客的信任與依賴。

　　企業(yè)的經(jīng)營理念往往是一句或幾句口號，但口號只是復雜理念內(nèi)涵的精練，確定了公司的經(jīng)營理念后，把其精確的概括為幾句口號，這樣容易記億，便于貫徹到每一個員工思想與行為當中。但理念切不可只停留在口號的層面，也不是給顧客看的，這需要企業(yè)的經(jīng)營活動都圍繞著這個理念來進行，這種理念也不能僅停留在高層管理者中，要讓每一個員工都清楚并認同。企業(yè)就像一個人，經(jīng)營理念就像這個人的價值觀，行為準則，有了這些企業(yè)才會有明確的方向與一貫堅持的目標，否則，沒有一個一貫的經(jīng)營理念不僅會使經(jīng)營變的搖擺不定，無法健康發(fā)展，還會使顧客模糊對企業(yè)的認識，無法忠誠。經(jīng)營理念是企業(yè)經(jīng)營的靈回，一個以顧客為導向且符合市場情況的經(jīng)營理念會讓你的企業(yè)基業(yè)長青。

　　3、經(jīng)營定位

　　成功的定位就是找一條不同于對手的經(jīng)營之路。任何一家店都必需有自己的定位，考慮滿足哪些顧客的哪些需要。不求滿足顧客的所有需要，只求在某一方面即專一又專業(yè)。想獲得沒人競爭的藍海就要有自己獨特的，有別于競爭對手的地方，只有這樣才能回避正面對手的競爭，這對于剛剛起步的店鋪尤為重要。定位的成功在于舍棄哪些顧客，為留下的顧客提供什么樣的特色產(chǎn)品、特色服務、獨特的體驗等，但要注意一點，這種差異化定位不是標新立異，一定要通過市場調(diào)查等手段確定這種定位是否能與目標顧客產(chǎn)生對接，也就是說，你的這種定位是否是消費者真正需要的，如果答案是否定的那么這種定位就是不成立的。

　　4、選擇經(jīng)營的商品

　　這里指的商品即包括實質(zhì)的物理屬性產(chǎn)品也包括服務性商品。必須經(jīng)營至少質(zhì)量符合市場準入門檻的商品，否則很難做長做大。在保證了質(zhì)量的同時，追求差異性，因為，好的產(chǎn)品是立身只本，而差異化商品或服務才是取勝之道。具體的產(chǎn)品差異化策略參考上一段的經(jīng)營定位。

　　5、開店位置選擇

　　店址的選擇不一定要在最繁華的街路上，而是應該開在最適合自己所做的生意的地方，比如，銷售汽車、裝飾材料等價格昂貴但并不常購買的商品，店面開在遠一點，偏僻一點的地方也不會影響生意。因為，想購買這些商品的顧客不會在意偶爾跑一趟遠路，他們在意的是價格、質(zhì)量等其它因素。而快速消費性商品需要頻繁購買，則適合把店址選在人流集中及高流動的地方，比如食品、餐飲、娛樂、日用百貨等行業(yè)。如果無法確定該把店開在什么地方，可以選擇開在行業(yè)店鋪集中的地方，不要以為把店開在競爭對手林立的地方會增加競爭，影響生意，因為，彼此雖存在競爭關系，但同時也為對方創(chuàng)造了更多的潛在目標顧客光臨的機會，只要在經(jīng)營上下工夫，超越對手就可以獲得豐厚的回報，這也是為什么很多同行業(yè)的店鋪寧可花高昂的地租都擠到一條街上的原因，經(jīng)濟學中稱其為集中效應?？匆豢醋约核诘某鞘?，是否有很多飲食街、服裝街、電腦城之類的行業(yè)聚集的地方，而且生意都很不錯呢?這就是商圈集中效應。大量聚集可以吸引大量目標顧客，為了獲得這些顧客商家必須不斷提高服務、提供更好的產(chǎn)品或更低的價格，這種良性的競爭對商家來說是積極有利的。

　　選店址的另一個方法就是跟隨策略，如肯德基緊跟麥當勞，能看到麥當勞的地方一定會在對面或不遠處看到肯德基，這樣的方法適合那些與跟隨對象規(guī)模實力相近的商家，或可以填補強大對手不足之處的商家，否則只會為對手聚集人氣枉做嫁衣。

　　6、店面的裝修

　　店面的裝修要與整體的經(jīng)營定位、風格及顧客的欣賞品位甚至是經(jīng)營理念一致。如迪士尼與星巴克在店面裝修上就截然不同，因為他們的定位、理念、顧客群體都不同?，F(xiàn)在是一個注重體驗的時代，店面獨特、美觀的設計會給顧客留深刻而美好的記億，大大提高顧客的重復光顧及轉(zhuǎn)介紹的幾率。店面美觀獨特的設計對于服務性行業(yè)來說更為重要，而店面的設計上對于大多數(shù)行業(yè)來講，明亮的色調(diào)，會讓人本能的產(chǎn)生好感，盡可能的采用大櫥窗與玻璃門，這會讓路人看到里面的商品和購物的人流，即而產(chǎn)生進去看看與購買的沖動

　　在裝飾材料的選擇上，并非只有使用昂貴的材料進行裝飾才能達到理想的效果。差異、特色才是勝出的關鍵。比如，一家酒吧用1萬只酒瓶來裝飾店面，裝修成本僅1萬多元，可卻給顧客以新穎獨特的體驗并被廣為傳播。

　　7、制定嚴謹合理的章程制度

　　在開店之初就要制定好管理章程與制度，不然當開業(yè)后很容易出現(xiàn)內(nèi)部管理問題，很多店的失敗不是失敗在市場上，而是失敗在內(nèi)部管理上，比如集體跳槽、損公肥私、人力消耗等情況。所以，沒有規(guī)矩不成方圓，必須像國家擁有法律一樣，企業(yè)才能長期穩(wěn)定地發(fā)展經(jīng)營。如果等出了問題在制定嚴格規(guī)范的規(guī)章制度時，大家就都會提出各種疑義，企業(yè)是一個相對國家而言小的組織，但和國家一樣，要靠法律與規(guī)章來約束組織的成員，達到有序和諧的發(fā)展。

　　8、統(tǒng)一的視覺識別

　　應該跟據(jù)企業(yè)規(guī)模的變化來確定統(tǒng)一的視覺識別系統(tǒng)，起家的小店，只要有個固定的招牌就可以，但慢慢規(guī)模不斷擴大，甚至是開始加盟連鎖時，就必須規(guī)范統(tǒng)一視覺識別系統(tǒng)，即簡稱的VI，包括商標、標準字、標準色及實際的應用等。大到招牌小到餐巾紙，統(tǒng)一的視覺形象會給顧客留下深刻的印象，對于連鎖企業(yè)更為重要。這也是企業(yè)邁向正規(guī)與發(fā)展所必須的。

　　9、善于利用各種資源

　　對于剛剛起步的店鋪來說，各種資源相對都很匱乏，此時巧妙整合各種可利用資源可以取得超出想象的收益，如通過精確計算，向廠家爭取更長的帳期，而后在帳期中把產(chǎn)品銷售出去，這就相當于用別人的錢來做生意。網(wǎng)絡資源也可以充分利用，現(xiàn)在很多企業(yè)都在網(wǎng)絡上建立了銷售與傳播的渠道。還可以采用發(fā)展連鎖、委托銷售、利用突發(fā)事件、風俗習慣、節(jié)假日等資源來進行事件營銷，助推企業(yè)發(fā)展。